关于肯德基成功之处 科技论文
论KFC在中国的成功之道
论肯德基在中国的成功之道身为一个中国人，我曾经无数次的问过我自己内心这样一个问题：为什么我们中国的美食不能够走向全球？为什么我们自己的餐饮品牌不能够像肯德基一样可以开遍祖国的大江南北？为什么我们中国的企业不能基业长青？4年前正是带着一个如此简单却又复杂的问题，深入肯德基基层进行为期四年的实地研究。
下面我将通过我理解的“术”和“道”进行一一分析论证，以自己在肯德基的亲身经历和同行中的所见所闻进行交流，将通过专业视角来诠释中国的企业在全球企业中经营管理中的差距。
其实与其说是肯得基等外资品牌打败我们，不如说是我们被自己打败的。
中国人很聪明，做任何事情都喜欢留一手，永远只知道盘算怎样分蛋糕却不懂的如何去把蛋糕做大做强。
永远喜欢把绝密配方掌握在所谓的自己人手里，可悲的是最后还是被自己人所出卖。
外国人做事情喜欢讲究科学性、系统性、公平性，永远喜欢用数据说话，用事实说话。
在他们心中是宁愿相信数据也不愿意相信人言的，在工作当中彼此并不存在交情只有下班后的友情。
中国人做事情的方式很喜欢单打独斗强调个人英雄主义，而外国人更喜欢团队一起做讲究协同作战。
中国人做事情总是习惯性把利益摆在前提，而外国人做事情的总是习惯性的把责任放在前提。
也许正是中西文化中的这种差异，才会导致各自的思维习惯不同。
但是不管怎样，我认为西方的企业在经营方面确实比我们中国人做得好。
值得我们借鉴和学习人家的先进理念，先进的管理方法，通过这种学习可以快速提升我们的综合竞争力，大家一起努力来完善我们中国的餐饮行业以及全体企业的健康发展。
一个企业如果它不盈利，它就没有存在的价值。
一个企业如果没有自己的核心竞争力，在残酷的市场中它就没有一席之地。
所谓的市场无非就是三流合一的综合体现，三流即所谓的：人流、物流、资金流。
人流可以分解为客户、供应商、人才等等。
物流可以分解为原材料，设备等等，资金流可以分解为现金、股票、支票等。
所有的企业在经营过程中无非就是：市场管理、财务管理、人力资源管理、采购与供应商管理、营运管理、品质管理、信息管理等等，下面我也将按上述所说的顺序进行一一分析。
肯德基的成功之处
肯德基的成功之处肯德基成功因素分析肯德基的成功因素是多方面的。
比如,作为一个国际性的餐饮企业,肯德基很好地做到了本土化,将全球化与本土化恰到好处地结合在一起;肯德基的餐厅选址至今未出现任何闪失;肯德基使用一套完整的,经过实际操作、验证的餐厅运营管理系统,以维持高质量的服务;肯德基拥有一套完善的危机管理系统,这样在面对困难时就能够快速、正确地进行处理。
1.全球化与本土化结合。
跨国公司所面临的一个非常重要的问题就是在多元文化条件下,如何克服异质文化的冲突,发挥多元文化的优势,对企业进行有效的管理。
肯德基通过将全球化与本土化相结合,打出“为中国而改变,全力打造新快餐’’”的口号。
肯德基的本土化内容主要包括以下几个方面:首先是人才本土化。
肯德基着力培养和提拔本地人才,从一开始,就聘用一批由中国香港、台湾地区及亚洲其他地区和国家的华人所组成的核心领导层,他们富有激昂的创业热情,并且具备多年的快餐行业从业经验,同时又对中国的语言、文化、地理、历史、风俗习惯比较了解。
正是这样一个既具有行业经验又深刻了解中国市场的领导层,能够在最短的时间内做出最正确的判断。
其次是产品本土化。
中国的北方人偏好牛羊肉,但在中国的南方,猪肉及鸡肉则受到大众的喜爱,总体来看,中国人对鸡肉的需求是大于牛肉的,这也是麦当劳在中国市场不及肯德基的一个原因之一。
肯德基以“原味鸡”名闻世界,但中国人不像美国人那样喜爱鸡胸的“白肉”,因此肯德基从一开始就不断揣摩中国消费者的口味,不断推出了很多具有中国特色的产品:如珍鲜四宝粥、培根鸡蛋灌饼、红萝卜面包、墨西哥/老北京鸡肉卷、芙蓉鲜蔬汤、番茄蛋花汤、盐酥半翅等菜式。
有许多人中国人都喜欢吃辣,肯德基就针对这种偏好推出了香辣鸡腿堡、川辣嫩牛五方、辣鸡翅等产品。
最后是供应商本土化。
使肯德基的供应链本土化,发展本地供应商,能够很好的满足中国人民对饮食的需求,有效的降低采购成本,中国百盛供应链的整合以及本土化在1998年一年就将外购成本削减了近一亿元人民币。
浅析肯德基的成功
在世界的各个角落，在中国的每个城市，我们常常会看到一个老人的笑脸，花白的胡须，白色的西装，黑色的眼镜，永远都是这个打扮，永远就是这个笑容。
而这个和蔼可亲的老人就是我们即将谈到的著名快餐连锁店“肯德基”的招牌和标志。
下面，就请大家跟着2010级国贸（商务）2班刘继卢静卢坤敏罗荣霞罗翼去探寻肯德基的成功之路……肯德基（Kentucky Fried Chicken ），是来自美国的著名连锁快餐厅。
世界上的第一家肯德基由哈兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。
主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。
肯德基的经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。
肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司。
至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。
到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。
一、肯德基的外部环境我们首先来看看KFC 的一般环境，也就是它的宏观环境。
包括：科技技术变革、政策法律变更、社会文化变化、经济环境好坏。
（见图1）图1 一般环境构成图首先，对于快餐业来说，技术发展对该产业的影响并不大，并且也一直处于比较稳定的发展状态，因此不作分析。
而政策法律，对于肯德基来说，早在19世纪进入中国市场的优惠政策已经丢淡，例如多年以来，包括“洋快餐”在内的各类外资企业，不仅在税收方面享受着“超国民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受着“超国民待遇”。
但是这些都是当年中国为了吸引外资加快国内经济发展生活质量提高而作出的决策，而今天，随着麦当劳、肯德基等洋快餐违规用工，以及采用变种鸡激素鸡生产鸡翅、食物中添加过量苏丹红等一系列事件的曝光，洋快餐店开始受到了舆论的批评和食物部门、劳动部门的调查。
一系列真假丑闻使得国家加紧立法，加紧纠察，这注定肯德基的发展将要对某些方面重新审视和调整。
肯德基的案例
肯德基的案例肯德基（KFC）是全球著名的连锁快餐品牌，其独特的产品和服务理念使其在全球范围内拥有广泛的影响力。
肯德基的成功经验不仅体现在其产品和服务上，更体现在其营销策略、品牌形象和企业文化上。
本文将从多个角度对肯德基的案例进行分析，以期能够从中汲取经验，为其他企业的发展提供借鉴。
首先，肯德基的成功离不开其独特的产品和服务理念。
肯德基的产品定位明确，主打炸鸡和汉堡，口味独特，深受消费者喜爱。
同时，肯德基在服务方面也做到了极致，快捷、友好的服务让顾客感受到了家的温暖。
这种独特的产品和服务理念，使肯德基在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了消费者的口碑和信赖。
其次，肯德基在营销策略上也做到了非常出色。
肯德基善于利用各种营销手段，包括广告、促销活动、公关活动等，将品牌形象深入人心。
例如，肯德基在中国推出的“肯德基全家桶”广告，通过温馨、欢乐的形象，成功吸引了大量消费者，成为了中国快餐市场的领军品牌。
此外，肯德基还善于利用社交媒体等新兴营销渠道，与消费者进行互动，增强了品牌的影响力和号召力。
除此之外，肯德基的品牌形象和企业文化也是其成功的重要因素。
肯德基以“家庭快乐”为品牌主张，倡导快乐、友爱、分享的生活方式，融入到其产品、服务和营销活动中。
同时，肯德基还积极参与公益活动，履行企业社会责任，树立了良好的企业形象。
这种积极向上的企业文化，使肯德基在消费者心中建立起了良好的品牌形象，为其长期稳定发展奠定了坚实的基础。
综上所述，肯德基的成功经验值得我们深入学习和借鉴。
无论是产品和服务理念、营销策略，还是品牌形象和企业文化，肯德基都做到了极致，为其他企业树立了良好的榜样。
希望其他企业能够从肯德基的成功经验中汲取营养，不断提升自身的竞争力，为社会和消费者创造更大的价值。
KFC在中国的成功之道
KFC在中国的成功之道在餐饮文化迅速发展的今天,快速便捷成为我们所追求一种用餐方式。
而快餐业的兴起正符合了我们的需求。
作为快餐业的代表领军人物——肯德基,其美观整洁的环境、真诚友善的接待、准确无误的供餐、优良维护的设施、高质稳定的产品、快速便捷的服务的严格标准,注重细节的理念,正是其迅速在中国市场发展壮大的原因。
以下是店铺为大家整理的关于肯德基成功之道，欢迎大家前来阅读!肯德基成功之道管理之道——用标准化化繁为简分享人：餐厅优化部副总裁张朝阳先来想象一下肯德基的日常运作场景：33万名员工，4800余家门店，分布在全国超过1000座城市乡镇。
当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?餐厅优化部在其中承担着重要的职责。
这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。
优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。
肯德基的窍门是3S，即Simple(化繁为简)，Short(言简意赅)，Specific(目标明确)。
在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。
步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。
从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。
同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。
新品上市前，餐厅优化部联合各部门在一家门店由内部员工实景演练。
从厨房物料的摆放、烹制到收银机相关产品按键的设置，逐一检验整体工作流程、动线以及食品安全情况。
直到各部门测试认同后，项目小组要提前90天完成产品的操作图卡、视频光盘，为从事一线培训的工作人员提供便利。
如今借助于企业内部的e-learning平台和微信，相关标准化培训手册可以迅速发送至全国门店，在平台上，管理团队可以实时了解谁在学习，学习的效果如何。
浅析肯德基的成功
肯 德 基
肯德基在世界80个国家和地区拥 有连锁店数仅为 11000多家，而麦当 劳目前在世界 121 个国家和地区拥有 超过30000家店，全球营业额约406.3 亿美元。按理说，这样的实力对比， 麦当劳胜过肯德基合情合理、毫不意 外，然而很奇怪的是，在中国市场， 整个局面却恰恰相反。
进入中国的时机及选址的正确性 一般选址步骤：1.商圈的划分与选择； 2.聚客点的测算与选择。 跟进策略： 因为肯德基与麦当劳市场定位相似， 顾客基本上重合，所以我们经常看到某条街道一边 是麦当劳，一边是KFC。而麦当劳在选择店址前已 经做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可以 省去考察场地的时间和精力，还可以节省许多选址 成本。 进入时期西方文化和中国特色相结合战略的制定 成熟期制定中西方相结合的战略 特许经营方式的建立
肯德基（Kentucky Fried Chicken），是来自美国 的著名连锁快餐厅。世界上的第一家肯德基由哈 兰·山德士于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。 主要出售炸鸡等食品，隶属于百胜。肯德基的经 营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品 重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润 。其发展迅速，到目前为止，已成为中国最大、 发展最快的快餐企业。
供应商。肯德基的供应商主要是食材供应商，因 为肯德基所需的食材是马铃薯、鸡肉、面包、牛肉 等比较没有差异化的食品，因此面临的供应商威胁 并不大。 消费者。主要指消费者讨价还价的能力。虽然不 会出现在肯德基大厅讨价还价的情形，但它更要考 虑的是怎样才能让更多消费者主动进来购买食物。 因此肯德基一直利用有计划的推销活动以及跟进时 尚潮流的食品来吸引消费者。
肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全 世界拓展业务，至今已超过二十年。肯德基1993年 就在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近二 十家加盟餐厅。相比之下，肯德基的竞争对手麦当 劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部都是直 营店，没有一家是特许店。 特许人所具备的条件； 特许加盟模式； 特许费； 合同契约； 培训。
肯德基品牌论文---精品管理资料
肯德基作为一个异域的西方文化品牌为什么能够在中国领跑餐饮业呢?而中国自己却没有一个强有力的餐饮品牌能够，与西方的品牌一决雌雄呢？更不必去说能够渗透到国外的餐饮文化品牌了。
中国的餐饮品牌像全聚德、俏江南、陶然居、小肥羊等也仅仅只是一个小范围地区性餐饮品牌，始终没有走出它原来固有的经营模式与销售模式。
肯德基在中国的快速发展值得我们深刻借整。
一、肯德基在中国的现状。
肯德基早在1973年就进军香港市场,1973年6月,第一家开业，1975年所有进入香港的肯德基餐厅全部关门停业。
原因是:他们只考虑到美国的文化，在香港运用与美国相同的运营方法。
没有认识到香港地处亚洲消费者的文化、口味等于美国不同，与此同时两个国家之间经济发展水平也存在很大的差距。
肯德基提供的产品不适应当地的风土人情,品牌宣传也不符合当地的文化风俗。
肯德基正因为没有深刻认识香港文化与本土文化的差异，盲目使用“自我参照原则”，具有强烈的民族优越感，崇尚个人发展，没有在适当的时机协调两种文化的差异，才会导致进军香港的失败。
认识到以上原因后，肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的北京，以此为起点,肯德基开始摸索，不断了解和适应中国社会和市场，逐步形成了具有中国特色的管理模式，到现在肯德基在中国大陆的连锁店已发展壮大到几千家。
二、肯德基成功策略浅析（一)营销定位及策略准确首先，肯德基以家庭成员为目标顾客，营销的熏点是容易接受外来文化、新鲜事物的青少年。
所以，在儿童身上肯德基花费了大量精力，如在店内开辟儿童就餐区，布置迎合儿童喜好的装饰品,节假日备有玩具礼品等.肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值.其次，在产品方面，肯德基定位于“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”,这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。
60年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿汉堡等,以其独特的鲜香口味广为顾客称道。
肯德基论文
肯德基论文《肯德基的成功之路》摘要：本论文以肯德基为研究对象，探讨了肯德基在全球范围内的成功之路。
通过对肯德基的历史发展、战略构建、品牌经营和全球化策略等方面的分析，揭示了肯德基成功的原因和经验，为其他企业提供了借鉴和启示。
第一章引言1.1 研究背景1.2 研究目的和意义1.3 研究方法和框架第二章肯德基的历史发展2.1 创始人 Colonel Sanders2.2 肯德基的创立与发展2.3 肯德基在美国市场的崛起第三章肯德基的战略构建3.1 产品战略3.2 价格战略3.3 渠道战略3.4 促销战略第四章肯德基的品牌经营4.1 品牌定位与形象塑造4.2 品牌推广与广告策略4.3 品牌管理与维护第五章肯德基的全球化策略5.1 全球化发展背景5.2 进军海外市场5.3 本土化运营策略5.4 全球商业伙伴关系建设第六章肯德基成功的原因和经验6.1 产品创新和品质保证6.2 市场定位和消费者需求洞察6.3 经营模式创新和区域化运营6.4 人才培养和团队管理第七章结论7.1 主要研究发现7.2 研究成果的局限性与展望通过对肯德基的研究分析，本论文主要得出以下结论：- 肯德基的成功得益于其长期坚持的品质保证和产品创新。
- 肯德基善于抓住市场机会，准确把握消费者需求，因此能够不断推出深受消费者喜爱的产品。
- 肯德基在全球化过程中采取了本土化运营策略，通过与本地合作伙伴建立紧密合作关系，有效地融入了各国市场。
- 肯德基重视人才培养和团队管理，建立了高效的运营体系，并为员工提供良好的培训和发展机会。
然而，本论文的研究还存在一些局限性：- 由于数据和信息的有限性，本研究未能对肯德基的战略实施进行深入剖析。
- 本研究主要基于二手资料和文献分析，缺乏一手实地调查和相关数据支持。
- 本研究的结果和结论仅针对肯德基，并不具有普遍性。
展望未来，可以进一步扩大研究范围，深入探讨肯德基的战略实施和市场影响力。
此外，可以采用更多的实地调研和数据分析，提供更具可靠性的研究结果。
肯德基在中国为什么会成功
肯德基在中国为什么会成功行走在以丰富的饮食文化而著称的中国，随处可见的是肯德基的快餐连锁店，它们是如此普遍，以至于一位中国学生留学国外时见到肯德基快餐店竟然有一种“他乡遇故知”的喜悦感。
那么，到底是什么原因让肯德基这个舶来品在中国广受欢迎呢？（Product）肯德基食品的定位为快餐，早期在中国以油炸的鸡腿为主，然后配有系列的以鸡肉为主菜的食物。
当然，为了更好地迎合中国人的饮食习惯，肯德基也入乡随俗地推出了许多新产品，值得注意的是，肯德基十分重视对新产品的研发，而这也恰恰使它一直成为炸鸡行业的领跑者，所以当其竞争对手麦当劳也开始出售炸鸡腿时，顾客们还是首选肯德基，因为肯德基可选择的风味太多了，麦当劳却永远被动地跟在肯德基的背后跑。
肯德基十分注意产品对顾客的吸引力，他没有把美国风全部照搬到中国，而是主动求变，推出了许多款适合中国人口味的产品。
比如其推出的营养早餐，一个洋快餐居然在中国卖起了油条和豆浆，这需要多大的魄力才能完成这一革命性的转变。
这种概念性的转变，体现了肯德基在中国由落脚到融入的过程，是一种扎根的信念。
对于企业而言，首先要有产品，而且是能迎合消费者胃口的好产品，肯德基显然成功地做到了这一点。
(Place）如果说肯德基是中国大陆最大的快餐连锁店应该不会有任何人提出反对意见。
截止到现在，肯德基在中国大陆的连锁店已经超过了2000家，这个数目是其竞争对手的将近两倍，而且每一天都有新店开张。
自从1987年第一家肯德基餐厅落户于北京，这个国际快餐企业就开始了在中国攻城略地式的扩张。
每开500家门店的时间一直在缩短，从十几年到两三年，而且位置从一线城市一直到二三线城市，从沿海到中部再扑向西部，这气势挺像当年的北伐军，不同的是后者后来失败了，而前者的“战旗”飘扬在除西藏外的中国土地上。
肯德基的中国区最高负责人苏敬轼十分重视抢占市场份额，他意识到中国市场具有无限的潜力，凭借着百胜集团这一强大的财源支持，肯德基在中国扩张的步伐越来越快，甚至在一个城市一个区里，为了绝对的市场占有，肯德基不惜让自己的门店相互亮剑见红。
关于肯德基的学年论文
摘要肯德基是来自美国的著名连锁快餐厅，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品，其产品深受广大群众的喜爱。
它的成功的促销策略不仅成功的吸引了广大的消费者，更是众多企业借鉴的榜样。
文章首先对肯德基做了简单的介绍，其次分析了肯德基产品受欢迎的原因及促销策略，最后根据所作分析提出解决方法。
目录引言 (3)1.促销 (4)1.1 促销的含义 (4)1.2 促销的类型 (4)1.3 促销的特征 (4)1.4 促销的作用 (4)2.肯德基的简介 (5)2.1 企业简介 (5)2.2 企业荣誉 (5)2.3 企业文化 (6)3.分析肯德基产品的促销策略 (6)3.1 广告策略 (6)3.2 人员推销策略 (7)3.3 销售促进策略 (7)3.4 公共关系策略 (7)4.对肯德基产品促销策略的建议 (8)4.1 加强宣传力度 (8)4.2 开发新产品 (8)4.3 完善服务体系 (9)4.4 降价促销 (9)结论 (10)参考文献 (11)引言肯德基是来自美国的著名连锁快餐厅，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品，其产品深受广大群众的喜爱。
1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业，至今肯德基已在全中国200多个城市开设了1000多家餐厅，在中国餐饮业遥遥领先。
短短几年时间，肯德基占据了中国餐饮业的绝大部分，其发展速度让人震惊。
本文从肯德基的产品促销策略出发，旨在进一步了解肯德基在中国的消费市场取得巨大成功的原因。
并对它提出一些建议，让它能更好的发展。
肯德基产品促销策略的研究1.促销1.1促销的含义促销就是营销者向消费者传递有关本企业及产品的各种信息，说服或吸引消费者购买其产品，以达到扩大销售量的目的。
促销实质上是一种沟通活动，即营销者（信息提供者或发送者）发出作为刺激消费的各种信息，把信息传递到一个或更多的目标对象（即信息接受者，如听众、观众、读者、消费者或用户等），以影响其态度和行为。
“肯德基”营销成功的启示
“肯德基”营销成功的启示一、“肯德基”产品简介：近年来，隶属于世界上最大的餐饮集团──美国百胜全球餐饮集团旗下的中国肯德基在中国繁荣的经济大环境下，发展迅速，一路领先于中国餐饮连锁业。
1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。
从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。
2011年6月1日，肯德基中国内地第3000家餐厅在上海开业，至此，肯德基在中国大陆的门店已遍及除西藏之外的30个省市自治区的500余个城市。
肯德基以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火直至今日做上中国快餐业的头把交椅。
二、“肯德基”经营成功的原因分析：（一）肯德基具有准确的定位。
1、目标市场地位准确首先，肯德基以家庭成员为目标顾客，营销的重点是容易接受外来文化、新鲜事物的青少年。
所以，在儿童身上肯德基花费了大量精力，如在店内开辟儿童就餐区，布置迎合儿童喜好的装饰品，节假日备有玩具礼品等。
肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值。
2、产品定位准确其次，在产品方面，肯德基定位于“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。
60年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿汉堡等，以其独特的鲜香口味广为顾客称道。
（二）肯德基致力于提升企业名牌想象，提高品牌的美誉度。
在公益事业方面，肯德基把主要精力放在了教育领域。
除在餐厅定期举办的各种寓教于乐的“健康流动课堂”、“小鬼当家——奇奇课堂”等活动外，还设立了“中国肯德基曙光基金”及各种其他专项奖学金。
比如，浙江省内有肯德基餐厅的城市均设立了“肯德基小学生奖学金”，从1997年到2006年，每年的奖励金额达70万元。
青岛的好学生俱乐部在肯德基帮助下创立，至今已发展到270余家学校。
苏州肯德基出资赞助中央电视台书画院，小书画家，夏令营的书画展览。
肯德基案例分析
肯德基案例分析肯德基（KFC）是中国最早进入中国市场的外资快餐企业之一，也是中国快餐行业的领军企业之一。
下面将对肯德基的发展历程和成功之处进行案例分析。
肯德基于1987年进入中国市场，当时中国的快餐市场还处于起步阶段，对外资快餐企业有很大的吸引力。
在进入中国市场之初，肯德基面临着诸多的挑战，如中国饮食文化的差异、食材供应的不稳定等。
然而，肯德基通过不断的创新和适应中国市场的需求，取得了巨大的成功。
首先，肯德基在中国市场的成功主要源于其独特的产品和服务。
肯德基将传统的炸鸡制成了多款产品，如鸡翅、鸡块等，迎合了中国消费者对多样化美食的需求。
此外，肯德基在产品研发方面也不断创新，推出了适合中国口味的产品，如豪华餐、脆皮炸鸡排等。
同时，肯德基注重提供高品质的服务，通过设立儿童乐园、提供免费WiFi等服务，吸引了大量的消费者。
其次，肯德基在中国市场的成功还得益于其强大的品牌形象和营销策略。
肯德基在中国市场建立了年轻、快乐、时尚的品牌形象，与中国年轻消费者的价值观高度契合。
同时，肯德基通过举办各种营销活动和推出不同的促销策略，如折扣优惠、联名合作等，积极提高消费者的购买决策和忠诚度。
最后，肯德基在中国市场的成功还得益于其良好的渠道建设和供应链管理。
肯德基在中国建立了庞大的门店网络，覆盖了大部分城市，并不断扩大规模。
此外，肯德基与多家供应商建立了紧密的合作关系，确保了产品的供应稳定和质量有保障。
总的来说，肯德基在中国市场的成功得益于其独特的产品和服务、强大的品牌形象和营销策略、良好的渠道建设和供应链管理等各个方面的优势。
肯德基通过不断创新和适应中国市场需求，取得了巨大的商业成功，成为了中国快餐行业的领军企业之一。
肯德基成功秘诀
肯德基的成功原因财经故事众所周知，肯德基是一个很成功的餐饮企业，无论是在中国还是在其他国家。
在这里我们可观冷静的分析下其成功的原因，也许不全面，但总还是有很多值得我们中国企业思考借鉴的地方。
我想任何一个企业要想取得长期成功首先是要有优秀的合适的企业文化做支撑，而无疑肯德基在这方面做的非常出色。
一，以人为本外界衡量一家餐饮企业是否成功，往往以能否提供最美味的食品和最好的服务为标准，但在拥有世界著名餐饮品牌肯德基、必胜客的百胜餐饮集团看来，食品服务的背后，更重要的是员工。
当员工有了足够的成长空间，个人努力得到认同，从而实现了自我价值时，企业也就能得到快速充分的发展。
今年三月，无锡、南京两名普通的肯德基餐厅经理潘海霞、许斌及其家人，被肯德基公司总部邀请前往美国接受一年一度的“全球冠军俱乐部奖”大奖。
令潘海霞、许斌没有想到的是，到达美国后，公司总部的接待是“元首级”的最高礼遇：铺设红地毯、高级林肯超长轿车专程接送、公司全球总裁亲临祝贺。
如果说这种礼遇是企业给予员工的一种最高荣誉，那么也从另一方面体现了百胜“以人为本”的企业文化，也就是：员工个人的发展及荣誉与企业息息相关。
潘海霞、许斌对此深有体会。
从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解肯德基餐厅管理的外行人，发展到今天餐厅经理中的精英，每一次职位的升迁，企业都提供了不同的培训课程，并为个人规划了明确的发展目标。
如餐厅服务员新进公司时，每人平均有200小时的“新员工培训计划”；餐厅管理人员则不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路。
当成为餐厅经理后，因其是餐厅直接面对顾客的最重要管理人员，百胜会安排各种有趣的竞赛和活动：如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，也更助长了企业积极向上的风气。
另外，在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商、合作合资伙伴都能有所成长，即“群策群力，共赴卓越”。
肯德基之所以成功
肯德基之所以成功，不仅在于坚持以上这些“洋为洋用”的非本土化经营特征，其进驻中国市场后，也根据中国消费特点，派生了一些更符合我国国民消费习惯的“中为洋用”的本土化改进提起肯德基很多中国人不会陌生。
早在1985年，时任肯德基掌门人迈耶，凭着商人的职业敏感，对人口第一的中国市场产生了强烈的开发欲望。
通过在新加坡等亚洲地区取得的得失经验，深谙经营之道的迈耶，在保持了肯德基传统美国式的准则情况下，吸收借鉴了中国文化元素。
1987年山德士上校微笑着屹立在了北京的前门大街上。
这一站就是20余年。
然而，最让中国快餐业领导者们纳闷的是：究竟是什么原因让这个笑容可掬的洋老头经历20年的商海沉浮，不仅风采依然，更是籍着“它山之石”的中国古训，在神州大地克隆出了近2000个兄弟出来？“是连锁加盟！”中国的“红高粱”创建者乔赢，在快餐市场掘到第一桶金之后，恰如参透了“独孤九剑”的“孤独求败”般的振臂一呼，国内快餐志士应者无数、从者如云，更有诸多媒体摇旗助威。
然而没过多久，“红高粱”终因功力不足而折戟落马，乔掌门也因经济问题锒铛入狱。
“是产品配方！”通过对对手的缜密分析，中国的“荣华鸡”带着必胜的信心站出来了。
尽管这次应者寥寥，然而“荣华鸡”对自己抱有必胜的信心，他们不仅将产品价格定的低于肯德基，更是吸收了其VI理念，力图让自己内部与外部都能够如对手般的整齐划一。
另外，“荣华鸡”还针对肯德基的独门秘籍——“肯德基秘制配方”使出了最厉害的一个杀招：中药配方。
后据有关品业内人士所言，荣华鸡的口味却有独到之处，且无论上海、北京均选址闹市。
那为什么“荣华鸡”最后还淡出市场了呢？依照某位营销From 高人的说法：肯德基是一个企业，荣华鸡最多是个私家作坊。
需要说明的是，在下绝对没有抬高或者贬低什么的意思。
只是希望和各位一样，通过对肯德基的了解与分析，探讨下我国快餐业的未来。
肯德基成功的秘诀其实它自己已经说过，那就是"CHAMPS"即所谓的冠军计划。
肯德基毕业论文
肯德基毕业论文肯德基毕业论文在当今竞争激烈的商业环境中，企业如何保持竞争优势并维持持续发展是一个重要的问题。
肯德基作为全球知名的快餐连锁企业，其成功的经营模式值得深入研究和探讨。
本篇论文将从品牌定位、产品创新、市场拓展和员工培训等方面，对肯德基的经营策略进行分析和评估。
品牌定位是企业成功的关键之一。
肯德基通过多年的市场经验和不断的品牌建设，成功地树立了“快乐家庭”的形象。
这种家庭友好的品牌形象使得肯德基成为了许多家庭聚餐和朋友聚会的首选。
此外，肯德基还注重与当地文化的结合，推出了符合当地口味的产品，进一步提升了品牌的认可度和亲和力。
产品创新是企业发展的重要推动力。
肯德基一直致力于不断研发新产品，满足消费者的多样化需求。
例如，肯德基推出的“无骨鸡”和“香辣鸡翅”等产品，不仅满足了消费者对美味食品的需求，还提供了更便捷的用餐方式。
此外，肯德基还积极跟进健康饮食的潮流，推出了低脂肪、低热量的产品，以满足健康意识不断增强的消费者需求。
市场拓展是企业实现规模化经营的关键。
肯德基通过不断开设新的门店，扩大市场份额。
同时，肯德基还积极寻找合作伙伴，与当地企业合作开设连锁店，进一步提升了市场覆盖面。
此外，肯德基还开展了多种营销活动，如推出优惠套餐、赞助体育赛事等，吸引更多的消费者。
员工培训是企业成功的重要保障。
肯德基高度重视员工培训，通过培训和发展计划，提升员工的专业素质和服务水平。
肯德基还注重员工的激励和奖励机制，鼓励员工积极工作并提供良好的晋升机会。
这种人力资源管理策略使得肯德基的员工保持高度的工作积极性和忠诚度，为企业的发展提供了稳定的人力支持。
然而，肯德基也面临着一些挑战。
首先是竞争对手的崛起。
随着国内外快餐市场的竞争加剧，肯德基需要不断提升产品品质和服务水平，以保持竞争优势。
其次是消费者健康意识的增强。
随着人们对健康饮食的关注度提高，肯德基需要更加注重推出健康食品，以满足消费者的需求。
最后是环境保护的压力。
肯德基经营管理决策的成功之处探讨
肯德基经营管理决策的成功之处探讨摘要：肯德基作为一个众所周知的洋快餐品牌，已经扎根于中国民众的心里。
自肯德基进入中国市场以来，深受大家喜爱，发展迅猛，开了数千家连锁店，迅速占领了快餐业的半壁江山。
肯德基的快速发展得益于它有效完善的管理机制。
本文拟从肯德基的经营决策和管理决策两个方面对肯德基进行分析，深入探讨肯德基成功的战略，以期为其他快餐店的经营提供有效的借鉴经验。
关键词：肯德基；经营；管理一、研究背景目前我们快餐行业分为中式快餐和西式快餐，较为出名的中式快餐有真功夫、永和豆浆等，西式快餐有肯德基、麦当劳等。
他们都采用了规范化的连锁经营模式，彼此之间相互竞争，又互相借鉴经验。
在经济全球化的大浪潮下，随着中国经济水平的不断提高，社会节奏越来越快，快餐越来越受到当代年轻人的喜爱。
提到快餐，我们就不得不提到肯德基。
肯德基在很多国家都是一个很受欢迎的品牌，也是较早进入中国的商业连锁企业。
在跨国的餐饮企业中，肯德基是一个发展很成功的案例，具有很庞大的客户群体，在取得经济利润的同时，对我国其他餐饮店也有很大影响。
二、肯德基对外经营策略分析（一）本土化策略。
1.员工本土化和产品本土化。
肯德基坚持雇佣本地员工是一个明智之举。
首先，对于顾客来说，跟本地员工可以更好地进行交流，避免了语言沟通不畅的情况，减少了由文化差异和碰撞带来的不便，有利于给顾客带来更好的购物体验；其次，对于企业来说，培养本地员工可以大大降低引进外来人才的成本。
同时，本地员工能更好地了解当地市场和人们的消费习惯，有助于企业更好的跟供应商往来，推进企业实现更好的发展。
肯德基是凭汉堡、薯条等西式快餐进入中国市场的，随后，为了迎合中国人的饮食习惯，肯德基推出了粥、米饭、老北京鸡肉卷、豆浆、油条等。
这些产品都立足于中国，不断推陈出新又不失特色，受到了中国大众的一致好评，增加了肯德基的销量。
2.选址合理化策略。
肯德基通过人工测算和电脑测算相结合的方式进行选址，具有很强的科学性。
浅谈肯德基的连锁经营(本科生毕业论文)[管理资料]
![浅谈肯德基的连锁经营(本科生毕业论文)[管理资料]](https://img.taocdn.com/s3/m/8a9e254c0029bd64793e2c3f.png)
摘要21世纪是一个变幻难测的世纪，科技的飞速发展，知识更替日新月异，经济的全球化，促进了现代商业的形成与发展。
希望、困惑、机遇、挑战。
随时随地的都有可能出现在每一个投资者身上。
如何寻找一种有效的经营模式能使自己在激烈的竞争中立于不败之地，已成为投资者的首要任务。
随着商业的不断发展，作为第三次商业革命的连锁经营已被广大市场经营者所认可。
连锁经营顾名思义：即形成一个商业联合体。
20世纪80年代，我国开始发展连锁经营。
尽管起步比国外晚了一个多世纪，但短短30年便普及大江南北。
1987年底，第一家肯德基店进驻中国。
当时人们并没有意识到那正是连锁经营商业模式的“特许经营”在中国发展的起点。
然而正是该店的成立让特许经营在中国以意想不到的速度飞速发展，取得了有目共睹的成就。
为分析肯德基连锁经营成功发展的原因，并以从中发现肯德基在它的品牌加盟，经营战略等方面存在的问题为目的。
结合我在大学期间在肯德基兼职工作的一些经历：本文首先提出了连锁经营的基础理论，其次简单介绍了肯德基的连锁经营现状、优势、以及带给我们的思考。
接着根据上面提出的问题深入分析，详细指出了肯德基在连锁加盟中的弊端，以及在管理中存在的问题。
最后本文针对以上问题做出解决方案并深入总结。
本文通过对肯德基的分析，使我们清楚认识到如何做好连锁经营。
肯德基的连锁经营是我们能够贴身体会的连锁经营实例，通过对该理论的研究，对我国连锁经营发展具有重要的意义！关键字：现代商业，连锁经营，特许经营，经营战略Abstract21st century is the century of ever-unpredictable, the rapid developments of science and technology、knowledge changes with each passing day, the globalization of the economy and promoted the formation and development of modern business. Hoping confusion, opportunity and challenge, anytime may appear upon each investor。
肯德基论文
肯德基战略管理过程分析从2008年开始，肯德基开始全面实施本土化战略，在中国市场近2000家餐厅中，蒙牛牛奶将加入其产品线。
原本火爆的快餐市场又面临一场新的战斗。
而国内品牌真功夫为在港上市“搭梯”，正酝酿店面升级，已采用全球餐饮先进操作系统。
未来几年中国的快餐市场仍然充满机遇，快餐需求走向多样化，快餐企业经营空间不断拓宽，外延日趋扩大，服务领域更加宽广：快餐连锁店持续发展，店态风格更加丰富，连锁经营稳步推进；团体供餐异军突起，专业公司不断发展壮大，成为市场新的亮点；各地早餐工程纷纷启动，一批快餐连锁企业担当主力，迅速崛起；送餐和外卖发展势头强劲，市场需求不断增强，前景广阔；快餐食品加工发展速度加快，积极开拓面向家庭的需求服务，受到欢迎；快餐的休闲、便餐色彩有所强化，企业开拓创新与延伸经营力度加强，显示出我国快餐业发展的生机与活力。
而今即使面临着不期而遇的金融危机，快餐行业依旧加紧它的本土化步伐。
提到快餐行业，不得不想到的是进入中国最早，在中国发展最快最广为人知的白色胡子老人——肯德基一、企业环境分析对于肯德基来说，它的战略是计划，也是模式，是观念，也是定位，更是一种计谋。
每年百盛集团以及肯德基总部都会事前、有意识的制定目标和行动方案，细至每一个分店当年要举办的推广活动都会有一套统一的计划。
而肯德基也总是围绕着它的每一个计划方案来配置它的资源，如管理者的派遣转移等。
肯德基每年的不可间断的培训以及企业文化熏陶培养出一个个能适应环境、对环境做出决策的管理者。
同时，更加明显的是，肯德基每年所做的行动无一不是为了战胜它的竞争对手而设计的！（一）企业外部环境分析产业环境1、同行竞争。
众所周知的麦当劳是它的最强劲对手，其次在南宁市场还有德克士、、开心吧等。
显而易见的是，在南宁市场的快餐行业里，竞争者众多，并且由于经济危机的影响，行业当下增长数度缓慢。
但比较乐观的是，作为以鸡肉为主的西式快餐肯德基来说，在产品差异化上还是有一定优势的，并且由目前的情况来看，推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店之一。
肯德基的成功分析
1 . 餐饮霸主麦当劳 2. 国内知名快餐企业快速发展（福建沙县小
吃、......）
3.百胜集团内部的竞争（必胜客、东方既白）
产品生命周期分析
首先是导入期时，主要的战略为引入西方式的全 新的快餐服务体系和餐饮理念。
1．以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经 营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁 卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。 2．一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进 行多方面各层次的培训。 3．肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重 发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了 营业高峰期服务的正确和迅速。 4．优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望 得到的服务要多。
在成熟期，制定了中西方相结合的战略
1．肯德基聘请了 10多位国内的专家学者作为顾问， 负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种。
2．肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会， 研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产 品，以进一步做大市场。
特许经营
肯德基以“特许经营”作为一种有效的 方式在全世界拓展业务，1993年开始尝试在 中国开展特许经营，经过一段时间沉默之后， 自2000年起，肯德基在中国特许经营只采取 “不从零开始”一种形式，“特许经营”是 肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具 有“中国特色”。
★神秘配方
香辣鸡翅、原味鸡块、鸡腿汉堡 ……美味、 香酥、可口的炸鸡让人回味不尽，百吃不厌。 1930年的时候，山德士用 11种香料调味品配出遍 及世界的肯德基。随着肯德基的不断壮大和发展， 这些配方都是通过计算机进行调配，而这 价值百 万美元 的11种调料配方放在 路易维尔 安全的地方， 一个银行的保险柜里，不为世人所知。
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科技论文学院:应用技术学院班级:09机电02班姓名: 朱利超学号:30912030212肯德基的成功之处摘要：肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业,肯德基的名字KFC,是英文Kentucky Fried Chicken的缩写,这个标志已成为全球有口皆碑的著名品牌。
1952年,首家被授权经营的肯德基餐厅建立。
关键词：人才本土化，团队与精神，连锁经营。
引言：肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC。
是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。
主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。
肯德基是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有1000余家餐厅。
严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。
肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐厅TACO BELL 以及A& W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一——百胜餐饮集团。
作为世界上最大和最成功的连锁快餐企业之一，肯德基成功的秘诀之一是：永远向充满朝气、勇于挑战自己的年轻人敞开大门，并注重对员工的培训，鼓励员工和肯德基共同成长。
我们欢迎您成为这个充满活力与理想的的一员一、肯德基进入中国的基本情况肯德基于1987年进入我国以来，肯德基在中国的发展实现了三级跳：自1987～1996年的头9年以年均11家的速度发展了100家连锁直营店；在1996～2000年的4年间年均发展75家；2001年以来，以年均150家的发展速度加快了在中国的扩张，同时在部分中小城市开展了特许加盟业务。
截止到2004年6月连锁店总数发展到1100家，其中上海、北京两市已分别达到100家规模。
2003年中国肯德基实现营业额84亿元。
连续多年以餐厅数量最多、营业额最高而居中国餐饮业百强之首。
二、肯德基在中国的发展经验（一）实施本土化战略肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了以满足中国消费者需求为核心的营销战略。
1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市场特点的优势。
目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的总经理。
其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理”和“餐厅经理”，全部本土化。
2、产品本土化。
有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。
“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。
3、供应商本土化。
有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。
2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部产自中国。
4、健康理念本土化。
将中国的均衡膳食健康理念运用到产品的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。
不仅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。
5、企业形象本土化。
坚持友善政府、友善民众、关爱社会的战略，努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象。
积极参与中国的希望工程和建立曙光助学基金等多项公益活动，向人们传达关爱社会的企业文化。
目前中国肯德基累计捐款已经超过6000万元。
（二）推行标准化体系肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠。
使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最常惠顾的”知名品牌。
1、食品品质标准化。
重点控制三个环节：一是原材料质量关。
从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个方面对供应商进行星级评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。
二是工艺规格关。
所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。
如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。
三是产品保质期。
如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为15分钟；炸薯条的保质期只有8分钟。
2、服务质量标准化。
强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。
把是否具有微笑服务意识当作录用员工的重要考核内容，并对新员工进行近200个工作小时的培训，确保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
3、就餐环境标准化。
强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。
细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检查等都有详细和明确的标准及要求。
4、暗访制度标准化。
在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题，一旦失分，各级管理人员就会立刻检讨原因，并采取行动进行整改。
（三）发展连锁经营连锁经营、特许加盟是肯德基理想的扩张模式，具有“竖可传代，横可复制”的发展优势和成熟标准，但肯德基在中国的连锁发展却是非常理性的。
从1987年至1996年9年的时间里，肯德基坚持以本地需求为导向，努力解决水土不服，谨慎小心地在中国发展了100家连锁店；而在其后的8年多时间里，则以加速度复制的方式迅速扩张。
实施“不从零开始”的特许经营，将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者，其特点是订立10年以上的合作关系，“扶上马，送一程”，加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练及管理员工的工作，降低了风险，提高了成功的几率，确保了连锁发展，更确保了品牌不受损害。
加盟店的成功与否，取决于肯德基对加盟者的悉培训,加盟者先被要求参加为期13周内容广泛的培训项目，通过培训将掌握经营一家肯德基餐厅所需要的能力。
加盟商接手餐厅后，还要安排长期的餐厅管理实习。
（四）建设企业文化肯德基注重利用企业文化统一公司的经营理念，不断增强企业的团队聚合力。
1、餐厅经理第一。
把餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键，只有一线的餐厅经理都形成了高素质的‘连锁’，整个肯德基才能实现真正意义上的核心‘连锁’。
该公司有针对性的辅导、训练餐厅经理不断掌握技能和经验，每年举办餐厅经理年会，提供交流平台，使经理们感受到公司的高度重视，进一步激发了高度的责任心和使命感。
2、群策群力、团队合作。
每年举办“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣讲活动，由高层管理人士任讲师，宣讲取得的工作成绩，传达未来的工作目标，以鼓舞士气、增强团队的合作力及凝聚力。
3、鼓励先进、表彰杰出。
不断对优秀员工进行表彰和认同。
如针对开发人员的“红砖奖”，意为表彰市场开发的基石作用；“创意奖”是对有奇效的营销创意进行奖励；而集团大中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”，则突出对公司发展有持续贡献和长久的影响力。
（五）强化员工培训在人力资源上注重寻求适应企业发展的员工，不断强化教育与培训，并建立完善的考核体系。
1、寻求适应企业发展需要的员工。
具有一套科学的人员招募体系，着重观察候选人员是否“合适”、有否完成招募职位所要求的潜质、能力和综合条件。
2、教育与培训。
建有完善的教育发展系统，从见习助理、助理、餐厅副理、餐厅经理到区经理，每一职位的升迁都有不同的培训课程。
如见习助理要学习工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系管理技巧和知识等，着重提高工作能力，强化企业文化教育。
3、员工绩效评估。
对餐厅员工和公司管理者都有不同的绩效考评体系，如管理人员每年要按岗位职责订立自己的“蓝筹”（具体、可行和可衡量的工作任务）计划，人力资源部门依据“蓝筹”进行考评，并根据考评结果决定晋升和薪资调整。
坚持用人标准，对不适应工作需要的，又没有改进意愿或确属能力达不到的，将会解聘或降职使用。
（六）建立连锁保障系统肯德基高速度成功扩张，主要得益于其职能部门提供的完整明晰的策略、翔实准确的资料数据、严谨高效的系统和科学实用的工具。
其特点是强化组织、分工合作、确定制度、应用工具。
1、完整的开发策略。
肯德基在实践中形成了较为科学的开发策略：集团开发组织与各公司开发部门紧密配合，根据中、远期目标和短期指标，对各城市评估，确立开发的先后次序；对不同商圈评估，根据其特点进行开发选址。
2、科学的开发系统。
新餐厅的开发工作由总经理挂帅，开发部经理牵头，财务、营建、营运等部门经理参加。
选址决策一般通过地方公司和总部两级审批制，从而确保科学决策。
开店小组定期召开会议，根据开发进度开展相关工作，研究解决方案。
选址分三步进行：首先是市场调查，进行“开发网络规划”，确定优先顺序；其次是划分与选择商圈，根据商圈的稳定度、成熟度和市场定位确定开店重点或主要目标；再次是聚客点的测算与选择。
3、科学的开发工具。
肯德基制定了整套的开发手册，对过程中的不同阶段和环节都有各种表格与数据供开发人员对照使用。
三、肯德基的企业文化肯德基是百胜餐饮集团旗下一个最着名的品牌，“餐厅经理第一”便是百胜集团多年来树立的一个最重要的企业文化。
切莫小看这简短的六个字，这可算是百胜集团的一句“六字真言”。
首先“餐厅经理”意思明白无误，所以解析这句话的关键就在于“第一”。
“第一”在历史上衍生出许多词，如：桂冠、鳌头、夺魁、领衔等；另外它还具有重要的社会效应，通常人们对那些处于第一的人或事更关注、向往，并产生深刻的记忆，所以“第一”具有重要的社会价值。
现在再回到句子，仔细揣摩便会发现其中蕴藏两层涵义。
一层涵义是：餐厅经理对企业的贡献、作用第一，对餐厅的管理所肩负的责任第一。
从中可看出百胜集团对“餐厅经理”这一岗位是何等的重视。
换言之，在肯德基身为一个餐厅经理，其价值是最被企业所认同的，这也意味着餐厅经理将获得较高的薪资待遇及企业奖励。
“餐厅经理第一”的另一层涵义是：餐厅经理要做到第一、保持第一，并且告诉普通员工：只要成为第一，就能做餐厅经理！这样，在肯德基公司内部便形成了一种良性的、强势的竞争机制与氛围；这对于公司可起到积极地、提高生产率的作用；而对于员工个人，则将促使员工去改变自我、重塑自我，并通过不断提升、完善自我而最终使自己达到在一个行业卓越的地步。
“群策群力，共赴卓越”是百胜餐饮集团树立的另一个企业文化，同时也是令人深为佩服的一个文化。
因为从中可看出，百胜集团已不只把经营管理着眼点放在自身，而是放在包括企业、员工个体、协作厂商、合作合资伙伴等的整个产业链。
一个卓越的肯德基尚算不得卓越，百胜眼里的卓越是：在远景目标的引导下，通过沟通、彼此积极配合与共同努力，要让整个产业链这个大团队共赴卓越。