房地产关键流程优化建议

参见各部门工作制度
开
发
业
务
本次流程优化工作主要涉及公司整体经营层面流程和业务流程部分，
流 程
对于部门工作内部流程以各部门制度文件的形式体现
前期 决策
成本控制 资金管理 公司经营计划与预算调整流程
•开发业务 •经营业务
开发项目确定流程 项目核心人员任免流程
字体为红色的流程为本次建议 稿中涉及的流程
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追踪
投资 决策
规划 立项
设计 招标
确定规划 设计方案
开工
预售
竣工验收
市场策划阶段
市场调查 咨询
方案设计阶段
规划设计 施工图设计
项目施工阶段
建设施工 工程监理 设备材料
销售与服务阶段
销售公司
物业管理
房地产将开发链 中的诸多重要环 节外包
外包商选择
外包商控制
外包商事后管理
• 有效通过招 投标而选择 了一些环节 的外包公司
确定营 销方案
施工、监 理招标
规划方案设计
项目资金 预算
初步设计 扩初设计
施工图设计
洽商 变更
进度 控制
资金 控制
质量 控制
竣工验收
售房
物业服务
•重大设备、材料采购流程 •项目整体验收流程 •项目部专业人员调配流程
• 客户接待流程 • 预定流程 • 退定流程 • 认购流程 • 签约流程 • 换房流程 • 退房流程 • 按客户需求施工变更流程 • 入伙服务流程 • 客户投诉处理流程
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在投资决策阶段，公司职能部门缺乏判断能力而对决策作出支持， 公司主要依赖外包公司和核心团队而作出决策控制力度不足
投资决策阶段
市场策划阶段是整个项目开 发的最关键阶段，很大程度决 定了项目的成功与否
可是
“前期市场策划更多由远嘉主 导，对客户需求的分析把握 市场开发部缺乏过程控制”
-----员工访谈
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目录
¶ 房地产流程体系诊断 ¶ 流程优化的原则和目标 ¶ 关键流程优化方案
• 房地产流程体系描述 • 关键流程的优化建议 • 关键流程的操作规范
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房地产的流程体系
公
房地产的流程体系包括：
司
整
•公司整体经营流程
体
业务流程：
经 营
1. 开发业务流程
流
2. 经营业务流程
程
部门内部工作流程：主要为各部门内部工作制度，
本次流程重组工作中将优化《经营计划与预算调整流程》 《项目投资收益预算流程》
预算管理不严格，更多依 靠核心领导人员的个人责 任心控制为主，未在公司 形成体系 ——创业期的典型特点
公司业务发展模式导致运 营系统重点在于追求效率、 品质而一定程度牺牲收益 为特点 ——抢时间、建品牌；
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公司上下已经充分意识到在开发业务流程中各个环节中存在着一 定不足
方案设计阶段
总
项
工
目
办
部
国外规划设计
公司在规划设计阶段缺乏有效质量控制能 力，处于协调国外设计公司与国内设计公 司争端的被动局面。
国内扩初设计
本次流程重组工作中将优化《项目设计流程》 9
在建设施工阶段没有对更多的客户需求作出反应而形成内部质量 标准
项目施工阶段
总工办
缺乏规范 体系
质量监管
监理公司
施工单位
• 房地产没有建立有效的成本控制体系
• 对下属子公司的经营管理上“行政管理”为主；
• 融资渠道不稳定造成资金成本高，另外专业职能、 经验不足也是主要原因
支持体系
资源配置
管理制度
• 业务高速发展，没有固化流程可以使项目知识技 能、经验教训得到积累
4
过去快速发展的业务对预算制定的准确执行要求不高，目前的公司 计划预算更多依赖公司核心层责任心控制，未形成公司保障体系
• 对于外包环 节中的子公 司控制不足
• 没有规范的 质量控制体
系来管理外 包供应商
• 有事后管理 的相关制度，
但有待系统 化
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知识管理体系薄弱，使项目中的知识技能、经验教训难以得到 积累和共享，将成为影响房地产发展的瓶颈之一
•OA系统并没有完全建立起知识管理的基础平台 •没有规范流程积累项目经验，更多依靠关键业务人员 •领导层、多数员工仅初步形成知识管理意识
规划要点 规划条件
规划方案设计
项目建议书 四源、市政、电信方案
项目预算方案
项目资 金预算
审定方案通知书
初步设计 扩初设计 建设用地规划许可证 规划方案 单体方案
施工、监 理招标
工程预算
监理、施工合同 招投标手续
节能、绿化手续 四源、电信、市政等手续
施工图设计
施工图方案 开工证 建设工程规划许可证
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关键流程输入输出重要信息描述（续）
一级流程
二级关键流程
项目实施
洽商 变更
投资 发展
投资项目跟踪流程
资本 运营
存量资产、控股，参股公司股权处置 流程 董办事务处理流程 战略伙伴选择、引进流程 中介机构联络、选择、配合流程
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开发项目业务关键流程层级划分
一级流程
二级关键流程
项目决策
开发项目确定
项目核心 人员任免
部分三级流程
本次流程优化工作涉 及的流程以红色标注
方案设计
项目实施 竣工销售 客户服务
项目部
难以有力 监管
质量不能 完全满足 客户需求
• 不能只依靠监理公司而完成项目质量控制 • 公司自身应该建立质量控制标准，在运作流程中设置质量控制点
本次流程重组工作中将优化《施工、销售进度配合流程》 《重大设备、材料采购流程》
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营销、施工环节的脱节和对销售及售后服务环节的有效管理是 房地产急待解决的问题
的参与质量工作，但全面抽查需要考虑成本。
销售与 客户服务
• 客户服务中心的定位不清楚 • 在项目部与远嘉交工的期间我们遇到很多服务不到位的情况 • 层高的问题主要是销售人员混淆了—净高与层高的概念，层高当然比净高要高；但在同一
房间中出现不同净高的问题，属于工程质量控制不严的结果
在充分考虑原有问题的基础上，结合公司未来战略和核心流程，咨询工作小组提出了新的
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本次流程优化的目标
•各部门在调整后的组织结构框架下能迅速开展工作 •充分考虑公司信息化的接口 •在业务开发全程贯穿客户的需求 •强化职能部门在前期决策的作用 •有效衔接规划设计和施工图设计 •建立动态监控、调整经营计划与计划预算的体制 •有效的管理监理、销售等外包环节 •强化客户服务中心的作用，规范其重要作业流程
开
发
业
营销计划制定流程
务
售房流程
流 销售 程 及客
户服
务
• 客户接待流程 • 预定流程 • 退定流程
• 认购流程
• 签约流程
• 换房流程
• 退房流程
▪ 按客户需求施工变更流程
• 入伙服务流程
• 客户投诉处理流程
物业公司管理流程
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经营业务关键流程
经 营 公司 业 战略
务
流 程
经营 调控
经营投资决策流程 管理提升配合、实施流程 控股、参股公司投资管理流程 控股、参股公司日常管理流程 公司战略拟定流程 年度经营计划拟定流程 投资研究分析流程 开发项目监控流程
组织结构调整建议，并经董事会批准实施
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从项目流程各环节看最终市场表现能力不均衡，并且本部自身能力 有很大欠缺
房地产运作能力
评价图
外包公司的运作能力
目标水平 市场平均水平 最终市场表现
项目 研究
投资 决策
设计 规划
施工 建造
销售
物业 管理
• 房地产项目研 究过于依赖外
包环节，自身 缺乏判断能力
• 房地产领导 核心的投资 决策能力较 强，历史上 取得良好效 益
公司整体预算 •公司业务战略目标不清晰，导致预算制定缺乏指引； 使预算难以在公司整体规划下进行 •各个部门在缺乏公司要求和预算标准的情况下制定预 算，预算的合理性难以保证 •公司层面与各个部门就预算沟通不够，而是由高层自 行修改 •预算没有滚动调整， 执行不严格
项目预算 项目预算一次性制定，缺乏动态调整
开发业务关键流程
开
发
业 方案 设计方案确定流程
务 设计
•规划设计确定流程
流
•初步设计
程
•扩初设计
•施工图设计流程
项目 实施
项目资金预算流程 选择工程监理流程 选择施工单位流程 重大设备、材料采购流程 施工质量控制流程
•供应商管理流程 ▪洽商变更流程 ▪项目整体验收流程 施工资金管理流程 •单项工程结算流程 施工、销售进度配合流程 项目部专业人员调配流程
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关键流程输入输出重要信息描述
一级流程
二级关键流程
项目决策
项目Leabharlann Baidu息
开发项目确定
项目核心 人员任免
开发项目可研建议书 开发项目可行性运作方案 董事会决策
方案设计
进度要求 定价体系
确定营 销方案
营销方案
规划方案设计
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关键流程输入输出重要信息描述（续）
一级流程
二级关键流程
方案设计
确定营 销方案
初步可研 初步规划
工
市程
财
场技
务
意术
意
见意
见
见
开发 各部 门对 外包 质量 管理
外包公司研究数据支持
相应部门参与不足及 专业职能部门的判断 能力不足是房地产未
来发展的瓶颈和风 险
本次流程重组工作中将优化《开发项目确定流程》
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房地产大胆引进的国外设计有效的提升了企业品牌和产品竞 争力，但同时在国内、国外设计没有形成理想的衔接
业务流程
项目运作流程
质量 资金
外包
管理 成本管理 知识 管理
管理 管理
开发主业
各子公司运作
购并交易流程 经营管理流程
资产运营
• 部门划分专业导向不清，没有关键节点控制，职 责不清而形成层层上报机制，造成流程复杂化
• 房地产对开发价值链中的前期策划、工程监理、 销售等外包环节并没有形成最有效的协调管理
房地产目标
•知识管理现状已不能支撑高速发展的趋势
房地产现状
知识运用创新 知识传播共享
资料管理
知识汇总、加工积累
知识管理成长阶梯
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目录 ¶ 房地产流程体系诊断 ¶ 流程优化的原则和目标 ¶ 关键流程优化方案
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流程设计的原则
•打破部门设置屏障，以开发项目为中心，建立一定授权体系， 建立团队来组织流程 •在业务全程中贯穿满足客户需求的思想，迅速把握客户的需求 并立即作出反应 •优化信息通路并建立适当的监控机制 •结合公司组织结构和人力资源现状 •关键运营活动每一步有章可循，责权清晰
设计 施工
• 总工办不参与产品开发，使得工程人员与市场有脱节，另外总工办的人员对市场的把握能力尚有 欠缺；
• 国内外设计的接口不好 • 前期设计时间延误的原因还在于前期策划中营销策划、开发及设计分别为远嘉、市场开发部及总
工办负责，三条线衔接不畅
• 项目经验无法积累传递 • 市场的需求不能很快反应到工程部门 • 工程质量的控制主要由监理公司负责，但监理公司是抽查，对质量控制不够严格，我们应更多
运营系统现状
➢ 运营系统多变、缺乏稳定性 ➢ 高层运作理念领先 ➢ 开发运营系统相对不能适应业务快速发展 ➢ 非开发业务管理管理缺乏针对性、方向性
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业务发展快、组织划分专业化导向不足且多变从而房地产的运营 系统已经不能适应未来业务高速发展的需求
目标体系
计 划 预 算
公司整体预算 项目预算
• 目标体系不明，预算制定及控制责任集中于领 导团队，没有落实于职能部门，事后弥补多于 事前规划
访谈中听到的声音
前期 决策
• 公司的市场调查一般是在立项之后才进行，但只是针对一个项目，缺少连续的积累。
• 远嘉参与项目开发的全过程是正确的，但是远嘉与市场开发部的关系定位不清以及远嘉公司市场 运作能力不足
• 需要加强项目前期的专业力量：项目的规划设计职能在总工部，但是该部门缺乏专业的技术人员， 实际上规划设计由销售子公司主导，对规划设计当中可能出现的问题和成本在事先没有监控机制， 也无法建立产品研发方面的核心竞争力
销售与服务阶段
没有对销售形成标准化要求
项 目 部
没有反馈机制
销 售 公 司
不了解销售的承诺 不了解客户的需求
过多承诺 不了解工程施工要求 不了解工程现场情况
本次流程重组工作中将优化 《重大设备、材料采购流程》 《售房流程》 《按客户需求变更流程》 《客户服务流程》
物 业 公 司
专业化能力不足
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目前房地产对开发价值链中的前期策划、工程监理、销售等 外包环节并没有形成最有效的协调管理
机密
地产开发有限责任公司关键流程优化建议
2020年3月16日
目录 ¶ 房地产流程体系诊断 ¶ 流程优化的原则和目标 ¶ 关键流程优化方案
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房地产业务模式的演变决定了运营系统的现状
业务模式
• 开发业务采用项目驱动模式， 目前扩展十分迅速
• 围绕开发业务逐步形成多种 业务的子公司组合
• 适应市场环境而不是做行业创新者 • 暂时牺牲利益 • 保证品质 • 努力建立品牌 • 开发相关多业务试探
• 有较领先的 • 施工建造公司 • 销售公司（远 意识借助国 能力在市场上 嘉）有一定的 外设计理念， 差异不大，房 能力，但房地 但对外包管 地产自身管理 产自身缺乏控 理能力不足 能力应有提高 制管理能力
• 已经意识到 物业的重要， 公司投入也 较大但物业 公司的能力 素质仍不足
房地产开发属于资源整合整合性行业，各环节都存在利用外包公司的可能，公司整体市场表现 是公司自身能力与外包公司能力的组合，要求房地产开发公司有较强的外包质量控制管理能力