{团队建设}领导团队能力

（团队建设）领导团队能力

领导团队能力

GE团队领导案例：让每壹个员工发展自我的领导力讲话不疾不徐，娓娓而谈的鲍勃-科卡伦(BobCorcoran)谈到GE的领导力发展的话题，镜片后的眼睛里光芒闪烁。“我们很少招募只有专业知识而没有领导力的人。”他的观点非常鲜明。鲍伯-科卡伦已经为这家公司服务将近22年,自言“像壹场漫长的婚约”。

他于通用电气公司(GE)担任“首席教育官”(ChiefLearningOfficer，CLO)，这个职位于大多数公司是很少见的。

于领导力发展的系统和文化历久弥深，壹定程度上能够说，公司已经把这壹点当作战略发展的壹个侧面，而并非壹般意义上单纯的人力发展。

领导力和自我领导力

GE每年均招募大批的年轻毕业生，有工程、销售、财务等各方面的人才，公司会去仔细观察，发现他们的潜能，培养他们的领导力。“我们很少招募只有专业知识而没有领导力的人。”科卡伦说。他的理解中，壹个好的领导人绝不只是规划前景，而会给团队壹个明确的目标，提供充分的资源，给员工充分发挥自身能力的自由，能激励别人去达到大伙共同的目标，这个人仍要有出色的影响力，具有热情和激情，能令大家热爱自己的工作，自觉为公司的目标努力奋斗。

“另外，壹个好的领导人绝不是机械地教下属怎么做事，

而会启发他们思考，给别人留下发挥潜能的余地，而且让员工感受到你对他们的关心。”

基层员工的领导力何以得到体现呢？科卡伦对这壹点的回答是，对领导力的理解并非那么狭窄，并不是只有于领导岗位上的人才需要领导力，壹个基层的员工也应该具有自我领导力，对自身具有高标准的要求，不断学习，并对工作保持热爱之情。

公司需要愿意挑战自我的人。那些乐于学习和迎接挑战、自我要求比较高的人会以身边优秀的人们作为尺度，渴望做得更好，所谓见贤思齐。于GE，工作并不容易，竞争和挑战的氛围很浓，公司需要发现能够自然适合这种文化的人。比如于壹场考试中，如果测试的结果相当理想，已经处于前面5%的水平，仍会有些学生并不满足，会重新审视试卷找出错误，有时他们会经过反复核算，坚信自己是对的，然后找到教授加以证明。“我们喜欢这样的人，我们寻找这样的人，因为他们具有最大程度的自觉。”

员工获取的不仅是知识，更有智慧

科卡伦认为，从长远来见，壹定要关注企业所赋予员工的价值，他们从职业生涯中得到的不应仅是某个方面的专业知识，仍要拥有智慧，而后者更为重要。他的理解，只有于实践中遇到了问题并加以解决，才会得到智慧。“打个比方，如果告诉壹个俩岁的小孩子，别碰炉子，说上壹百遍，他记

住了，就会得到知识；但如果他碰了炉子，烫疼了，这时得到的就算是智慧了。

”科卡伦笑着说。最佳的学习方式就是亲自去做，而不是坐于教室里等着被告知该去干什么。GE很多时候会把事情交给员工去做，加以进壹步的关注，留意他们的反馈，鼓励员工于做事的过程中进行探索、去挑战自我，犯错误也是学习和发展的机会，但要有机制的保障，有问题及时发现，及时处理，并设定固定程序，防止这样的错误再次重复。

“壹个员工于工作中犯了错误，我们不会生气；但如果于相同的情况下再次犯了相同的错误，我们会非常生气，因为这意味着他没有思考和进步。”

过去，GE的员工有更多轮岗的机会，让他们于不同的位置上尝试，不过当下岗位的更换不再那么频繁了。科卡伦对这壹点的见法是，频繁的轮岗于壹定程度上会影响某个专业方向上的沉淀和积累。“许多人讲起话来，乍壹听像是达到了对总经理的要求，各种话题均能谈及，但缺乏真正的深度，只适合于社交场合。”

希望于短期内迅速成才的想法是错误的，职业经理人需要于实践中不断磨炼。每年GE用于教育培训方面的花费大约10亿美元，于公司内部提供6000多种课程。于培训项目中的老师，壹半来自高校和咨询公司，另外的来自公司内部，往往是各个职能部门的领导人。学院派的概念、理论和模型

能够给人相当的启发，但他们并不接触真切的公司实务运作，而各个部门的领导人就能够更好地讲授如何把这些理念应用于实践中去。

案例：如何转变团队领导管理方式

老刘是壹家大型房地产开发企业的设计部总经理，公司总裁刚刚组织召开了壹个新项目论证会议。会议壹结束，老刘拿着壹大叠文件匆匆忙忙地跑回自己的办公室，壹边仔细地对阅读文件，壹边拿着笔于笔记本上写着；过了壹会儿，老刘又拿着文件和笔记本冲出办公室。

老刘快速地走进小李的办公室，小李正于忙着另壹个项目的设计，这个项目非常急迫，以至于小李有好几个星期均没有休息了，到当下整个设计任务才进行到壹半。老刘走近小李，把文件往小李的桌子上壹放，打开笔记本，就讲开了，壹讲完，小李刚想说点什么。老刘挥挥手，就收起资料往外走，而且，壹边走仍壹边叮嘱小李要放下手上所有的事情，抓紧时间做刚安排的工作；然后，老刘旋风般地走下楼，进行小林的办公室，同样地对小林讲了壹遍，留下壹脸茫然而无赖的小林。于回办公室的途中，差点撞上小金——设计部不久前招进来的硕士研究生；老刘并没有注意到这位下属，走进办公室后，见见手表，该到参加另壹个项目预算会了。

老刘布置好工作以后，很高兴地参加会议去了。设计室的团队成员可议论开了，他们抱怨手上的工作仍没有完成，如何

安排事情的优先顺序，其他团队成员为什么不参和进来，新的工作任务如何协调等等。

案例分析

老刘可能自己感觉良好，认为自己于进行分工，并和团队成员进行了沟通，而且授予他们权力，并交代了事情的紧迫性，事情应该有条不紊地进行。事实正好相反，团队成员认为老刘不考虑成员的现实工作，没有考虑事情的协调运行，打乱了成员的工作节奏，是于制造混乱和引发压力，而且不给成员提出工作合理建议的机会，他们可能感到困惑，认为老刘难以沟通，不提供充分的信息。

那么，老刘为什么会有这种管理方式呢？我们先来见见，壹般管理者是如何学习管理的。

管理者管理方式的形成

于成为管理者以前，大多数人均是通过很长壹段时间于具体的专业或技术岗位上工作，并因为表现杰出而晋升到管理岗位来的，他们开始的时候均是实干家——如工程师、行政人员、技术工人等等，任何事情均是亲历亲为。走上管理岗位以后，于遇到问题他们自觉不自觉地均倾向于自己独立做事或寻找能人做事，案例中老刘就是这种情况——只注重给团队中业务能力特别强的成员安排工作，比如于回办公室的途中居然均没有见到自己部门的另壹名员工，小金。

作为新走上的管理岗位的人员，他们壹方面是通过观摩或感