企业不同发展阶段的薪酬管理策略
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业不同发展阶段的薪酬策略
企业不同发展阶段的薪酬策略如下：
1.初创期：初创期的企业需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。
因此，这个阶段的薪酬策略应该具有很强的外部竞争性，以吸引和激励优秀人才。
同时，由于初创期企业的资金往往呈现净流出状态，因此薪酬构成方面应该以基本工资和福利为主，绩效奖金为辅。
2.成长期：成长期的企业需要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段。
同时，为了吸引和保留高级人才，薪酬的外部竞争性也需要得到重视。
3.成熟期：成熟期的企业特别重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注。
在这个阶段，企业不再特别强调外部竞争性，因为该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的外部竞争力了。
4.衰退期：衰退期的企业应适当低于行业平
均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的薪酬。
企业需要根据自身的发展阶段和战略目标来制定相应的薪酬策略。
同时，薪酬策略也需要随着市场环境和公司战略的变化而不断调整和优化。
公司多级薪酬管理制度
公司多级薪酬管理制度一、引言作为一个企业，建立一套科学、合理的薪酬管理制度对于吸引和留住人才，提高员工工作积极性和生产效率至关重要。
薪酬是员工对于自身付出的工作得到回报的一种方式，能够直接影响到员工的工作动力和企业的整体业绩。
因此，建立一套多级薪酬管理制度对于企业管理来说具有非常重要的意义。
本文将从建立薪酬体系的原则、制定薪酬政策的步骤以及实施薪酬管理制度的方法等方面展开讨论，为企业建立合理的多级薪酬管理制度提供一些建议。
二、建立薪酬体系的原则1. 公平合理原则：企业建立多级薪酬管理制度的首要原则是公平合理。
薪酬应该根据员工的工作绩效和贡献程度进行考量，不能存在任何歧视性的因素。
只有在公平的基础上，员工才会感受到公司的信任和尊重，从而更加努力地工作。
2. 激励激励原则：薪酬制度应该具有激励员工积极性的作用，使他们能够在工作中有更高的目标和动力。
因此，薪酬制度应该与员工的绩效挂钩，表现出色的员工应该得到更高的薪酬奖励，从而形成一个竞争激励的氛围。
3. 灵活适应原则：薪酬管理制度应该具有一定的灵活性，能够适应企业的发展和员工的个人需求。
随着市场环境变化，企业的业务会发生变化，薪酬制度也应该随之调整，以适应新的情况。
4. 管理透明原则：薪酬管理制度应该公开透明，员工应该清楚自己的薪酬构成和计算方式。
只有在透明的基础上，员工才会相信企业对待薪酬问题的公正性和可靠性。
5. 稳定可持续原则：企业的薪酬制度应该具有稳定性和可持续性，不能频繁变动。
员工在确定了一定的薪酬标准之后，会形成预期，在此基础上持续努力，如果薪酬制度频繁变动，容易引起员工的不稳定情绪，影响工作积极性和团队稳定性。
三、制定薪酬政策的步骤在建立多级薪酬管理制度之前，企业需要先制定一套科学的薪酬政策。
薪酬政策是企业薪酬管理的基础，它直接影响到员工的工作积极性和企业的业绩。
下面是制定薪酬政策的步骤：1. 制定目标：确定薪酬政策的目标是十分重要的。
我国企业薪酬管理存在的问题与对策
我国企业薪酬管理存在的问题与对策【摘要】薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容，其激励作用不可忽视，但目前我国企业的薪酬管理制度并不是非常科学有效。
文章主要提出了我国企业在薪酬管理方面存在的主要问题，分析了问题产生的原因并提出了一些解决对策，以期提高我国企业薪酬管理的水平和效率。
【关键词】薪酬管理薪酬制度工资奖励福利一、我国企业薪酬管理方面存在的主要问题1、薪酬制度、结构不合理，薪酬设计不科学（1）薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。
针对企业的不同发展战略和不同发展阶段，企业的薪酬策略也应不同。
而我国企业薪酬制度主要由人事部根据企业领导的要求而制定，其职能也仅限于此。
当企业进入了不同的发展阶段，薪酬战略应该有相应变动时，绝大多数企业的人力资源管理者却并没有获得授权对员工薪资进行适当调整。
（2）薪酬结构不合理，平均主义思想严重。
许多企业特别是国有企业的薪酬结构仍存在“大锅饭”现象。
在这种情况下，想留的人留不住，不想留的人一个也不走，导致员工的工作积极性普遍不高。
（3）薪酬设计不符合管理原则，有很大的随意性。
薪酬制度的设计必须满足三个原则，即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。
目前我国许多企业在设计薪酬制度时，无法准确地获取市场总体行情，收集的资料缺乏真实性、可靠性，薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑。
其次，薪酬设计缺乏科学的职位评价体系，在实际操作中容易受管理者主观影响。
如由于领导的重视程度不同，有些职位的等级定得很高，有些岗位等级定得很低。
然而事实上，有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级、同类别的职位归档，不科学的职位评价，造成企业内部薪酬的不公平。
有些企业由于绩效薪酬设计不合理，主管的管理观念落后，使绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬，最后当固定工资发放，严重挫伤了员工的工作积极性。
2、薪酬分配不公（1）薪酬分配过分依据人的行政级别，而忽略了岗位差异，挫伤了那些高技能、高知识、高能力工作岗位的人员的工作积极性。
企业发展阶段与薪酬策略的关系
对于在培训和职业发展方面表现优秀的员工给予奖励，以激励 更多的员工积极提升自身能力。
03
成长期薪酬策略
建立薪酬调查和调整机制
定期进行薪酬调查，了解行业和竞争对手的薪酬水平，确保 公司薪酬水平具有竞争力。
根据市场变化和企业发展情况，及时调整薪酬策略，确保员 工薪酬水平与市场和行业趋势保持一致。
关注成本效益
在制定薪酬策略时，企 业需密切关注成本效益 ，确保资源投入能够产 生最大的效益。
重塑企业文化和凝聚力
强化企业文化
在衰退期，企业更需要重塑企业文化，以激发员工的归属感和 自豪感。
建立团队凝聚力
通过团队建设活动和内部沟通，增强团队凝聚力，以共同应对挑 战。
鼓励员工参与
让员工参与到薪酬策略的制定和实施过程中，以增加员工的认同 感和参与度。
升员工的业务能力和创新意识。
03
绩效与薪酬挂钩
将员工的绩效与薪酬紧密结合，通过奖励机制激励员工发挥更大的潜
力，推动企业快速发展。
强调员工成长和培训
提供职业发展机会
为员工提供职业发展机会和晋升通道，使其看到在企业内部的 长期发展前景。
培训和发展计划
制定培训和发展计划，帮助员工提升技能和知识水平，增强其 市场竞争力。
了解市场行情
进行薪酬调查，了解同 行业、同地区的薪酬水 平和竞争情况，以便制 定具有竞争力的薪酬策 略。
设计合理的薪 酬结构
根据企业发展阶段和员 工特点，设计合理的薪 酬结构，包括基本工资 、绩效工资、奖金、福 利等。
实施差异化薪 酬策略
针对不同岗位、不同职 能、不同绩效实施差异 化薪酬策略，提高员工 积极性和工作效率。
引入股权激励等长期激励手段，将员工的利益与公司长 远发展紧密结合，激发员工的积极性和创造力。
薪酬管理
一、单选1、P11 基本薪酬处于第一象限，具有高刚性和高差异性。
可变薪酬处于第二象限，具有高差异性和低刚性。
附加薪酬主要是指津贴，处于第三象限，具有低差异性和低刚性。
员工福利处于第四象限，与员工在企业的工作时间无关。
具有低差异性和高刚性。
2、P13 薪酬增长与劳动生产率的比例一般保持在1：（0.5-0.7）之间为宜。
3、P47 成本领先薪酬战略，就是低成本战略，即在产品本身的质量大体相同的情况下，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品。
4、P48 专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理区域、特定的顾客群。
5、P48 创新型薪酬战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，有利于激发创新行为的薪酬设计。
6、P73 法国古典经济学家、重农学派的代表人物杜尔阁是生存工资理论的奠基人。
=7、P79 美国的斯蒂格利茨发表了“效率工资假说、剩余劳动力和欠发达国家的收入分配”一文，这是效率工资理论的开出之作。
8、P79 效率工资理论所需要探究的是工资率水平跟生产效率之间的关系，这是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论。
9、P81 公平理论，由美国心理学家约翰.斯塔希.亚当斯于1965年提出。
10、P84 边际生产力工资理论的基础是边际效用价值论。
11、P84 克拉克的“财富分配”一书的出版标志着边际生产力工资理论的最终确立。
12、P85 边际生产力这个术语是美国经济学家约翰.克拉克于19世纪首创的。
13、P93 分享经济理论是美国麻省理工学院经济学教授马丁.魏茨曼在1984年提出的。
14、P93 魏茨曼将报酬制度分为工资制度和分享制度两种模式。
15、P96 生理需要，是人类维护自身生存所必需的、最基本的、非习得性的原始需要。
16、P97 自我实现的需要，是马斯洛需要层次结构中最高层级的需要。
17、P98 双因素理论又称“激励-保健理论”，是美国心理学家弗雷德里克.赫茨伯格提出的。
企业薪酬管理现状及策略
通过分析调查结果，提出针对 性的薪酬管理策略，制定实施
方案并总结研究结论。
02
企业薪酬管理现状分析
薪酬管理制度与政策
薪酬管理制度
企业通常会制定明确的薪酬管理制度，规定员工薪酬的构成 、支付标准、发放时间等具体内容，以确保员工薪酬管理的 规范化和科学化。
薪酬政策
企业在不同发展阶段会采取不同的薪酬政策，如激励政策、 福利政策等，以适应企业战略和市场竞争的需要。
研究目的和意义
研究企业薪酬管理的现状，明确企业薪酬管理存在的问题 和不足。
通过分析问题，提出有效的薪酬管理策略，提高企业的整 体竞争力和员工满意度。
研究方法与内容概述
采用文献综述法，收集与企业 薪酬管理相关的文献资料，对 企业薪酬管理的现状进行深入
剖析。
采用问卷调查法，对企业员工 进行调查，了解员工对现有薪
薪酬与绩效挂钩
企业通常会将员工薪酬与绩效挂钩，根据员工的工作表现和业绩给予相应的奖励 或惩罚，以激励员工积极投入到工作中，提高工作绩效。
03
企业薪酬策略探讨
制定薪酬策略的原则
外部竞争性原则
企业的薪酬水平要和同行业或 同地区的竞争对手保持相当的 水平，以具备吸引和留住人才
的能力。
内部公平性原则
同一企业中不同职位、不同能力 的员工应当获得不同的薪酬，以 体现内部公平性。
职位薪酬策略
市场薪酬策略
根据员工的职位等级来决定薪酬，这种策略 重视员工的职位和职责，有利于区分不同职 位的重要性和价值。
根据劳动力市场的供求关系和竞争状况来确 定薪酬水平，这种策略有利于企业控制成本 和增强竞争力。
薪酬策略与企业文化
企业的核心价值观
企业生命周期的不同阶段的薪酬策略
【数据库】人大2004 年二季度经济类专题【文献号】 186【分类号】 F102【分类名】人力资源开发与管理【复印期号】 200405【标题】不同发展阶段的企业薪酬战略【作者】方振邦 / 陈建辉【摘要题】专题【正文】企业不同发展阶段的薪酬体系设计企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。
（一）初创期初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。
在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。
由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。
为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。
1.薪酬具有很强的外部竞争性处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。
由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。
2.淡化内部公平性企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。
因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。
3.薪酬构成在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。
此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。
通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。
案例可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。
薪酬水平策略的四种类型,薪酬策略怎么选择
薪酬水平策略的四种类型薪酬水平策略的类型有哪些？企业在进行薪酬水平设计之前, 重点工作之一是要明确薪酬水平策略。
下面就来介绍一下薪酬水平策略的四种类型。
薪酬水平策略的四种类型企业在进行薪酬水平设计之前, 重点工作之一是要明确薪酬水平策略。
下面就来介绍一下薪酬水平策略的四种类型。
1.市场领先策略市场领先策略, 指薪酬水平与同行业竞争对手相比处于领先地位, 一般适用于以下情况:一是企业处于扩张期, 市场机会和成长空间大, 急需引进优秀人才;二是企业自身处于高速成长期, 企业薪酬支付能力比较强;三是企业在同行业的市场中处于领导地位。
2.市场跟随策略市场跟随策略, 指薪酬水平在同行业竞争对手中处于前列, 但不是最有竞争力的, 一般适用于以下情况: 一是企业建立或找准了自己的标杆企业, 企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐, 薪酬水平跟标杆企业也差不多;二是企业在行业内处于绝对领导地位, 企业可以给员工更多的发展机会和成长空间, 能吸引和保留优秀人才。
3.成本导向策略成本导向策略, 指企业在进行薪酬水平设计时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平, 而是最大化地节约企业生产经营和管理成本, 这种企业的薪酬水平都相对较低。
采用这种薪酬水平的企业在发展战略上一般实行的是成本领先战略。
4.混合薪酬策略混合薪酬策略, 是针对企业的不同部门、不同岗位序列以及不同岗位的层级, 采取不同的薪酬策略。
对企业核心人才和岗位一般采用市场领先薪酬策略;对一般人才和普通岗位通常采用一般薪酬策略。
以上就是关于薪酬水平策略的四种类型的相关介绍, 企业需要根据自身的实际情况来选择适合的薪酬水平策略。
薪酬策略怎么选择薪酬策略对薪酬体系设计以及实施提出了指导思想。
薪酬策略不仅要反映企业战略需求, 还要满足员工的期望。
薪酬策略没有好与坏之分, 只有合适与不合适。
企业在制定薪酬战略时, 应该充分考虑内外部因素。
那么, 薪酬策略怎么选择?薪酬策略对薪酬体系设计以及实施提出了指导思想。
企业发展阶段与薪酬策略的关系
合理的薪酬结构可以激发员工的积极性和创造力，为企业创 造更多价值。
两者相互关系的深入探讨
企业发展阶段与薪酬策略的动态匹配
企业发展阶段与薪酬策略之间存在动态匹配关系，企业应根据不同阶段调整薪酬 策略以提高员工满意度和促进企业发展。
薪酬策略制定需考虑的因素
制定薪酬策略时需综合考虑企业战略、市场竞争、员工需求等因素，以确保薪酬 策略的有效性。
进行岗位评估和薪酬调查
根据企业的战略目标和市场行情，对岗位进行合 理的评估，并收集相关的薪酬数据，以确定合理 的薪酬水平和结构。
定期评估和调整
薪酬策略的制定并不是一劳永逸的，需要定期根 据企业发展和市场变化进行评估和调整，以保证 其有效性。
针对不同发展阶段的薪酬策略建议
01
初创期
在初创期，企业需要吸引和留住 核心人才以推动业务发展，因此 在薪酬策略上可以更加注重激励 ，如采用股票期权等激励方式， 以实现企业的快速发展。
2
因此，成长期的薪酬策略应以激励员工专业技 能提升和团队合作能力为主，同时应注重员工 对企业的贡献。
3
成长期企业可以采用技能薪酬策略，根据员工 的专业技能水平确定薪酬水平，鼓励员工不断 提高自身技能和能力。
成熟期薪酬策略
01
成熟期是企业进入稳定发展阶段的时期，企业的战略目标是保 持稳定增长和优化内部管理。
02
衰退期企业的薪酬策略需要考虑企业的财务状况和市场薪酬水
平，以及员工的工作表现和贡献。
衰退期企业通常需要采取措施来提高员工的凝聚力和士气，因
03
此，薪酬策略也需要具备激励性和稳定性相结合的特点。
03
薪酬策略概述
薪酬策略定义
薪酬策略
企业生命周期的不同阶段的薪酬策略
企业生命周期的不同阶段的薪酬策略企业生命周期是指一个企业从创立到退出市场的整个过程，通常可以划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
在不同阶段，企业的规模、市场地位、人才需求等都会发生变化，需要采取不同的薪酬策略来适应企业的发展需求。
1.创业期：创业期是企业发展的初始阶段，企业初创时通常面临人才稀缺、资金有限等挑战。
在薪酬策略上，创业期企业需要注重激励创业团队的积极性和忠诚度，同时也要节约成本。
主要策略包括：-给予创始团队一定的股权激励，以激发创业团队的热情和努力。
-提供灵活的薪酬构成，采用员工期权等形式，降低现金流压力。
-提供一些福利待遇，如股权分红、弹性工作时间等，以增加员工对公司的归属感。
2.成长期：在企业获得一定规模和市场份额后，进入成长期。
这个阶段的企业通常需要通过引进更多的人才来支撑业务的快速增长。
薪酬策略的重点包括：-加大薪酬激励力度，提供具有竞争力的薪酬待遇，以吸引和留住人才。
-建立绩效考核体系，将薪酬与员工的业绩直接挂钩，激发员工的工作动力和创新热情。
-提供培训和职业发展机会，为员工提供上升通道，以留住高绩效人才。
3.成熟期：当企业逐渐稳定，并获得一定市场地位时，进入成熟期。
这个阶段的企业需要更多关注员工的稳定性和长期发展。
薪酬策略可以采取以下措施：-建立完善的薪酬福利体系，提供具有竞争力的薪资水平和福利待遇，以吸引和留住优秀人才。
-提供完善的职业发展通道和培训机会，为员工提供成长和晋升空间，激发员工的积极性和主动性。
-强化绩效管理，采用绩效奖金等方式激励员工的表现，促进个人和企业的共同成长。
4.衰退期：当企业面临市场份额下降、利润下滑等挑战时，进入衰退期。
在这个阶段，企业需要重视员工的稳定性和维持企业的运营效益。
薪酬策略可以采取以下措施：-优化成本结构，合理控制薪酬支出，包括减少高薪职位、降低薪资水平等。
-通过提供福利待遇、员工关怀等方式，提升员工的士气和忠诚度，降低员工流失率。
不同阶段的薪酬管理制度范文
不同阶段的薪酬管理制度范文薪酬管理制度是企业对员工薪酬进行管理的一种制度，它以激励员工为目标，通过合理的薪酬设计和管理，提高员工的工作积极性和满意度，实现企业的发展目标。
薪酬管理制度包括薪酬政策、薪酬定级、薪酬调整、绩效考核、激励机制等内容，不同阶段的薪酬管理制度也会有所差异。
本文将分别从新员工入职阶段、晋升调薪阶段和离职结算阶段，讲解不同阶段的薪酬管理制度范文。
一、新员工入职阶段新员工入职阶段的薪酬管理制度旨在吸引和留住优秀人才，建立良好的人才引进渠道和薪酬档案管理体系。
下面是一个新员工入职阶段的薪酬管理制度范文：1. 薪酬政策：公司采用绩效工资制，即基本工资+绩效工资的形式。
绩效工资根据个人绩效和团队绩效进行评定，给予相应奖励。
2. 薪酬定级：根据岗位职责和员工能力水平，将员工划分为不同的薪酬等级。
入职后，新员工将根据岗位要求进行定级，初始薪酬按照薪酬等级对应的最低工资标准确定。
3. 薪酬调整：新员工在公司工作一定时间后，根据个人工作表现和绩效考核结果，可以进行薪酬调整。
薪酬调整可以分为年度调整和个人能力提升导致的调整。
年度调整根据公司经营状况和市场薪酬情况进行，个人能力提升导致的调整根据员工能力提升幅度进行，通常为每年调整一次。
4. 绩效考核：公司将制定详细的绩效考核指标和流程，对员工进行全面、客观、公正的绩效评估。
绩效考核结果将作为决定绩效工资、晋升和奖励的依据。
5. 激励机制：公司将制定激励机制，对绩效优秀的新员工进行奖励。
奖励形式可以包括绩效奖金、晋升机会、培训机会等。
二、晋升调薪阶段晋升调薪阶段的薪酬管理制度旨在激励员工在职业生涯中的成长和发展，并提供公正、透明的晋升通道。
下面是一个晋升调薪阶段的薪酬管理制度范文：1. 薪酬政策：公司继续采用绩效工资制，根据工作绩效和岗位要求，给予不同等级的薪酬。
2. 薪酬定级：根据员工的能力和岗位要求，将员工划分为不同的薪酬等级。
晋升后的薪酬等级将根据公司制定的晋升标准和流程确定。
四个维度,帮你打造适合企业的薪酬水平
四个维度，帮你打造适合企业的薪酬水平大家好，我是你们的主讲人。
今天我们分享的主题是四个维度，帮你打造适合企业的薪酬水平。
很多人会有这样的疑惑：为什么有些公司的薪酬水平很高，自己公司的薪酬水平却很低？例如华为公司一个应届毕业生比一些公司的经理工资还要高！为什么在一家公司，无论工作多努力，都比不上隔壁公司的一个基层员工的工资？为什么无论一个员工多么优秀，企业给他加工资，都不会没有限制地给他加？这一切疑惑的背后，其实都源于一个因素：企业的薪酬水平。
薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况。
薪酬水平市场定位是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。
薪酬市场定位是薪酬管理的关键环节，是确定薪酬体系中的薪酬政策线、等级标准和等级范围的基础。
通过薪酬市场定位，我们可以明确企业的薪酬水平在市场上的相对位置，这对提升企业的竞争力有着重要的意义。
错误的薪酬欧水平市场定位，会给企业带来一系列恶性的后果：薪酬水平定位过高，导致企业的人工成本支出水平过高，企业不堪重负；薪酬水平定位过低，也会导致员工满意度下降、员工离职率偏高、内部管理成本加大等。
所以，做一个合理的薪酬水平市场定位，对企业的健康发展，保持企业竞争力非常重要。
接下来，我们先来了解一下薪酬水平定位的策略。
薪酬水平定位策略薪酬水平定位一般用“分位值”来表示。
在薪酬水平领域，一般可以分4个分位值，分别是25分位、50分位、75分位、90分位。
25分位，常常被作为较低水平的基准值。
意味着市场上75%的企业比这个薪酬水平高，25%的企业比这个薪酬水平低。
企业的外部市场竞争力很弱。
50分位，属于市场的中位值，意味着薪酬水平比市场一半的企业水平高，比一半企业的水平低，正好处于中间线。
是大多数企业瞄准的一种基准线。
企业的外部市场竞争力中等。
75分位，较高的基准值，意味着薪酬水平比市场上75%的企业要高，比25%的企业要低。
不同发展阶段的企业薪酬战略
不同发展阶段的企业薪酬战略企业薪酬战略是指企业在不同发展阶段为吸引、激励和留住人才而制定的薪酬政策和措施。
不同发展阶段的企业因其目标、规模和资源等方面的差异，需要采取不同的薪酬战略。
初创期企业是指刚刚成立的初创企业，其特点是规模小、资源有限、发展不稳定。
在初创期，企业薪酬战略应主要围绕以下几个方面进行制定：1.定位合理：初创期企业要根据自身的实际情况确定薪酬定位，一方面要与竞争对手保持相对竞争力，吸引优秀的人才加入；另一方面要确保企业能够承担得起薪酬支出，避免因高薪酬水平带来的财务压力。
2.绩效导向：初创期企业要将薪酬与绩效挂钩，通过提供丰厚的绩效奖金或股权激励，激发员工的积极性和创造力，实现员工与企业共同成长。
3.灵活多样：由于初创期企业的业务模式、组织结构等都处于不断变化和调整中，薪酬方案需具有较大的灵活性，能够适应企业的发展变化。
4.人才稀缺：在初创期，企业所需的核心人才往往稀缺，薪酬策略应特别关注这些人才的吸引和留住，提供更具竞争力的薪酬待遇。
成长期企业是指初期快速发展并初步形成了稳定组织和业务模式的企业。
在成长期，企业薪酬战略应主要具备以下几个特点：1.综合待遇：成长期企业需要提供有竞争力的综合待遇，包括薪酬、福利、职业发展机会等，以吸引和留住优秀人才，提高员工的归属感和稳定性。
2.科学精细：薪酬制度应科学精细地与绩效挂钩，不仅包括基础薪酬、绩效奖金，还应包括长期激励机制，如股权激励等，通过激励机制激发员工的创造力和动力。
3.补充培训：对于成长期企业而言，员工的培训和发展是至关重要的，薪酬战略应提供相关的培训机会和有竞争力的培训补贴，帮助员工不断提升自身的能力和竞争力。
4.激励分配：在成长期，企业往往会面临收益和发展相冲突的问题，薪酬战略应适度关注企业绩效与员工福利的平衡，避免因高薪酬水平而对企业的发展造成不利影响。
成熟期企业是指已经建立了稳定组织和巩固市场地位的企业，其薪酬战略主要表现为以下几个方面：1.绩效导向：成熟期企业应进一步加强薪酬与绩效的挂钩，进一步完善绩效考核机制，通过绩效奖金和提升晋升空间的机会来激励员工的积极性和创造力。
不同阶段的薪酬策略
一、企业不同发展阶段的薪酬体系设计（一）初创期初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。
在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的知名度较低，市场占有率低。
由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。
为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求。
1、薪酬具有很强的外部竞争性。
处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。
由于企业初创，对人才的竞争从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。
2、淡化内部公平性企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。
因此，企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。
3、薪酬构成在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩奖资金所占的比重要大。
此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，加一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。
通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。
案例可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。
进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。
在20世纪80年代初，中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。
可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。
当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。
企业生命周期里的薪酬策略
企业生命周期里的薪酬策略企业生命周期中的薪酬策略是一个非常重要的方面，它能够直接影响到企业的员工激励、绩效和发展。
薪酬策略应该与企业的发展阶段相匹配，以支持企业的战略目标和员工的发展需求。
下面将详细介绍企业生命周期不同阶段的薪酬策略。
1.初创阶段：在企业初创阶段，薪酬策略应该注重吸引和留住人才。
由于初创企业缺乏资金和市场地位，往往无法提供高薪酬，因此，可以通过以下方式来激励员工：a.股权激励：提供股票期权或股权激励计划，让员工通过持有和发展企业股权来分享企业的增长价值。
b.灵活的薪酬结构：提供绩效奖金、年终奖金等可以根据个人和团队绩效进行调整的奖励机制，激励员工为企业创造更大的价值。
c.合理的福利待遇：提供具有竞争力的福利待遇，如灵活工作时间、培训机会、健康保险等，以吸引和留住有才华的员工。
2.成长阶段：随着企业进入成长阶段，薪酬策略需要更加关注员工的绩效和激励。
以下是在成长阶段的薪酬策略：a.绩效考评：建立科学的绩效考评体系，根据员工的绩效和贡献来决定薪酬水平的提升。
b.薪酬差异化：根据不同职位的重要性和个人绩效，提供不同水平的薪酬激励，以激励员工积极进取、追求卓越。
c.培训与发展：为员工提供专业技能培训、职业发展计划等机会，激发员工的学习动力和成长空间。
3.成熟阶段：在企业进入成熟阶段，薪酬策略需要更加注重员工的稳定性和长期发展。
以下是在成熟阶段的薪酬策略：a.长期激励：通过股权激励计划或年终分红等长期激励方式，增强员工的保持和投入度。
b.岗位晋升：设定清晰的晋升通道和晋升标准，激励员工不断提升自己，为企业的长期发展贡献力量。
c.员工福利：提供稳定且具有竞争力的福利待遇，如养老金、医疗保险、带薪假期等，保障员工的基本生活需求。
4.衰退阶段：在企业进入衰退阶段，薪酬策略需要适度调整以保持企业的运营和员工的稳定。
a.降薪政策：根据企业的财务状况和员工的工作量进行适度的降薪，减少成本压力。
b.灵活减员：通过灵活用工制度，如裁员、远程办公等方式，适当减少人员成本，同时保持企业的运营能力。
如何制定合理的薪酬体系
如何制定合理的薪酬体系在当今的商业环境中，薪酬体系对于企业的成功运营和员工的满意度至关重要。
一个合理的薪酬体系不仅能够吸引和留住优秀的人才，还能激励员工发挥出最大的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
那么，如何制定合理的薪酬体系呢？以下是一些关键的步骤和考虑因素。
一、明确企业战略和目标首先，企业需要明确自己的战略和目标。
薪酬体系应该与企业的长期战略和短期业务目标相一致。
例如，如果企业的战略是通过创新来实现增长，那么薪酬体系可能会更侧重于奖励那些具有创新能力和成果的员工。
如果企业的目标是提高生产效率，那么薪酬可能会与生产数量和质量挂钩。
二、进行工作分析工作分析是制定薪酬体系的基础。
通过对各个岗位的工作内容、职责、工作条件、技能要求等进行详细的分析，确定每个岗位的价值和重要性。
这有助于确保薪酬的公平性，即不同岗位的薪酬能够反映其工作的复杂程度、责任大小和对企业的贡献。
在进行工作分析时，可以采用问卷调查、面谈、观察等方法，收集关于工作的信息。
然后，对这些信息进行整理和分析，形成岗位说明书，明确每个岗位的工作要求和职责。
三、市场调研了解同行业、同地区类似岗位的薪酬水平是制定合理薪酬体系的重要参考。
通过市场调研，可以确定企业的薪酬在市场上的竞争力地位。
如果企业的薪酬水平低于市场平均水平，可能会导致人才流失；如果高于市场水平，可能会增加企业的成本。
市场调研可以通过购买专业的薪酬调查报告、参考招聘网站上的薪酬信息、与同行业企业交流等方式进行。
在调研时，要注意选择与企业规模、行业特点、发展阶段相似的企业作为参考对象。
四、确定薪酬策略根据企业的战略、财务状况和市场调研结果，确定薪酬策略。
薪酬策略包括薪酬水平策略（领先、跟随或滞后市场水平）、薪酬结构策略（固定薪酬与浮动薪酬的比例）、薪酬差别策略（不同岗位、不同绩效之间的薪酬差距）等。
例如，如果企业处于快速发展阶段，需要吸引大量的优秀人才，可能会选择领先市场水平的薪酬策略；如果企业的财务状况较为紧张，可能会选择跟随或滞后市场水平的策略，但可以通过提供其他福利和发展机会来弥补。
试述企业不同发展阶段对于薪酬战略的要求
试述企业不同发展阶段对于薪酬战略的要求
企业发展阶段不同，对薪酬战略的要求也会有所不同，以下是一些常见的例子：
1. 初创期：在这个阶段，企业可能正在面临资金紧缺和人才短缺的问题，因此才能吸引和留住人才是至关重要的。
这时，企业会倾向于对薪酬提供更高的激励，例如股权激励、奖金以及更高的基本工资水平，以尽可能留住人才并激励员工为企业的成功做出贡献。
2. 发展期：随着企业的发展，人才供应可能会比较充足，但企业也需要保持竞争力以留住高绩效员工。
在这个阶段，企业的薪酬战略通常会更加细化，强调激励员工的长期兴趣和需求，例如提供更多的培训、晋升机会、灵活的工作时间和工作环境等，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
3. 成熟期：一旦企业进入成熟期，员工已经对公司的发展有了一定的了解，并且更加注重自己的个人成长和发展。
在这个阶段，企业的薪酬战略通常会更加注重员工的个性化需求和福利待遇，例如弹性工作时间、独立的研究项目等，以便员工能够更加有效地提高自身能力并获取更好的工作经验。
4. 品牌期：在企业品牌稳定、企业文化成熟的阶段，企业的薪酬战略会注重员工和企业的精神契合度。
此时，企业可能会更加强调员工的事业发展和工作环境，以及承诺更高质量的服务和产品发展等。
此外，在这个阶段，企业会更多地关注
员工的工作体验、福利和贡献，以及企业社会责任等方面的考虑，以便建立一个具有吸引力的品牌形象。
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薪酬机制导致业绩提升的条件
1、与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人 员总薪酬的相当比重，才能达到激励效果。 以美国为例，高层管理人员的变动薪酬部 分平均水平在60%－85%之间不等。
2)、薪酬机制必须建立在公司一整套关键业 绩指标考核体系基础之上，而且考核和薪 酬机制要与公司整体的战略目标一致
奖金红利
执行管理
认股期权
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薪酬流程图
薪酬管理
薪酬策略
薪酬制度
执行管理
岗位分类
薪酬体系
为什么要进行 岗位分类
如何进行岗位 分类
年薪体系
现有岗位分类 自行岗位分类
等级体系
营销体系
薪酬结构 年薪工作评价 薪酬结构
等级工作评价 薪酬结构
纯提成法 固定工资 混合奖酬
工作评价
方法1 方法2 方法3
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钱的作用？
编号 企业性质 职务 年收入 心理状态
1
私企 老板 10万
2 外企（美） 人事经理 24万
3 外企（日） 地区代表 8万
4 股份制 合伙人 15万
5
国企 事业部 137万
总经理
基本满意 没意思 不满意、
还要努力干
满意 极其不满益
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企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上。
通过考核维护企业利益。
通过工资、福利制度和有效的规律实施保护员工利益。
工资与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企 业与员工维系的重要手段。
工资
体现了工作的绩效特征。因此，更 多得与工作本身相关。
福利
体现人的因素。与年资、职位 相关，包括两个方面：企业保障
以上两点室保证薪酬激励效果的条件。
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几个值得思考的问题：
企业需要什么样的人？ 我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？ 那些因素会影响员工的收入？ 企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？ 工资高与低的标准是什么？ 那些工作重要？重要的标准是什么？ 有那些因素决定了员工的满意度？ 为什么员工总是感到不满意？ 什么是公平？
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薪酬管理的思考之二：
薪酬管理 不仅要体现人的价值，
更重要的是 符合企业的利益。
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二、薪酬管理策略
薪酬管理策略
制定薪酬的策略原则： 符合企业发展战略的要求。 确定薪酬管理的基本理念。
绩效优先 能力优先 年资优先等 体现企业管理的“社会公平”
内部公平 外部公平 反映企业用人观念，体现人才“竞争优势”。
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薪酬水平要符和劳动力市场的要求。 薪酬管理的公开与保密。 企业内部薪酬等级的差别策略。 薪酬总体水平的确定原则。
1、企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略 薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略 的实施进行随动性调整。
薪酬管理
中国人民大学劳动人事学院 许玉林
薪酬专家 理查得•汉得森（Richard Henderson）:
在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比 劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。
调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中
1 美元总成本中有40 - 80 美分为劳动力成本
在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴
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企业不同发展阶段的薪酬策略
企业发展阶段
初创期 高成长期
成熟期 稳定期 衰退期 更新期
基本薪资
低 具有竞争力 具有竞争力
高 高 具有竞争力
奖金
高 高 具有竞争力 低 无 高
福利
低 低 具有竞争力 高 高 低
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不同战略条件下的薪酬政策
经营战略 市场地位与企 报酬政策 业发展阶段
报酬组合
以投资促发展 合并或迅速发 展
保持利润与保 正常发展的成
护市场
熟阶段
收获利润并投 无发展或衰退 资别处
刺激创业
奖励管理技 巧
着重于成本 控制
高报酬与中等个 人业绩奖相结合，
中等福利 平均工资与中等 个人、班组和企业 奖励相结合，标准
福利 低于平均水平的 工资与刺激成本 的适当奖励相结
合，标准福利
问题是：
为什么他们会是这样的不同？ 是什么原因造成的？ 怎样解决？
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薪酬管理的思考之一：
人是企业资源中 最有价值（值钱）的；
也是 最不容易满足的。
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一、薪酬管理导论
薪酬管理导论
1.企业管理的两项重要活动
考核
薪酬
企业利益
员工利益
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和社会保障。
2、薪酬管理的基本框架
简单的理解薪酬管理包括四个方面的工作： • 薪酬策略 • 薪酬的额定（工资额） • 制定薪酬管理制度 • 薪酬制度的执行与管理
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薪酬管理基本框架
薪酬策略 薪酬制度
薪酬额定 薪酬体系
个人薪酬 薪酬总额
薪
薪酬结构
酬
管
薪酬支付
理
保险福利
特殊薪酬
2500亿
7400亿
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麦肯锡的调查
美国38家大型企业建立以业绩为基础的薪 酬机制前后的情况
公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提 升：
表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2% 上升至6%
资产回报率的三年平均增长率由-4%上升至2% 每股收益的三年平均增长率由9%上升至14% 每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%上升
工资 奖金 津贴 福利 持股 工资加提成 工资加奖金 提成加奖金 工资加提成 加奖金
制度范本
基本年薪 考核年薪 奖励年薪 福利保险
年薪体系 等级体系 营销体系
持股
3、薪酬管理的目的
确保和维持员工的基本生活需要。 激发员工的工作积极性 -------- 安全、稳定、努力。 公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。 提高工作效率。 合理控制生产、经营成本。 建立企业 ------- 员工之间的契约化关系。 执行政策、法规。
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2、以工作和绩效优先为原则的薪酬策略
薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。 员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强
烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。 由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人
际关系的倾向。 管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。 员工能力的培养主要依靠自己。 员工对企业的真诚位于次要位置。 在企业处于停滞期时，人员流动性大。