中石化物流供应链管理决策案例
供应链优化管理案例分析
供应链优化管理基本定义供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。
整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
案例一：中国石油电子商务【供应链优化原因】石油石化企业的物资采购管理体制形成于计划经济时代，采购管理存在4个方面的不合理：1.物资采购业务流程被拉长，环节增多，效率低下，为中间商层层加价、从中牟利创造了条件；2.同类物资由各地区公司自行采购，不能形成批量优势，被供应商各个击破，造成效益流失，在进口物资采购中，国际市场上少数占据主导地位的供应商在应对中国石油各地区公司时，往往结成价格同盟，抬高价格；3.在买方市场中，由于供应商各种销售手段无所不用其极，采购中容易造成暗箱操作，产生腐败；4.石油石化物资采购往往数量大，动辄数千万元、数亿元乃至十多亿元的资金占用，如采用传统方式采购，资金周转缓慢，效率低下。
因此，运用现代信息技术，变革物资采购管理体制和业务流程，达到降低成本,提高公司整体效益，进而提高公司价值的目的，是中国石油的内在需求。
【供应链优化方案】建立电子商务网站，通过电子商务整合内部物资采购与产品销售业务，对提升整个中国石油管理水平也有着重要意义。
首先，作为一家脱胎于传统国有企业的国际上市公司，中国石油需要引入国际大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此时，国际知名的大石油公司普遍采用了电子商务的手段，对其采购和销售业务进行更高效的管理，收到了良好的效果；其次，中国石油的油气操作成本要降下来，采用传统手段，在生产领域里降低成本的难度越来越大，需要找到降低成本的新途径，而电子商务可以有效地整合物资采购与产品销售业务，改造管理和运行流程，减少中间环节，堵塞漏洞，在采购中享受批量优惠，从而达到节约成本的目的；最后，中国石油率先在石油行业开展电子商务，在业务计划、选择战略合作伙伴等方面率先完成，能够抢占行业的市场先机。
中石化VMI案例
仓储与配送管理
10
3、案例陈述
• 中国石化在实施VMI模式过程中，物资装备部的职责是负责计划 、管理、控制和推进各分（子）公司实施VMI模式，还负责针对 各分（子）公司所需商品寻找可能的供应商以及确定价格范围 。 • 而在此过程中，中国石化各分（子）公司具有两部分的职责：
– 首先，基于时间、成本、地理位置、质量以及其他因素选择最适 合的供应商； – 然后与选定的供应商签订具体实施协议，与供应商实现物资需求 信息共享。
仓储与配送管理
经济与管理学院
物流管理教研室 付强
中国石化VMI实施模式 实施模式 中国石化
仓储与配送管理
2
目 录
• 1、引言 • 2、公司背论的问题 • 6、教学目标
仓储与配送管理
3
1、引言
• 中国石化作为探索先锋虽然在VMI模式实施中倾注了大量的努力 ，然而中国石化实施的VMI模式收效甚微，到目前为止它在非原 料采购中实施的VMI模式是典型的分散式模式，供应商同时为几 家中国石化分（子）公司设置和管理库存，提供VMI服务。 • 采用VMI模式的中国石化分（子）公司虽然有一些成本节约，但 采用该模式的非原料物资的总采购成本并未得到明显的降低， 并没有真正获得实施VMI模式的优势。 • 中国石化正在考虑对运转低效的VMI模式进行改革。
仓储与配送管理仓储与配送管理3案例陈述14中国石化最初vmi模式实施计划erp系统物流服务供应商生产管理系统订单管理系统分子公司生产管理系统供应商补货计产品需求预测分子公司仓库管理系统中国石化分子公司指定或协议仓库供应商中国石化分子公司仓储与配送管理仓储与配送管理3案例陈述15中国石化当前实施的分散式vmi模式区域2区域1公司a分子公司g公司f供应商m分子公司h分子公司b仓储与配送管理仓储与配送管理3案例陈述自2004年3月10日至2005年6月底y公司共与41家供应商签订了vmi协议协议品种15000余种结算金额5200万元vmi类物资发料占总检维修发料费用的15
石油化工行业资源整合案例
石油化工行业资源整合案例在当今全球经济体系中，石油化工行业作为能源供应的支柱之一，其资源的有效整合成为了促进行业转型升级、实现可持续发展的关键路径。
以下通过六个维度，深入探讨石油化工行业的资源整合案例，展示这一进程中的策略、挑战及成效。
一、供应链优化整合石油化工行业供应链复杂而漫长，涉及原料采购、生产加工、物流运输、销售分配等多个环节。
资源整合首先聚焦于供应链的优化整合，通过数字化手段提升透明度和效率。
例如，某大型石化集团利用物联网技术监控原料库存与物流动态，结合大数据分析预测市场需求，实现精准采购和库存管理，减少过剩库存和物流成本。
同时，该集团建立供应商管理系统，强化与上游供应商的合作关系，确保原料稳定供应，增强了供应链的整体抗风险能力。
二、横向并购与业务拓展在全球化背景下，石油化工企业通过横向并购实现快速市场扩张和业务多元化，是资源整合的又一重要策略。
一个典型案例是一家跨国石油公司收购了多个小型炼油厂和化工企业，不仅扩大了产能规模，还丰富了产品线，实现了从上游原油开采到下游精细化学品生产的全产业链布局。
这一系列并购整合不仅增强了企业的市场竞争力，还通过规模经济效应降低了生产成本，提高了整体盈利能力。
三、循环经济与副产品利用面对资源日益紧张和环保压力，循环经济模式在石油化工行业中的应用越来越广泛。
企业通过技术创新，将生产过程中产生的副产品和废弃物转化为有价值的资源。
例如，一家石化企业通过研发创新技术，将炼油过程中产生的二氧化碳捕集并用于合成高价值的化学品，不仅减少了温室气体排放，还开辟了新的盈利渠道，实现了经济效益与环境效益的双赢。
四、技术创新与产业升级技术创新是推动资源整合、实现行业转型升级的关键驱动力。
众多石化企业投入巨资于研发，旨在突破传统生产技术的局限，向高端化、差异化产品转型。
比如，通过开发新型催化剂和工艺流程，提高石油转化率和产品收率，同时降低能耗和污染物排放。
另外，探索生物质能、氢能等清洁能源与石化产品的耦合技术，为行业向低碳绿色发展转型奠定了坚实的技术基础。
中石化物流供应链
J2EE技术架构
J2EE的优势
1.保留现存的IT资产 2.高效的开发 3.支持异构环境 4.可伸缩性 5.稳定的可用性
案例分析
什么是.NET NET是微软的新一代技术平台，为敏捷 商务构建互联互通的应用系统，这些 系统是基于标准的，联通的，适应变 化的，稳定的和高性能的。
4.物流新模式拓展
由于中石化物流供应链管理决策支持系统的 成功上线，中国石化集团公司从2007年起将 采用三种物流模式，这三种物流模式分别为 用户到石化厂自行提货，用户 到网点(区域 代理商)提货，销售分公司直接将货送到用 户手中。三种模式执行三种不同的价格，到 石化厂自行提货享受厂价，网点提货为区域 价，送货上门模式采 用送货价。此举目的旨 在降低物流成本，提高配送效率，增强对用 户的服务。
2.管理诉求
问题1.中石化如何实现全面控制供应链 各环节 ？ 问题2.怎样建立以订单处理、业务协同 为核心的管理机制 ？
3.案例分析
1.中石化公司利用ERP系统 2.结合 J2EE和.NET双重体系的优点
3.案例分析
什么是ERP系统 ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的 管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段 的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而 来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的 功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企 业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系 统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企 业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最 大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代 生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提 高企业核心竞争力具有显著作用
2.公司简介
中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及 投资管理;石油、天然气的勘探、开采、储运(含管 道运输)、销售和综合利用;石油炼制;汽油、煤油、 柴油的 批发;石油化工及其他化工产品的生产、销 售、储存、运输;石油石化工程的勘探设计、施工、 建筑安装;石油石化设备检修维修;机电设备制造;技 术及信息、替 代能源产品的研究、开发、应用、咨 询服务;自营和代理各类商品和技术的进出口(国家 限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外)。 中国石化集团公司在《财富》2006年度全球500强 企业中排名第23位。
物流案例：化工巨头实现先进供应链管理
物流案例：化工巨头实现先进供应链管理ICI面临的问题随着中国地产家装行业的迅猛发展，消费者对油漆产品的要求也相对提高，国际知名涂料生产商的不断涌入和大批国内涂料生产商的出现，使涂料市场的竞争越发白热化；加之许多人看到油漆涂料市场的可观的利润，导致冒牌油漆也随之应运而生。
控制质量和降低成本也已不再是必胜的因素，如何充分利用企业的各种资源，特别是信息资源，通过提高生产效率来提升产品的竞争力，已成为企业经营者面对的最重大课题。
综观今日中国家装市场，许多建筑装饰油漆供应商所面临的挑战不单是"能不能及时推出产品"，同时还要有"控制假冒伪劣产品的产生"和"限度的提高工作效率"的能力。
正所谓"赢得了客户，也就赢得了市场"。
作为全球涂料市场巨头的ICI世界集团同样也面临着这样的挑战。
英国卜内门化学工业有限公司即ICI世界集团(以下简称ICI)是一个全球性的化工集团，财富世界500强企业之一、全球的建筑装饰漆供应商之一，在全球化工行业名列前十。
ICI 公司于1992年在中国成立卜内门太古漆油(中国)有限公司，并在1994在广州投资二千四百万美元建成ICI广州生产厂，又于1995年在上海成立卜内门太古漆油(上海)有限公司，紧接着在1998年投资四千万美元，建成ICI首家全自动化油漆生产线工厂。
ICI和其他涂料供应商一样，在国内市场也面临着产品假冒、经销商窜货等诸多侵害消费者利益的现象，而且随着国内家装市场的兴起，不法现象暗波涌动，大有愈演愈烈之势。
这些不法产品不仅表现在标志、包装、产品品质层面，而是从制造源头、流通领域、销售终端等方面都存在着严重的问题，不仅直接伤害了ICI的有形市场，而且对ICI的品牌形象造成了的损伤，间接地侵占了ICI的无形资产，使ICI因打假和修复品牌形象而不断增加产品成本。
如何提高工作效率、规范企业信息化管理，以创新的精神为国内细分市场提供更加丰富的产品，满足近年来快速发展的市场需求？同时，如何从生产、流通、销售领域优化产品管理，防止假货窜货等现象的发生。
石油一个案例关于配送
石油一个案例关于配送中石化：物流规划是当务之急1个月之内，中石化面临着3起油品质量之争，牵扯出河南、香港等地的成品油供应问题。
中石化在给《中国经营报》记者的回复中，只宣称河南南阳等地的油品质量与中石化订货存有株连，而对其他两起事件极力驳斥。
由于对成品油物流的失控，中石化河南石油分公司在运力和库存都捉襟见肘的情况下，同时不顾当地政府对中石化建议订货当地油品的压力，不得已向小炼厂订货了劣质油。
事实上，物流和质量掌控这样最基本的问题正在拷打着中石化的供应链。
“中石化在成品油物流方面一直缺少规划，同时各个区域之间信息沟通也不流畅，从而导致供应不均衡。
”北京石油在线研究院院长周成当如是评价。
周成当指出，“化解物流的关键，就是先化解信息流的问题，即为各地库存信息能官方。
”据介绍，中石化在成品油销售公司中，应用领域了二次物流配送优化系统，对物流配送体系展开了资源整合。
比如，北京市的油品物流配送都就是中石化统一调度，省级二次物流的物流配送就是由统一的计算机调度模型去展开物流配送。
但是中石油约2万家加油站，中石化约为3万家加油站，还难以努力做到信息流通。
相对于美国，中国的石油物流显然处于非常落后的阶段。
“美国目前对商业库存信息十分开放，”周成当建议，“各大石油公司应公布自己的商业库存，这不仅有利于形成价格机制，也可以优化资源配置。
”据介绍，为了杜绝该类事件的出现，中石化也实行了紧急措施。
2021年5月5日，中石化专门举行成品油质量工作会议，期望能够通过此事件吸取教训，以加强产品质量意识教育。
“这就是中石化成立以来，最小的一起质量问题。
为此，我们举行了很多次会议，”中石化销售公司的一位高层说记者，“我本人回去河南安阳就回去了3次，揭发了中间的腐败以及运输方面存有的问题。
现在，我们正在引入第二代油品质量检测装置，对自制的油品严格把关，同时，也正在优化我们的订货名单，按照他们的信誉划出了几个等级。
”同时，中石化新闻发言人黄文生也向《中国经营报》记者表示，“为了稳定物流，我们现在正在大力发展管道运输，目前全国的输油管道是7800公里，今年将达到1万公里。
中石化物流供应链管理决策案例
中石化物流供应链管理决策案例1、公司简介中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。
中国石化集团公司注册资本1 049亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。
中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。
中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。
2 006年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。
中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理;石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用;石油炼制;汽油、煤油、柴油的批发;石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输;石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装;石油石化设备检修维修;机电设备制造;技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务;自营和代理各类商品和技术的进出口(国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外)。
中国石化集团公司在《财富》2006年度全球500强企业中排名第23位。
2、管理诉求中国石油化工集团公司希望实现公司全国范围内的数据集中式管理，通过构建集中式决策支持平台，支持全国范围的业务决策多级扩展，使得公司内部的资源可以充分共享，总部可以更加关注诸如资源流向、调运计划、运力资源等有限关键资源，物流部可以实现对区域内的生产企业仓库、配送中心以及网点库的物流资源实行集中管理，最终达到总部可以全面控制供应链各环节的管理要求。
中化广东公司物流仓库管理信息化案例
中化广东公司物流仓库管理信息化案例1 中化广东公司和保税仓储业务中化集团公司是国务院国资委监管的国有重要骨干企业，2007年中国企业500强排名第11位，2007年美国《财富》杂志全球500强企业排名第299位。
中化广东公司成立于1950年，历经50多年的发展，公司已完成从传统外贸企业向市场经济新型企业的转型，成为集进出口、内贸、仓储物流等多种经营活动于一体，业务范围涉及石油、化工品、基建材料等领域的高度市场化的分销服务商，为全球100多个国家和地区的供应商及客户提供专业服务，在国内外同行业中享有很高的声誉。
保税仓储业务是中化广东公司的业务之一，已有30多年历史。
第三方物流自主管理的保税仓储业务，是依据海关总署高效的保税货物进出口报关和完税的新管理模式，于近几年新推出的保税物流业务。
在这种新管理模式下，保税仓可以设在保税区外，海关下放部分操作程序，由第三方物流自主管理保税仓企业来完成，海关对保税仓只起监管作用，但可以随时查看保税仓的库存情况。
保税仓每月向海关申报一次货物进出口清单，并与海关系统核对保税货物的库存，一次完税，大大简化了进出关的手续，加快了通关速度。
此种管理模式特别适用于对时间响应和库存要求很高的维修备件的保税库存业务，在备件物流供应链中有重要的作用，受到国外厂商的欢迎。
保税仓中储存了许多高单价的备件和专用设备，这些备件和设备的储存、保管都有很高的要求，因此自主管理的保税仓物流服务有较高的附加值，通过保税物流业务，物流企业可获得更高的物流服务回报。
自主管理的保税仓储物流企业，必须通过海关的严格审核才能营运。
首先，自主管理的保税仓物流企业必须有很好的管理体系，还要有很好的诚信度，确保国家关税的征收，决不偷税漏税，保税货物的物流过程必须符合中国海关管理规范，严格执行海关进出口报关规则；其次，自主管理的保税仓物流企业必须能为货主提供高质量的、符合要求的物流服务，其中包括能严格按照货主的要求进行备件的保管、存储、包装、配送、回收和退换，保证维修备件能正确、快捷、准时、保质地送达货主手中。
案例八：中国石化VMI实施模式案例
案例八：中国石化VMI实施模式案例中国石油化工股份有限公司(以下简称“中国石化”)是一家上中下游一体化、石油石化主营业务突出、拥有比较完备的销售网络、境内外上市的股份制企业。
作为中国最大的一体化能源化工公司之一，中国石化主要从事石油与天然气勘探、开采、开发以及石油化工产品的生产分销。
在过去的这些年里，中国石化在中国交易市场已经有非常骄人的业绩：它是中国最大的石油产品生产商和分销阁，是汽油、柴油、喷气燃料等的批发商和零售商，是中国主要石化产品(包括石油化学中间产品、合成树脂、人造纤维和化学肥料)最大的生产商和分销商，是中国第二大原油生产商。
中国石化是由中国石油化工集团公司通过“业务、资产、债权债务、机构、A员”等方面的整体重组改制，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。
为了使公司操作流程上得到优化从而更好地盈利，公司一直积极倡导学习一流的操作管理经验，探索整个供应链业务流程的重组和优化。
这一点在本案例——中国石化物资装备部在非原料采购中实施供应商管理库存(vendor managed inv- entory，VMI)模式中就能得到很好的例证，这在中国也是实施VMI模式领先性的探索。
中国石化作为探索先锋虽然在VMI模式实施中倾注了大量的心血，然而中国石化实施的VMI模式收效甚微。
到目前为止，它在非原料采购中实施的VMI模式是典型的分散式模式，供应商同时为几家中国石化分(子)公司设置和管理库存，提供VMI服务。
采用VMI模式的中国石化分(子)公司虽然成本有一些节约，但采用该模式的非原料物资的总采购成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。
中国石化正在考虑对运转低效的VMI模式进行改革。
中国石化的采购量非常大，平均每年的采购成本超过1 000亿元，有20 000多家合作供应商。
中国石化物资装备部的主要职责是高效率、低成本、低风险地保障中国石化生产运营所需的非原料物资的供应。
谈中石化实现供应链一体化管理
2007年初上线的中国石油化工集团公司（以下简称中石化，英文缩写Sinopec Group）物流调度决策支持信息系统项目目前已在全国得以推广使用。
去年底，中石化选中了上海博科资讯股份有限公司负责这一项目的实施。
这其中的原因在于看重博科公司强大的技术实力以及丰富的行业经验和完善的项目管理实施能力。
中石化对此次物流系统项目的要求极其严格，要求项目完成的时间仅有3个月。
博科项目小组仅仅用了2个多月就顺利完成项目调研和现场开发。
该系统项目于今年2月14日成功上线。
急需集中式决策支持平台中石化推广此项目的目的在于实现公司全国范围内的数据集中式管理，通过构建集中式决策支持平台，支持全国范围的业务决策多级扩展，使得公司内部的资源可以充分共享。
总部可以更加关注诸如资源流向、调运计划、运力资源等有限关键资源，物流部可以实现对区域内的生产企业仓库、配送中心以及网点库的物流资源实行集中管理，最终达到英语论文开题报告总部可以全面控制供应链各环节的管理要求。
另外，中石化也希望建立以订单处理、业务协同为核心的管理机制，通过加强对物流业务协同的核心经营管理，实现外部单一物流订单向内部多个作业执行指令的转变。
项目实施所应用的软件平台为上海博科资讯股份有限公司自主开发的Himalaya（喜马拉雅）软件平台，通过平台提供的开放R I A架构，结合J2EE和NET双重体系的优点，实施人员可以充分保证应用的可扩展性。
平台以业务逻辑为驱动，提供面向服务的架构和工具，从而可以达到深度灵活、满足动态需求的客户要求。
在本次的项目实施过程中，项目组提出的项目目标为建立中石化国内统一的物流网，支持九个生产企业十一个省的化工销售业务。
物流供应链管理决策支持项目范围包括基础信息系统、业务信息系统及管理信息系统三个子系统的构建。
通过项目实施帮助中石化构建多级物流网络（生产企业、区域配送中心、网点库），并可以按照销售情况合理安排资源流向。
以上项目目标均在本次项目中达成。
案例八：中国石化VMI实施模式案例
案例八：中国石化VMI实施模式案例中国石油化工股份有限公司(以下简称“中国石化”)是一家上中下游一体化、石油石化主营业务突出、拥有比较完备的销售网络、境内外上市的股份制企业。
作为中国最大的一体化能源化工公司之一，中国石化主要从事石油与天然气勘探、开采、开发以及石油化工产品的生产分销。
在过去的这些年里，中国石化在中国交易市场已经有非常骄人的业绩：它是中国最大的石油产品生产商和分销阁，是汽油、柴油、喷气燃料等的批发商和零售商，是中国主要石化产品(包括石油化学中间产品、合成树脂、人造纤维和化学肥料)最大的生产商和分销商，是中国第二大原油生产商。
中国石化是由中国石油化工集团公司通过“业务、资产、债权债务、机构、A员”等方面的整体重组改制，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。
为了使公司操作流程上得到优化从而更好地盈利，公司一直积极倡导学习一流的操作管理经验，探索整个供应链业务流程的重组和优化。
这一点在本案例——中国石化物资装备部在非原料采购中实施供应商管理库存(vendor managed inv- entory，VMI)模式中就能得到很好的例证，这在中国也是实施VMI模式领先性的探索。
中国石化作为探索先锋虽然在VMI模式实施中倾注了大量的心血，然而中国石化实施的VMI模式收效甚微。
到目前为止，它在非原料采购中实施的VMI模式是典型的分散式模式，供应商同时为几家中国石化分(子)公司设置和管理库存，提供VMI服务。
采用VMI模式的中国石化分(子)公司虽然成本有一些节约，但采用该模式的非原料物资的总采购成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。
中国石化正在考虑对运转低效的VMI模式进行改革。
中国石化的采购量非常大，平均每年的采购成本超过1 000亿元，有20 000多家合作供应商。
中国石化物资装备部的主要职责是高效率、低成本、低风险地保障中国石化生产运营所需的非原料物资的供应。
物流与供应链案例分析——中国石化(福师大协和10信管第五组)
目前中国石化实施的分散式 VMI 模式存在的主要问题有哪些？
1、没有与供应商实现相互信任和信息共享。如果供应商与下游生产企业双方的信息无法 即使传递和共享，或者由于彼此之间的不信任，都会丧失实施VMI模式的优势。
2、与供应商缺乏系统集成和协作沟通。一个成功的VMI模式实施不仅依赖于过硬的硬件 技术，而且很大程度上也依赖于一些其他因素，如合作伙伴，积极的沟通，信息共享， 高级管理层的支持以及持续改进的方法。任何一个因素的失败都将会导致不如意的结 果；
油田勘 炼油及 石油产 全资子 控股子 参股子 研发机 探开发 化工企 品销售 公司 公司 公司 构 企业 业 企业
总数
数量
3
16
3
11
22
20
6
81
中国石化资源 装备部
分（子）公司1 物资管理部门
Diagram Diagram 33 分（子）公司2 物资管理部门
分（子）公司N 物资管理部门
中国石化最初的 VMI 模式 实施计划如左图所示。订单 管理计划和需求预测由中国 石化分（子）公司与其供应 商通过共享信息共同完成， 得到的信息帮助供应商确定 他们的生产计划和补货计划， 供应商会以此为依据以 JIT 的 方式将物资配送到位于分 （子）公司内部的
方案l：继续应用当前分散的VMI模式，但是采取多 种方式来改善参与方之间的协作，如加强参 与方之间的相互信任和相互交流，以及改善 信息共享机制等措施。 对于方案一必须考虑的问题： 1、通过培训的方式增强中层管理人员的支 持力度； 2、加强管理人员的领导能力，提高他们危 机管理技能； 3、必须建立一个信息交流的平台，以确保 合作双方快速准确的信息流； 4、必须确定合作双方的相关责任以及绩效 评估体系； 5、合作双方应该通过开放、诚实的长期合 同形式，尽各自努力来培育一种相互信任 的合作关系。
物流案例分析中石化决策支持系统
物流案例分析中石化决策支持系统石化物流是一个复杂而庞大的系统，需要处理大量的订单、仓储、运输和供应链管理等环节。
为了提高物流运作的效率和准确性，石化企业需要使用决策支持系统（Decision Support System，简称DSS）来辅助管理和决策。
石化决策支持系统主要包含以下几个方面的功能：1.计划管理：通过分析和模拟物流需求，进行合理的订单和仓储计划，以最大程度地减少成本和提高效率。
系统可以根据历史数据和实时信息，对物流需求进行预测和规划，并自动生成最佳的物流计划。
2.供应链管理：石化企业通常有多个供应商和客户，通过DSS可以实现对供应链的全面管理。
系统可以根据供应商和客户的情况，自动分配和调度订单，以确保物流的准时和高效。
3.运输管理：DSS可以对运输过程进行实时监控和调度。
通过GPS和传感器等技术，系统可以对车辆的位置、状态和燃油消耗等信息进行追踪和分析，以便进行准确的路线规划和运输调度。
4.风险管理：石化物流涉及到大量的化工品和危险品运输，存在一定的安全风险。
DSS可以通过风险评估和预警系统，及时发现和应对可能的风险和紧急情况。
系统可以根据历史数据和实时监控信息，进行风险预测和分析，提供合理的风险管理建议。
在实际应用中，石化决策支持系统具有以下几个优势：1.提高运作效率：通过对物流需求和运输过程的准确分析和规划，可以减少不必要的等待和延误，提高货物的及时性和运输效率。
2.降低成本：系统可以对订单和仓储进行合理的分配和调度，降低运输成本和仓储成本。
同时，通过优化路线和运输方式，可以减少燃油消耗和车辆磨损，进一步降低运输成本。
3.提高服务质量：DSS可以实现对物流过程的实时监控和调度，及时发现和解决问题，提高整体服务水平。
同时，系统可以根据供应商和客户的需求，提供个性化的服务和解决方案，提升客户满意度。
4.改善决策过程：通过对大量的数据和信息进行分析和挖掘，DSS可以为管理层提供准确和全面的决策支持。
中国石化一体化供应链与物流平台建设总体方案设计
组织与流程 “端到端”业务处理流程
可见性
大屏系统和预警
可靠性
数据完整性
事件管理和场景工具
成本服务模型、绩效测量 和统计分析
工作流
架构/系统集成
人力资本 技术技能
行为发展
企业文化
10
建立协同工作环境，实现协同指挥
物流管理专业团队主要集中在in Rio de Janeiro总部，统一负责 巴西石油原油生产与运输、石化 产品生产与物流以及应急协同指 挥。
4
面临的问题与改进方案
面临的问题
业务高速发展，物流管理异常复杂 没有协同指挥的机制，业务角色缺乏明确定义 多个信息系统，数据可靠性、实时性较差 高配送成本、低运输资源利用率、紧急订单处理效率低等导致整体物流成本高 库存缺乏统一管理、不合理的库存情况严重
改进方案
建立统一供应链管理与优化组织保障，优化供应链一体化流程 实施下游物流集成项目（SILA）
计划、分析、管理到执行方面的一体化服务
五矿集团
• 借力传统业务，以信息化为手段，整合产业链资源，打造商流、
电子商务平台项目
资金流、实物流贯通的商务生态圈，为企业以及整个行业创造增
量价值
美国邮政
可视化项目
• 执行可视是保障供应链网络和物流体系高效运作的基础，对供应 链端到端的关键业务环节提供全面深刻的监控、调度和管理。
• 4座新炼油厂(总共16座); • 炼油厂的产量将从每天190万桶增长到每天320万桶; • 质量提升：柴油硫含量要求50ppm，汽油的硫含量要求50ppm; • 巴西的北部/东北部地区将日均需求113万桶的原油。
• 2020年产品出口率:13.2%; • 产品的市场预计达到日均332.7万桶; • 产品的增值和多样化.
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中石化物流供应链管理决策案例
1、公司简介
中国石油化工集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。
中国石化集团公司注册资本1 049亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。
中国石化集团公司对其全资企业、控股企业、参股企业的有关国有资产行使资产受益、重大决策和选择管理者等出资人的权力，对国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。
中国石化集团公司控股的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境内发行H股和A股，并分别在香港、纽约、伦敦和上海上市。
2 006年底，中国石化股份公司总股本867亿股，中国石化集团公司持股占75.84%，外资股占19.35%，境内公众股占4.81%。
中国石化集团公司主营业务范围包括：实业投资及投资管理;石油、天然气的勘探、开采、储运(含管道运输)、销售和综合利用;石油炼制;汽油、煤油、柴油的批发;石油化工及其他化工产品的生产、销售、储存、运输;石油石化工程的勘探设计、施工、建筑安装;石油石化设备检修维修;机电设备制造;技术及信息、替代能源产品的研究、开发、应用、咨询服务;自营和代理各类商品和技术的进出口(国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外)。
中国石化集团公司在《财富》2006年度全球500强企业中排名第23位。
2、管理诉求
中国石油化工集团公司希望实现公司全国范围内的数据集中式管理，通过构建集中式决策支持平台，支持全国范围的业务决策多级扩展，使得公司内部的资源可以充分共享，总部可以更加关注诸如资源流向、调运计划、运力资源等有限关键资源，物流部可以实现对区域内的生产企业仓库、配送中心以及网点库的物流资源实行集中管理，最终达到总部可以全面控制供应链各环节的管理要求。
另外，中国石油化工集团公司也希望建立以订单处理、业务协同为核心的管理机制，通过加强对物流业务协同的核心经营管理，实现外部单一物流订单向内部多个作业执行指令的转变，当订单处理结束下达以后，各协同机构都可以看到与某订单有关的作业指令单，及时安排本责任范围内的操作，同时实现对物流全过程的业务监控，对运输配送的订单和调拨订单进行全程跟踪，对订单执行过程中的业务异常情况进行实时反馈至调度中心，调度中心根据实际情况进行相应决策，并对业务进行及时调整。
3、项目实施
中国石化作为中国石油化工行业的龙头老大，其信息化发展一直走在行业的最前沿，它的ERP系统项目是由世界知名公司SAP完成。
此次选中上海博科资讯股份有限公司也正
是看重博科公司强大的技术实力以及丰富的行业经验和完善的项目管理实施能力，尤其是在物流供应链软件方面拥有众多成功的知名实施案例。
中国石化对此次物流系统项目的要求极其严格，要求项目完成的时间仅有3个月。
博
科项目小组面对中石化庞大的营销网络和复杂的物流调度决策体系，在如此紧迫的时间和质量要求下刻苦工作，废寝忘食，仅仅2个多月就顺利完成项目调研和现场开发，中国石化
物流调度决策支持信息系统项目于2007年2月14日成功上线，目前已在全国全面推广使用。
项目实施所应用的软件平台为上海博科资讯股份有限公司自主开发的Himalaya(喜马
拉雅)软件平台，通过平台提供的开放RIA架构，结合J2EE和.NET双重体系的优点，实施人员可以充分保证应用的可扩展性。
平台以业务逻辑为驱动，提供面向服务的架构和工具，从而可以达到深度灵活、满足动态需求的客户要求。
在本次的项目实施过程中，项目组提出的项目目标为建立中石化国内统一的物流网，支持九个生产企业十一个省的化工销售业务。
物流供应链管理决策支持项目范围包括基础信息系统、业务信息系统及管理信息系统三个子系统的构建。
通过项目实施帮助中石化构建多级物流网络(生产企业、区域配送中心、网点库)，并可以按照销售情况合理安排资源流向。
以上项目目标均在本次项目中达成。
4、应用效果
此次物流供应链管理决策支持项目上线后，中石化建立起了更加完备的现代化物流体系，通过现代化信息技术，企业优化了资源流向，保证了化工产品安全高效的运送，完全达到了项目建设初期提出的“稳定渠道、在途跟踪、提高效率、降低成本”的系统目标。
截止目前，本项目已经成为除了SAP系统之外支撑中石化化工销售业务板块的第二大管理信息系统。
从应用效果的层面看，该系统支撑了中石化全国业务近千亿化工产品的销售和物流配送，支撑了中石化全国各地数百个信息点的同时在线操作，实现了中石化全国各分公司信息的充分共享，系统为中石化整个供应链各环节提供了数百个业务功能，通过系统的实际应用，中石化目前已节约了大量的巨额交通运输费用、平均每笔业务交货周期也缩短了数天。
5、物流新模式的拓展
由于中石化物流供应链管理决策支持系统的成功上线，中国石化集团公司从2007年起将采用三种物流模式，这三种物流模式分别为用户到石化厂自行提货，用户到网点(区域代
理商)提货，销售分公司直接将货送到用户手中。
三种模式执行三种不同的价格，到石化厂
自行提货享受厂价，网点提货为区域价，送货上门模式采用送货价。
此举目的旨在降低物流成本，提高配送效率，增强对用户的服务。
三种物流模式对中石化而言，可谓开了先河，更是一种变革。
此前数十年，中石化采用的都是用户到石化厂自行提货或用户到网点提货两种模式，而这种变革，得益于中石化对于物流调度决策支持管理水平的提升。