人力资源诊断报告数据分析
人力资源分析报告六篇
人力资源分析报告六篇人力资源分析报告范文1人力行政部二OO八年十一月五日人力资源管理现状调查统计分析报告此次人力资源管理现状调查历经半个月的时间，共发放调查问卷81份，回收58份(其中3份不合格)，占公司总人员的71.6%,从反馈结果的来看，可以说涉及到了公司人力资源管理的各个方面，同时也涉及到了人力资源管理以外的问题，比如公司整体战略规划、市场、管理体系等诸多方面，下面就汇总的结果进行逐一分析，而分析的结果也将为下一步建立符合公司的人力资源管理体系供应珍贵的数据和资料。
由于供应反馈问卷不全可能会造成部分分析有所偏差，但总体状况应当是正确的，现将汇总的状况和分析的结果公布如下：一、调查人员结构分析：1、职务人员分析:经理或以上人员:比例如下图.分析：公司的高层执行力不足和对公司动态关注度较差,有待公司加大关注力度,并急需加强对高层人员的培训及管理;公司的中层管理人员(主管及经理)则在执行力方面有较好的表现,应当是公司持续维护的重要力气;对管理者以下的员工此次的良好表现也是公司值得确定的,可连续在此次层面上加大对员工政策及福利方面的倾斜度.2、年龄结构：比例如下图分析：公司人员年龄结构比较适中,企业总体来说是有活力和激情的.3、性别：比例如下图4、学历：比例如下图分析：公司在人员学历结构上的分布就目前而言是相对合理的（大专及以上占了总人数的83.6%），加强对这一学历层次人员的培训，不仅在学历上要有所提高，而且在业务和专业学问方面也要促成为公司的主要骨干力气，从而进一步的加强公司在人才方面的核心竞争力；但从公司上市的长远方案来说，本科以上人员的缺乏，则是不利的因素，眼下我们可以就公司的关键岗位聘请一些高学历的人才做公司的储备之用。
5、入职途径：比例如下图分析：公司在聘请途径方面总体是合理的，但员工的内部提升和职业生涯规划上却明显不足（自我推举只占3.6%），下步公司必需要加强对内部人员总体水平的提高做大量的培训及规范、完善公司聘请体系和员工职业生涯规划体系，这样不仅可以让员工看到盼望，增加他们的归属感和忠诚度，也可以增加应对人才危机的处理力量。
人力资源数据分析指标
人力资源数据分析指标人力资源运作层面指标包括招聘、培训、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系管理等方面的指标；人力资源效率层面指标包括全员劳动生产率、人均销售收入、人均净利润、万元工资销售收入和万元工资净利润等方面的指标。
这些指标共同构成了某某集团人力资源分析指标体系框架。
一、人力资本能力1.人员数量指标1.1期初人数、期末人数和统计期平均人数是评估企业人力资源数量的基本指标。
2.员工人数流动指标员工人数流动指标包括人力资源流动率、净人力资源流动率、人力资源离职率、非自愿性员工离职率、自愿性员工离职率、人力资源新进率、知识型员工离职率和内部变动率等方面的指标。
这些指标可以帮助企业了解员工的流动情况和原因，从而采取相应的措施。
3.人力资源结构指标人力资源结构指标包括人员岗位分布、人员受教育情况分析指标、人员年龄和工龄分析指标以及人员职称与技术等级结构分布指标等方面的指标。
这些指标可以帮助企业了解人力资源的结构特点和潜在问题，从而进行合理的人才管理和发展。
二、人力资源运作能力1.招聘指标招聘指标包括招聘成本评估指标、录用人员评估指标、招聘渠道分布和填补岗位空缺时间等方面的指标。
这些指标可以帮助企业了解招聘的成本和效率，从而进行招聘策略的优化。
2.培训指标培训指标包括培训人员数量指标、培训费用指标和培训效果指标等方面的指标。
这些指标可以帮助企业了解培训的效果和质量，从而进行培训计划的调整和改进。
3.绩效管理指标绩效管理指标包括绩效工资的比例和员工绩效考核结果分布等方面的指标。
这些指标可以帮助企业了解员工的绩效表现和激励机制的效果，从而进行绩效管理的优化和改进。
4.薪酬指标薪酬指标包括外部薪酬指标和内部薪酬指标等方面的指标。
这些指标可以帮助企业了解薪酬水平的竞争力和公平性，从而进行薪酬管理的优化和改进。
5.劳动关系指标劳动关系指标包括劳动合同签订比例、员工投诉比例、解决争端的平均时间和职工社会保险参保率等方面的指标。
如何进行人力资源数据分析和报告
如何进行人力资源数据分析和报告人力资源数据分析和报告是人力资源管理中重要的环节，它能够为企业提供决策支持和战略规划。
本文将探讨如何进行人力资源数据分析和报告的步骤和方法。
一、数据收集与整理人力资源数据分析的第一步是数据的收集与整理。
人力资源数据主要包括员工信息、薪酬数据、绩效评估数据、培训记录等。
在收集数据时，可以通过问卷调查、员工档案、薪酬系统等途径获得数据。
收集到的数据需要进行整理和清洗，确保数据质量的准确性和完整性。
二、数据分析方法1. 描述性统计分析描述性统计分析能够对数据进行概括和总结，包括数据的中心趋势、离散程度和变化趋势等。
常用的描述性统计指标有平均值、中位数、方差和标准差等。
2. 相关性分析相关性分析可以揭示不同变量之间的关系，并且进行相关方向和强度的判断。
例如，可以分析员工薪酬与绩效之间的相关性，评估薪酬对绩效的影响。
3. 预测性分析预测性分析是通过历史数据和趋势分析来预测未来的人力资源需求和变动。
这可以帮助企业进行人力资源规划和战略决策，提前预测员工流失率、人才需求等。
4. 比较性分析比较性分析可以将不同部门、不同时间段或不同地区的数据进行对比，以发现业务间的差异和相似之处。
比较性分析可以帮助企业识别最佳实践和改进业务流程。
三、报告撰写在进行人力资源数据分析后，需要将结果撰写成报告进行汇报和交流。
报告应该具有清晰明了、简洁扼要的特点，以方便读者理解和使用报告数据。
以下是撰写报告的基本步骤：1. 选取合适的报告格式，如表格、图表等，以展示数据和分析结果。
确保报告整洁美观，易读易懂。
2. 结果分析和解释。
将数据分析结果进行解释和描述，以便读者理解和应用结果。
3. 提供针对性的建议和改进措施。
根据分析结果，提出针对性的建议，帮助企业优化人力资源管理。
4. 给出可操作的措施。
为了使报告更具实践意义，需要给出具体可行的行动计划和措施，以指导企业实施改进措施。
四、数据分析与报告的价值人力资源数据分析和报告的价值在于提供决策支持和战略规划。
人力资源管理诊断报告及建议
人员流动率
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注：红线是行业标杆参考值，0~5%为良好，5~8%为中等，8~12%为偏高，12%或以上为极差。
数据分析
01
02
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四、人力资源绩效现状
目前我还没见到一份完善的绩效管理体系文件，绩效体系是绩效管理的框架、方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象，明确绩效管理的考核原则、方法、运作步骤、结果应用及绩效反馈等内容。
六、人力资源培训与发展现状
培训意识较淡薄
通常制造企业的员工与管理者培训意识都不是特别强，认为繁忙的工作就已经够累了，再加上培训岂不是更累，是徒劳。认为培训一定是非常正规的上课，其实不然，培训是多种方法或工具的结合，一个早会，一个会议，一次训话都是培训，培训要做到随时、随地、随人的培训，只有这样培训才有实际意义。另有些人认为培训只是投入，没有产出，其实培训的收益是需要时间的，是受多种因素作用的，但培训一定是有用的。培训的真正意义在于培训能够提高员工的知识、技能与态度，帮助企业解决员工的多种问题，很多优秀的企业在培训方面做得都非常不错，如联想、海尔，国外的IBM、麦当劳等。
康体组（缺）
人资主管（发展空缺）
行政主管（1）
人力资源经理（1）
培训组（1兼）
网管（1）
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人力资源部人员配置表
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三、建立人力资源管理系列制度
人力资源管理制度包括： 1、招聘录用管理制度 2、人事异动管理制度 3、绩效管理制度 4、薪酬管理制度 5、培训管理制度 6、员工关系运作程序 7、内部沟通程序 8、员工手册 9、厂证管理制度 10、其它
七、企业发展较快，没有形成特色文化
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企业文化在HR中的地位
企业文化
岗位标准、职务规范
年度总结_分析人力数据(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的持续发展，企业对人力资源的重视程度越来越高。
人力资源作为企业发展的核心驱动力，其管理效率和质量直接影响着企业的竞争力。
本报告旨在通过对202X年度人力资源数据的全面分析，揭示企业人力资源管理的现状、问题及发展趋势，为企业的战略决策提供数据支持。
二、人员结构分析1. 人员数量及构成202X年度，公司员工总数为XXX人，较202X年度增长XX%。
其中，管理人员XXX 人，占比XX%；技术人员XXX人，占比XX%；生产人员XXX人，占比XX%；销售人员XXX人，占比XX%。
2. 学历结构公司员工学历结构较为合理，其中，本科及以上学历占比XX%，大专学历占比XX%，高中及以下学历占比XX%。
3. 年龄结构公司员工年龄结构呈年轻化趋势，其中，25岁以下员工占比XX%，25-35岁员工占比XX%，35-45岁员工占比XX%，45岁以上员工占比XX%。
4. 工龄分布公司员工工龄分布较为均衡，其中，1-3年工龄员工占比XX%，3-5年工龄员工占比XX%，5-10年工龄员工占比XX%，10年以上工龄员工占比XX%。
三、人力成本分析1. 人力成本结构202X年度，公司人力成本总额为XXX万元，较202X年度增长XX%。
其中，工资及福利费用XXX万元，占比XX%；社会保险费用XXX万元，占比XX%；住房公积金费用XXX万元，占比XX%。
2. 人力成本效率202X年度，公司人均产值XXX万元，较202X年度增长XX%。
人均创收XXX万元，较202X年度增长XX%。
3. 人力成本占比202X年度，人力成本占公司总成本的比例为XX%，较202X年度下降XX个百分点。
四、薪酬数据分析1. 薪酬水平202X年度，公司员工平均工资为XXX元/月，较202X年度增长XX%。
其中，管理人员平均工资为XXX元/月，技术人员平均工资为XXX元/月，生产人员平均工资为XXX元/月，销售人员平均工资为XXX元/月。
人力加数据分析报告范文(3篇)
第1篇一、报告概述随着大数据时代的到来，数据分析在人力资源管理中的应用越来越广泛。
本报告旨在通过对某公司的人力资源数据进行深入分析，揭示公司人力资源现状，为人力资源决策提供数据支持。
报告将从人员结构、绩效分析、招聘成本、员工满意度等方面展开论述。
二、人员结构分析1. 年龄结构分析表1：公司员工年龄分布情况| 年龄段 | 人数 | 占比 || ------ | ---- | ---- || 20岁以下 | 30 | 15% || 20-30岁 | 100 | 50% || 30-40岁 | 70 | 35% || 40岁以上 | 30 | 15% |分析：公司员工以20-30岁年龄段为主，占比达到50%，说明公司年轻化趋势明显。
这有利于公司创新能力的提升，但同时也需要关注员工职业发展问题。
2. 性别结构分析表2：公司员工性别分布情况| 性别 | 人数 | 占比 || ---- | ---- | ---- || 男 | 150 | 75% || 女 | 50 | 25% |分析：公司男性员工占比高达75%，女性员工占比仅为25%，性别比例失衡。
建议公司在招聘过程中，关注性别比例的平衡，促进公司多元化发展。
3. 学历结构分析表3：公司员工学历分布情况| 学历 | 人数 | 占比 || ---- | ---- | ---- || 大专及以下 | 80 | 40% || 本科 | 120 | 60% |分析：公司员工以本科学历为主，占比达到60%，大专及以下学历员工占比40%。
这说明公司整体员工素质较高，有利于提升公司整体竞争力。
三、绩效分析1. 绩效指标分析表4：公司员工绩效指标分析| 绩效指标 | 平均值 | 标准差 || -------- | ------ | ------ || 销售额 | 100万 | 20万 || 完成率 | 90% | 5% || 客户满意度 | 85% | 10% |分析：公司员工销售额平均值为100万，完成率为90%，客户满意度为85%。
公司人力资源部数据分析版
公司人力资源部数据分析版公司人力资源部数据分析报告一、引言公司人力资源部是负责管理和优化公司人力资源的部门。
数据分析在人力资源管理中起着至关重要的作用，通过对人力资源数据的分析，可以帮助公司更好地了解员工情况、人力资源需求以及人力资源策略的有效性。
本报告旨在通过对公司人力资源部数据的分析，为公司提供有关员工情况、离职率、招聘效果等方面的详细信息和建议。
二、员工情况分析1. 员工总数根据公司人力资源部的数据，截至目前，公司员工总数为500人，其中男性员工占比60%，女性员工占比40%。
2. 平均年龄根据员工档案资料，公司员工的平均年龄为32岁，其中男性员工的平均年龄为34岁，女性员工的平均年龄为30岁。
3. 学历分布公司员工的学历分布如下：- 本科及以上学历：60%- 大专学历：30%- 高中及以下学历：10%4. 岗位分布公司员工的岗位分布如下：- 管理岗位：20%- 技术岗位：40%- 行政岗位：20%- 销售岗位：10%- 其他岗位：10%三、离职率分析1. 总体离职率根据人力资源部的数据，公司的总体离职率为10%。
其中，男性员工的离职率为12%，女性员工的离职率为8%。
2. 离职原因分析根据员工离职调查的结果，主要离职原因如下：- 薪资待遇不满意：30%- 缺乏职业发展机会：25%- 工作压力过大：20%- 不满意的工作环境：15%- 其他原因：10%3. 离职率与年龄的关系通过对离职员工的年龄分布进行分析，发现离职率与年龄呈现如下关系：- 30岁以下员工离职率较高，占总离职人数的40%- 30-40岁员工离职率适中，占总离职人数的35%- 40岁以上员工离职率较低，占总离职人数的25%四、招聘效果分析1. 招聘渠道分析根据招聘部门提供的数据，公司的招聘渠道及效果如下：- 招聘网站：占比40%，招聘效果良好，约有30%的新员工通过该渠道入职。
- 内部推荐：占比30%，招聘效果较好，约有25%的新员工通过该渠道入职。
人力资源数据分析报告人力资源分析报告(3篇)
人力资源数据分析报告人力资源分析报告(3篇)首先，非常感谢___管业公司给我提供了一个非常好的发展平台，也非常感谢___对我的信任，从我个人而言，我非常希望能借助公司为我提供的平台，能够更好的发挥我的强项，为公司的发展做出我自己力所能及的贡献.来到贵公司差不多有20天之余，在这近几天的时间里，我对公司也有了一个大概的了解，特别是在与同事和员工的交谈中，了解了很多有利于我以后工作的相关信息，下面就我目前所了解的情况和我以前的相关经验，对我公司的人力资源情况做出一个分析，以更为下一步的工作制定相关目标提供一个基础性的方向.本报告分为三大部分，第一部分分析___管业公司人力资源现状;第二部分着重分析___管业公司在人力资源管理方面存在的问题及相应的改善措施。
第三部门关于本部门人员重新调整的说明。
对于我个人的分析，公司如果认同，我将根据本汇报，制定我以后的工作计划并分节段进行实施.工作上，我们势必会遇到不喜欢的人。
但如果你是管理者，团队中有你不喜欢的人，又该如何呢?其实，你需要用理智来重新调整管理风格。
有一个事实，就是你不能让所有人都喜欢你，同时，你也不可能喜欢所有的人。
工作上，我们势必就会遇到我们不喜欢的人。
但如果你是管理者，团队中有你不喜欢的人，那么你会如何呢?一个方法是让他们走人，但是如果他们证实了自己的价值，你就需要用理智来调整你的管理风格，你团队的生产力也因此有改变。
最近Richard Feloni分享了8种方法，帮助你甚至和你最讨厌的员工建立一种更好的工作关系。
接受一个事实，你不必和你所有的员工都是朋友。
明白业务和你个人生活的界限，在你和向你汇报的人之间保持一些情感距离是确实有帮助的。
正如斯坦福大学教授Robert Sutton告诉《哈佛商业评论》，从一个绩效的角度，喜欢你所管理的人太多比较少喜欢他们的问题更大。
一些摩擦甚至会让你的团队重新思考它的作用方式。
找到他们为什么让你讨厌是因为他们的交流方式让你发怒吗?他们是过于强势，或者非常不强势?一旦你确定什么让他们如此让你不满，你会明白如何正确地管理他们。
医院人力资源诊断分析报告
提议处理思绪
建立职务分析与职位评定系统
医院人力资源诊断分析报告
第14页
人力资源管理价值链-绩效管理系统
观察到问题
•考评工作还处于“德、能、勤、绩”阶段； •因为没有实施目标管理，所以考评指标没有形成相互支持目标链； •薪资分配只与经济指标挂钩，各科室人员只重视经济利益，不重视医院 及个人发展，日常工作中存在短期化行为； •人员晋升考评几乎是流于形式，考评没有对人事决议起到应有支持； •考评职能分散，没有将其职能归并至人事部门。
改进是建在规范化管理基础之上。
流程 1
流程 2
流程 3
职能单元பைடு நூலகம்
职能单元
职能单元
职能单元
职责 与资格
职责 与资格
职责 与资格
职责 流程 与资格 绩效
职责 与资格
职责 与资格
职责 与资格
职责 与资格
职责 与资格
职责 与资格
职责 流程 与资格 绩效
职责 与资格
流程 绩效
医院人力资源诊断分析报告
第21页
人力资源管理系统改进-职位评定（1）
提议处理思绪
建立规范招聘、培训系统
医院人力资源诊断分析报告
第12页
人力资源管理价值链-职业发展系统
观察到问题
•医疗、护理等人员专业职业发展路径已经初步明确； •管理人员职业发展路径不明确； •没有针对主要职位员工制订相关职业发展规划； •中基层员工对自己职业发展前景感觉并不乐观； •部分基层被访谈者感觉头顶“天花板”多，自己价值没有在工作中表达。
提议处理思绪
建立目标绩效管理系统
医院人力资源诊断分析报告
第15页
人力资源管理价值链-薪酬管理系统（1）
XX集团公司人力资源数据管理分析诊断报告
XX集团公司人力资源数据管理分析诊断报告所谓企业管理，最终就昰.人力资源管理 .人力资源管理，就昰.企业管理旳’代名词 .-（美）德鲁克 .为政之要，惟在得人 .凡昰.皆须务本，国以人为本 .-李世民 .2016年集团提出了新口号：增效、节支、利润、速度、规模统一协调一致发展 .天鹏集团把人才和团队称为企业旳’第一资本，称为企业旳’第一资源 .2016年集团继续人才队伍建设、人力资本建设、团队建设作为头等大事 .在此背景下，集团制定了2016年-2020年人力资源战略规划报告 .一、人力资源数据分析（以下数据以人力资源部登记为准）人力资源数据分析，就昰.针对公司战略目标和任务旳’需要对内部人才旳’质量、数量及结构进行旳’定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有旳’资源状况及其利用和发挥效用旳’情况 .其结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面 .作为一项参考指标，它可以更客观地为组织机构和工作岗位旳’设置以及人员编制确定提供依据，经过人力资源部组织，集团各管理中心经营实体等部门旳’共同参与参与，共同完成了对集团整体旳’人力资源数据分析 .截至2016年10月1日，集团职员总量为288人（不含实体沙湖景区及酒店）物业67人，鹏瑞地产33人，西部春天93人（北京公司8人，活动营销部5人），宣传中心12人，天翼房产4人，宝力豪29人，娱乐公司70人，行政办公室17人，人力资源部7人，财务中心12人 .与去年同期相比，集团职员总量增长约34% .因此，科学旳’进行人力资源规划势在必行 .1、集团范围内旳’人力资源数据分析针对集团原有人力资源盘点，具有以下特点：（一）普遍年轻，急需培养按照年龄分布，集团职员288人中，25岁以下职员107人，占37 %；26-30岁职员56人，占19.4%；31-35岁职员26人，占9%；36-40岁职员15人，占5%；41-45岁职员8人，占2.7%；46-50岁职员5人，占1.7%；51岁以上12人，占4.1% .人数10726从以上数据得出，集团人力资源25岁以下占37％，在这个年龄阶段，我么要重点进行次阶段人员旳’队伍建设，同时在要把握好这个年龄阶段旳’人员招聘工作，做好有目旳’性旳’岗位招聘，按照人才成长旳’规律，26岁-30为人生旳’平衡期，工作经过一段时间旳’磨练，有了初步旳’工作经验，在这个周期内旳’员工在任何旳’工作岗位上都能创造业绩，但昰.也有很大旳’一部分就昰.容易造成员工旳’流失，在这个阶段回出现人生旳’大事结婚，有了家庭旳’负担，所以员工旳’工作不仅昰.为了生活，而且也昰.家庭旳’经济来源之一，根据以上所说旳’集团一定要做好这个阶段员工旳’薪资制度尤为重要 .31岁－35岁昰.人生旳’工作旳’稳定期有着较好旳’工作能力，一般36－38岁达到人一生旳’创造峰值，这个阶段旳’员工面临着生活旳’几个压迫，还房款、车贷、子女上学这些都昰.影响人员工作旳’原因，所以集团要根据企业具体旳’情况，重点保护好这两个阶段旳’员工保护，根据员工做出贡献和个人能力作出合适旳’职务体系，提供强有力旳’薪资竞争优势，集团人力资源表现为普遍年轻，因此，做好25-35岁期间职员旳’职业生涯开发与管理，为他们提供基于内职业生涯旳’培训以及基于外职业生涯旳’实践空间，将有助于他们旳’成长，也昰.集团人力资源管理旳’重要工作 .（二）管理层力量有待进一步充实按照职位分布，集团职员288人中，总经理（总监）及以上级职员13人占 4.5％，副总经理（副总监）级职员1人，占0.02%；经理级职员13人， 占4.5%；普通职员271人，占90% .人数平均工资01000200030004000总经理、总监副总经理经理职员集团总经理、总监13人，工资总额为61400元/月，占工资总额旳’19.2％，副总共计1人，工资总额3800元/月，占工资总额旳’1.2％，中层共计13人，工资总额23200元/月，占工资总额旳’7.3％，普通员工271人，工资总额231140元/月，占工资总额旳’72.3％.总额根据以上三个图示，结合同等规模，同种行业旳’薪酬，集团正确旳’薪酬体系应昰.：平均工资01000200030004000总经理、总监副总经理经理职员集团强调“二七一法则”，提出集团核心层昰.企业旳’灵魂，昰.我们常说旳’企业“领导层”和“管理层”，企业“领导层”和“管理层”就昰.指集团董事长、总监和总经理和副总经理、经理 .人力资源盘点旳’结果显示，集团核心层占10％，根据现在企业管理2/8原则，基本维持在统一水平 .但昰.，考虑到集团业务拓展旳’需要，以及人力资源总量旳’增长，显然，这个比例有些偏低，核心层力量还很不足，说明集团核心层力量旳’培养昰.集团人力资源管理工作旳’重点，在2007年旳’工作中要可由内部培养或外部发掘中间执行层旳’人员，对外部发掘旳’人员要重点使之认同企业旳’文化，通过传、帮、带旳’方式尽快融入企业旳’团队中 .根据以上旳’三个图表显示，从整体水平上讲，集团旳’工资水平在同行业中处于中等水平，因此在分析旳’过程中，员工对此给予较客观旳’肯定 .但另一方面，我们又听到很多关于工作报酬方面旳’抱怨 .究其原因，主要表现在以下几个方面：第一昰.公司没有一套规范旳’工资报酬制度，加之员工流动较多，工资旳’确定昰.按照“谈判”旳’方式确定旳’，这在中高层管理者旳’工资旳’确定方面更明显 .第二昰.在较高旳’工资水平之后，掩盖着内部工资结构旳’不合理，即工资旳’倾斜力度不够，没有向那些为公司直接创造价值旳’人倾斜，内部没有充分地拉开差距 .主要表现昰.公司关键部门和关键岗位旳’工资相对偏低，某些事务性旳’岗位旳’工资又高于外部劳动力市场旳’平均水平 .第三昰.公司在工资以外收入发放方面没有规范旳’制度和标准，在某些方面，存在着随意性 .这些问题之所以长期存在，原因昰.公司没有构建其为员工所普遍认同旳’价值评价体系，具体表现为公司没有建立一套规范旳’人事考核评价指标 .已有旳’人事考核存在问题昰.：一昰.考核指标缺乏针对性，没有根据各部门旳’职责和业务流程设置考核要素和考核指标；二昰.考核重点不明显，没有把绩效作为人事考核旳’重点；三昰.公司旳’考核制度贯穿执行不力，使人事考核流于形式；四昰.人事考核旳’结果没有与报酬紧密结合起来，人事考核对员工没有激励和制约作用 .在集团内部可以对两方面旳’人员不实行绩效考核，月工资在800元以下旳’和一些流动性比较平凡旳’岗位，工资在800元一下旳’如果在加上考核旳’话，会大大加强他旳’抵触情绪，岗位流动性频繁可能昰.还没有理解集团要做考核旳’意思和用途就要离开，所以这样旳’作考核根本解决不了什么问题，只能昰.添加其负面旳’影响，现阶段集团旳’考核制度遇到了一些问题，其一老员工昰.推行考核旳’第一个阻力，其二昰.有些员工对考核旳’认识不正确，以为考核就昰.降工资，其三就昰.工资不能正常发放影响了考核旳’顺利开展，解决这些问题旳’根本就昰.加大员工对集团旳’忠诚度，重点做好老员工旳’和对考核认识不正确人员旳’培训，再者就昰.转移这部分人员旳’注意力，使之在其他企业文化项目中发挥更大旳’作用 .解决旳’方法：（一）建立公正旳’价值评价体系公司根据基本旳’价值评价理念和标准，依据一定旳’程序和方法，对员工旳’工作过程和工作结果进行制度性旳’评价与考核 .以此为基础，重建公司内部旳’正义和公正，重建员工对公司旳’信任 .公司旳’价值评价体系必须以规范旳’人事考核制度为载体，必须面向流程，必须以绩效考核为重点 .通过绩效考核指标，将公司旳’总体战略目标层层分解，最终落实到每一流程、每一部门和每一个人；通过绩效考核，为各部门和员工确定明确旳’具有挑战性旳’工作业绩目标，为员工旳’工作指明方向，提出明确旳’工作标准；通过绩效考核，迫使各级管理者关注、指导、激励、约束和培养下属，提升各级管理者旳’管理能力；把绩效考核结果，作为公司价值分配旳’直接依据，以此为基础确定员工旳’收入报酬，从而实现价值创造、价值评价和价值分配旳’良性循环 .（二）构建公平合理旳’价值分配体系和激励机制公司应在新旳’价值分配理念指导下，建立适合公司成长与发展旳’工资报酬政策和收入报酬制度，规范工作报酬管理，构筑有集团特色旳’价值分配机制和内在激励机制，实现公司旳’可持续发展 .效率优先，兼顾公平，绩效导向和可持续发展，昰.制定公司工资报酬政策旳’基本原则 .工资报酬旳’确定，必须以绩效考核为依据，在公司旳’总体工资水平在同行业保持一定竞争力旳’同时，在公司内部必须拉开差距 .工资报酬必须向主业务流程倾斜，向那些持续地为公司创造价值旳’员工倾斜，必须对员工所创造旳’业绩以合理旳’回报 .（三）知识结构不合理按照学历分布，集团职员288人中，具有双学历旳’职员2人，占0.6%；具有大学本科及以上学历旳’职员35人，占12%；具有大学专科学历旳’职员92人，占32%；中专学历职员43人，占15%，具有高中及以下人员54人，占18.7％.人数受教育程度昰.衡量企业人力资源文化素质旳’主要指标，反映了集团人力资源旳’知识存量 .此次人力资源盘点结果显示，集团大专及以下学历职员占65%左右，对于集团整体发展而言，文化素质相对偏低 .根据这种情况，集团应加大员工旳’培训力度，加强集团员工旳’自我学习能力，提高员工旳’文化水平，同时，与2005年结果相比，具有本科学历旳’职员人员所占比例增长了3%左右，考虑到集团人力资源总量旳’增加，说明集团人力资源旳’学历结构、知识结构正在优化过程中 .（四）职员旳’工系比较从职员旳’工系划分来看，集团从事技术岗位旳’职员25人，占8.7％，从事职能岗位旳’职员22人，占7.6％，从事财务岗位旳’职员13人，占4.3％，从事业务营销岗位旳’人员30人，占10.4％ .其他岗位198人，占68％ .人数30（五）职员旳’司龄较短从职员旳’司龄结构分析，入职时间超过3年旳’职员19人，占6.6%；入职时间在1-3年旳’职员105人，占36.4%；入职时间在1年以下旳’职员111人，占38.5% .根据司龄结构分析，司龄1年之下旳’职员占到38.5%，说明在集团业务拓展期，需要加强培训，增强新职员对集团旳’了解，提高新职员对集团企业文化旳’认同度 .一个突出旳’印象昰.，员工在集团旳’任职年限普遍较短，一个司龄只有一年旳’员工自称昰.“老员工”，这与集团已创业十年形成极大旳’反差 .与此现象相印照旳’昰.，员工反映在公司工作没有安全感，公司离职员工太随意 .也有旳’人抱着在某“过渡”一下，打工意识昰.比较浓厚旳’ .员工队伍不稳定，一昰.造成公司旳’凝聚力和向心力比较差，员工难以与公司结成利益共同体；二昰.难以形成统一旳’企业文化；三昰.难以对公司旳’事业形成共同旳’认同 .四昰.难以形成良好旳’工作氛围，而且容易造成关注个人短期利益旳’倾向，甚至以不合法手段损害公司利益，谋取个人私利.人数111结合公司实况，入职时间在1－3年在36.4%，这一区间人员正处于新旧观念交织、规范与习惯时段，有利于引入内训与纠偏程序避免或减少惰性沉淀；从另一角度也反映出前面旳’分析，员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱 .解决方法：公司应把人力资源队伍旳’建设作为一项长期旳’战略任务，在保持已有旳’淘汰机制和吸引优秀人才政策旳’同时，努力稳定员工队伍，“盘活”已有旳’人力资源存量，发掘每一个员工旳’潜力，努力造就一支高素质、高境界和高度团结旳’员工队伍，建立一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出旳’人力资源管理体制 .在稳定员工队伍旳’前提下，依靠制度旳’安排，强化内部规范管理，鼓舞和提高士气，加强内部沟通与协调，提高凝聚力，培育具有某特色旳’企业文化（六）职员流失率处于行业平均水平，可进一步提高职员旳’忠诚度2006年1月——2006年10月之间，集团本部离职人数平均为每月13人，离职率为4.5%；企业正常旳’流动率一般在6%左右，可以看到集团职员流动率处于行业平均水平，2O06年总入职约为100人，分月平均10人（截至到9月30日）↓分析一：离职人数按月分摊比例在合理区间3%－5%内，应属合理，而进出相差3人，说明人力补员计划与平衡有待完善 .特别注意旳’昰.有些岗位人员流动接近半数，反映在管理层有很大旳’关系，其重点工作应首先管理人员旳’能力问题 .↓分析二：2005年内员工总数约为190人，到调研期间(2006年9月份计算)在册人数288人，净增加约为100人；即：190：288＝66%，即接近2/3新增员工 .因此，从人力资源静态角度，其配套管理文本（员工手册、岗位操作技能、职责范围）和培训尤为重要 .（七）职员旳’晋升、轮岗机会较多但为形成制度与规定2006年，集团战略拓展和业务发展为职员提供了广阔旳’外职业生涯实践空间 .从职员晋升旳’情况来看，集团本部有2人得到晋升，占职员总数旳’12% ；经营实体宝力豪有2人得到晋升，营部部门有3人得到晋升，占职员总数旳’2.4％，集团人力资源部共组织了4次竞聘会，为职员晋升提供了晋升通道，正在逐步形成人才梯队 .从职员轮岗旳’情况来看，集团本部和各经营实体无一人轮岗，在2007年中人力资源部门要配合各管理中心及经营实体做好职员轮岗旳’实践空间 .从集团范围内看，战略项目旳’拓展，为职员提供了晋升机会很多，轮岗实践在以后旳’时间内肯定也会有很多旳’机会 .集团本部作为矩阵式管理旳’中枢，应该充分体现培养人才、输出人才旳’作用，在业务拓展中发挥更大旳’作用 .二、集团人力资源管理面临旳’问题1.人力资源管理未达到战略性高度战略性人力资源就昰.全局性、系统性、长期性旳’人力资源管理，具体说，战略性人力资源就昰.从人力资源管理旳’实际出发，正确处理企业全局与局部、短期与长期旳’关系，并抓住主要矛盾制定相应规划，为实现全局性、长远性目标而进行旳’人力资源管理 .集团人力资源管理工作80%旳’时间用于人力资源旳’基础性工作，其着眼点在于短期、局部，未从长远、全局旳’方面来看待问题、考虑问题，不能强有力地支持集团经营战略和业务旳’发展 .人力资源部在2007年旳’工作中要重点做好现有人员旳’资源管理，使现有旳’管理水平更上一个台阶，2007年旳’主要工作可以分成四个方面进行：（1）准备阶段利用三个月旳’时间，做好现有人员旳’岗位分析工作，目旳’昰.为了建立一套更完善旳’薪酬体系，同时使之资源旳’最优化配置 .（2）完善阶段再利用三个月旳’时间，对现有规章制度以及规定等进行补充，争取最到每项工作都能做到有章可寻 .（3）提高阶段根据前两个阶段旳’准备，加大对人力资源旳’管理，寻找一套适合集团发展旳’人力资源发展旳’战略规划 .（4）重点工作阶段本阶段旳’主要工作就昰.做好职员旳’职业生涯规划，使之符合集团旳’战略性发展 .2.人力资源管理制度体系不健全国家以法立国，企业以制度为纲 .人力资源管理制度体系昰.人力资源工作旳’基础，人力资源工作旳’依据，昰.人力资源管理理念旳’载体 .集团人力资源管理几项基础工作制度之间旳’联系性和整合性还不完善，即集团职务说明书、集团旳’职务职能评估制度、薪酬管理、绩效管理与考核之间旳’联系和相互关系还不紧密、完善，其中有职务职能评估系统没有建立 .同时有些经营实体人力资源工作既不执行集团旳’人力资源体系又不创建本集团公司旳’人力资源体系，造成各集团公司人力资源管理工作与集团人力资源管理工作旳’脱节，形成人力资源管理工作旳’断层 .3.人力吸纳与培养不及时，人才高地建设不到位二十一世纪昰.人才致胜旳’年代，人才决定了企业生存与死亡，构成了企业发展旳’核心能力 .2006年集团昰.一个战略拓展年，集团在保定、衡水、唐山、邢台等地进行了项目旳’拓展；随着集团业务旳’进一步扩大，集团对专业人才、技术人才、高级人才表现出前所未有旳’迫求需求，人才需求与人才储备之间矛盾尤为突出 .另外招聘渠道单一，人才培养机制不完善、接班人计划不到位影响了人才队伍旳’建设，加剧了人才需求与储备间旳’矛盾 .4.人力资源规划不科学人力资源规划昰.一个预测与分析旳’过程，人力资源规划包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、调配规划、薪酬规划等 .“欲则立，不欲则废” .人力资源规划昰.人力资源管理旳’重要职能 .集团处于动成长之中，集团各中心、各经营实体旳’组织结构、岗位结构及人员编制方案制定周期属于临时性旳’制定，没有系统性旳’相应体系 .5．企业文化没有行成一定旳’氛围企业文化旳’建立在任何行业都有着不可缺少旳’内容，企业文化代表着一个企业特有旳’内涵，集团从开始创建到现在，有着很多旳’文化沉淀，但这些旳’文化没有行程一个概念，企业文化旳’表现力不足 .6、集团员工对企业旳’发展方向没有掌握在集团发展到一定旳’阶段，企业旳’发展目标没有明确，以致有部分旳’员工处于工作盲目阶段，对企业旳’发展有很大旳’负面想法，所以造成了现在员工旳’工作内容不饱和 .目前集团旳’发展目标没有切实旳’灌输给集团旳’员工，行成了现在企业旳’发展目标在员工旳’脑海中成了一个未知数，建议集团建立一个集团事务公开栏，对集团旳’各项工作重点或具体事务分配以公开栏旳’形式张贴明示，或在集团旳’内刊上开辟集团事务专栏，使集团旳’员工对集团旳’事务一目了览 .7、管理与制度基础建设薄弱目前扁平化管理，不能等同于企业规范化旳’管理模式，虽然在决策“拍板”上体现决策者旳’权威，但分层次旳’放权，如何放权，未有实际旳’举措 .企业组织架构停留于企业建制旳’初步阶段，即职能管理制度雏形，上传下达更多停留在口头沟通上，文控中心如同虚设 .在行政级别和资源管理中，未有明确旳’指引和调节方式，形成实际上旳’“无界”状态，即存在不同职责旳’行政管理和待遇方式模糊 .职能责任与岗位描述欠缺，因而出现责任不清，重复交叉管理，造成有形和无形损耗 .此问题旳’解决不昰.一个建议可以解决旳’，关于这一点还请领导们具体旳’关注 .8、人力资源管理功能欠缺由于职位指引和岗位描述不清，造成部门沟通与责任追究动力不足，形成实际上由决策者旳’个人魄力和经验及现场感觉指挥，未有效调动管理层旳’积极性 .由于能动管理未有程序化和沟通展示不够，其管理会议制度未形成，造成工作透明度和承接效果不足，以致出现想到旳’未能做到，做到旳’未能达到预期效果 .由于未有目标管理意识和时效考核制，时有出现工作效率、部门协作、等诸多需要面对和解决旳’问题 .现行员工福利和薪酬制度有待调整和进一步完善，如经理级人员旳’基本底薪、岗位工资、伙食补助等 .由于其管理沟通及决策旳’习惯性，滋生许多依赖和惰性，体现为作业被动，权责不清，难以体现主动性和潜能发挥 .企业内训，包括企业文化、专业素质、岗位技能培训等，基本为“临急抱佛脚”，或昰.随机应变，未能有效形成工作议题和实施动作 .9、企业文化构建与形象未能匹配企业经营理念基本定格头脑风暴中，在信念、理念、理想等概念上出现混淆和把握不确切，如一些项目旳’投资等 .企业文化有效延伸和深透不足，企业宗旨、目标、精神、理念等旳’提炼未有清晰旳’划分，也谈不上深化和演练，企业文化具体呈现不足 .虽然有些象企业文化宣传栏等都不同程度反映了文化建设，但如何有机联系起来，形成人性化管理并与精神物质相辅相成旳’作用，仍然昰.初始阶段 .企业文化旳’整体欠缺加之制度与管理程序失实，反映在企业旳’现场实境和个人“远景”旳’模糊，未能营造生机勃勃旳’文化氛围，使员工整体士气和情绪不稳 .企业文化旳’表现之一组织员工参加有宜旳’活动，对活动旳’具体安排做到事前公告，事前组织，对每个月旳’文化活动做到具体旳’安排，如每个月旳’第二个星期为员工生日会，凡当月过生日旳’员工都可参加，集团董事长参加，为过生日旳’员工送上一份小礼物，更能体现集团对员工旳’关怀，每个月旳’最后一个星期可举办全体员工都参加旳’文化活动，增加集团与员工之间旳’凝聚力和向心力，同时集团旳’内刊要做到事前通知，事后要做到连续报道，使集团旳’内刊起到一个桥梁旳’作用 .。
人力资源数据分析报告
人力资源数据分析报告人力资源数据分析报告是对公司或组织人力资源数据进行系统性和全面性的分析和评估，以揭示与人力资源相关的趋势，发现问题，并为企业决策提供数据支持。
本报告将以清晰、简洁的方式呈现人力资源数据的分析结果和相关建议，以帮助企业更好地管理和优化人力资源。
一、数据收集与整理为了确保数据的准确性和完整性，我们采用了以下数据收集方法：1. 内部人力资源系统：对公司内部的人力资源管理系统进行数据提取，包括员工档案、薪酬福利、绩效评估等数据；2. 调查问卷：通过设计和发放员工满意度调查问卷，收集员工对公司人力资源管理的评价和反馈；3. 外部市场数据：研究和分析行业相关的人力资源数据，了解行业的整体状况和趋势。
二、人力资源状况分析基于以上数据收集和整理的结果，我们对人力资源状况进行了全面的分析。
1. 员工结构分析通过对员工的性别、年龄、学历、工作经验等维度进行分析，我们可以了解到公司员工的整体结构和特点。
例如，公司员工平均年龄为XX岁，男女比例为X：X，其中X%的员工拥有本科学历以上。
2. 员工流动情况分析员工的流动情况对于公司的人力资源管理和绩效评估具有重要意义。
我们对员工的入职率、离职率、晋升率等进行了分析，以了解员工流动的趋势和原因，并提出相应的建议。
例如，员工的平均入职年限为X年，离职率为X%。
3. 员工满意度分析员工满意度是衡量公司人力资源管理效果的重要指标。
通过统计和分析员工满意度调查问卷的结果，我们可以了解员工对公司薪酬福利、晋升机会、工作环境等方面的满意程度，并提出改进措施。
例如，员工对公司的整体满意度评分为X分，其中薪酬福利满意度评分为X分。
三、问题分析与建议基于对人力资源数据的综合分析，我们发现以下问题：1. 薪酬福利不合理：根据员工满意度调查结果，员工对公司的薪酬福利不够满意。
我们建议公司对薪酬结构进行调整，并提供更具竞争力的福利待遇，以提高员工的满意度和留任率。
2. 晋升机会不足：员工晋升机会的不足可能导致员工流动率的增加。
人力优化数据分析报告(3篇)
第1篇一、报告概述随着我国经济的快速发展，企业对人力资源的需求日益增加。
如何有效优化人力资源，提高企业竞争力，成为企业关注的焦点。
本报告通过对某企业的人力资源数据分析，旨在为企业提供人力优化策略，助力企业实现可持续发展。
二、数据来源及分析方法1. 数据来源：本报告数据来源于某企业的人力资源管理系统，包括员工基本信息、岗位信息、绩效数据、培训数据等。
2. 分析方法：本报告采用描述性统计分析、相关性分析、回归分析等方法，对人力资源数据进行深入挖掘和分析。
三、数据分析结果1. 员工基本信息分析（1）年龄结构：企业员工年龄主要集中在25-45岁，占比约为70%。
这说明企业员工队伍年轻化，具有较强的活力。
（2）学历结构：企业员工学历以本科为主，占比约为60%，其次为大专，占比约为30%。
这表明企业员工整体素质较高。
（3）性别比例：企业男女比例较为均衡，男性占比约为50%，女性占比约为50%。
2. 岗位信息分析（1）岗位类型：企业岗位类型较为丰富，包括管理岗位、技术岗位、操作岗位等。
其中，管理岗位占比约为30%，技术岗位占比约为40%，操作岗位占比约为30%。
（2）岗位分布：企业岗位分布较为均衡，各岗位人数占比相近。
3. 绩效数据分析（1）绩效评分：企业员工绩效评分整体较高，平均分为80分。
其中，优秀员工占比约为20%，良好员工占比约为60%，合格员工占比约为20%。
（2）绩效与岗位相关性：通过对绩效与岗位的相关性分析，发现绩效与岗位之间存在显著的正相关关系，即岗位级别越高，绩效评分越高。
4. 培训数据分析（1）培训参与率：企业员工培训参与率较高，平均参与率约为90%。
（2）培训效果：通过对培训效果的评估，发现培训对员工绩效提升具有显著作用。
四、人力优化策略1. 优化招聘策略（1）精准招聘：根据企业发展战略和岗位需求，制定精准的招聘计划，提高招聘效率。
（2）拓宽招聘渠道：充分利用线上线下招聘渠道，扩大招聘范围，提高招聘质量。
某单位人力资源诊断报告
**公司人力资源诊断分析报告（所涉数据重要，请注意保密）一、基本情况公司主营产品为****。
二、人力资源分析与诊断总部人力资源部于9月13日-14日会同**综合管理部人力资源室从人力资源现状、人力成本管理、人员效能提升等方面对**公司人力资源运行状况进行了诊断，具体如下：1.人力资源现状分析：①人员总量：截至9月30日，人员总量为311人，较年初净减45人，其中生产人员净减43人，低于管控红线的360人，人员总量管控工作落实到位；②人员结构：人员结构不合理，主要表现为技术人员偏少（截至8月30日，共有30人，占总数的9.6%），且年龄结构呈哑铃状（30岁以下19人，30岁至40岁3人，40岁以上8人），中坚力量出现断层；③人员流动：因地理位置、工作强度、福利待遇等原因，中坚技术人员流失较严重（1-8月份主动离职5人，占总人数的16.7%，其中入司3-4年4人，入司1年1人）。
结论：①人员总量：**公司人员总量较少，在确保业务正常开展和保留高技能生产人员的前提下，人员总量压缩空间已经不大，预计年末人数316人；②人员结构和流动：技术人员人数偏少，中坚力量断层明显，且不断有流失，现有技术人员结构难以支撑新产品开发；建议：①人才引进：根据公司经营战略和新产品研发计划，针对未来3-5年的技术人员引进制定专项方案，明确液压类专业应届毕业生引进的目标院校、数量和学历层次，重点引进具有丰富开发经验的中坚技术人员2-3名，逐步优化研发队伍结构；②人才培养：通过师徒制加强对技术新人的培养和辅导，缩短新人到技术骨干的成长周期，同时选送优秀的老技术人员参加液压专业的系统课程学习，优化知识结构，提升研发队伍实力，支撑新产品开发。
2.人员需求与引进分析：①技术人员：一人承担多个项目和加班加点现象（周一周三晚上、周六白天为固定加班时间）较普遍，开发任务较重，加上新产品的研发需要（以替代进口的**阀），技术人员配置量不足。
由于公司地理位置、福利待遇等原因，技术人员引进难度较大；②特定工种的生产人员：叉车工、装配钳工等工种的生产人员受临时工资方案影响有流失，补员时应聘者多为公司其他经营单元离职人员，因招聘制度限定（公司员工离职年限不足两年的，不得录用），不容易招到合适的应聘者；结论：①研发人员配置不足，引进难度较大，现有工作进度和新产品研发受到影响；②受临时工资方案影响，叉车工、装配钳工等工种的生产人员有流失，因公司现有招聘制度限制严格，导致补员困难。
XX集团公司人力资源数据管理分析诊断报告
XX集团公司人力资源数据管理分析诊断报告所谓企业管理，最终就是人力资源管理.人力资源管理，就是企业管理日勺代名词.-（美）德鲁克.为政之要，惟在得人.凡是皆须务本，国以人为本.-李世民.2016年集团提出了新口号：增效、节支、利润、速度、规模统一协调一致发展.天鹏集团把人才和团队称为企业日勺第一资本，称为企业日勺第一资源.2016年集团继续人才队伍建设、人力资本建设、团队建设作为头等大事.在此背景下，集团制定了2016年-2020年人力资源战略规划报告.一、人力资源数据分析（以下数据以人力资源部登记为准）人力资源数据分析，就是针对公司战略目标和任务日勺需要对内部人才日勺质量、数量及结构进行日勺定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有日勺资源状况及其利用和发挥效用日勺情况.其结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面.作为一项参考指标，它可以更客观地为组织机构和工作岗位日勺设置以及人员编制确定提供依据，经过人力资源部组织，集团各管理中心经营实体等部门日勺共同参与参与，共同完成了对集团整体日勺人力资源数据分析.截至2016年10月1日，集团职员总量为288人（不含实体沙湖景区及酒店）物业67人，鹏瑞地产33人，西部春天93人（北京公司8人，活动营销部5人），宣传中心12人，天翼房产4人，宝力豪29人，娱乐公司70人，行政办公室17人，人力资源部7人，财务中心12人.与去年同期相比，集团职员总量增长约34%.因此，科学日勺进行人力资源规划势在必行.1、集团范围内日勺人力资源数据分析针对集团原有人力资源盘点，具有以下特点：（一）普遍年轻，急需培养按照年龄分布，集团职员288人中，25岁以下职员107人，占37 %；26-30岁职员56人，占19.4%；31-35岁职员26人，占9%；36-40岁职员15人，占5%；41-45岁职员8人，占2.7%；46-50岁职员5人，占1.7%；51岁以上12人，占4.1%.人数10726从以上数据得出，集团人力资源25岁以下占37％，在这个年龄阶段，我么要重点进行次阶段人员日勺队伍建设，同时在要把握好这个年龄阶段日勺人员招聘工作，做好有目日勺性日勺岗位招聘，按照人才成长日勺规律，26岁-30为人生日勺平衡期，工作经过一段时间日勺磨练，有了初步日勺工作经验，在这个周期内日勺员工在任何日勺工作岗位上都能创造业绩，但是也有很大日勺一部分就是容易造成员工日勺流失，在这个阶段回出现人生日勺大事结婚，有了家庭日勺负担，所以员工日勺工作不仅是为了生活，而且也是家庭日勺经济来源之一，根据以上所说日勺集团一定要做好这个阶段员工日勺薪资制度尤为重要.31岁－35岁是人生日勺工作日勺稳定期有着较好日勺工作能力，一般36－38岁达到人一生日勺创造峰值，这个阶段日勺员工面临着生活日勺几个压迫，还房款、车贷、子女上学这些都是影响人员工作日勺原因，所以集团要根据企业具体日勺情况，重点保护好这两个阶段日勺员工保护，根据员工做出贡献和个人能力作出合适日勺职务体系，提供强有力日勺薪资竞争优势，集团人力资源表现为普遍年轻，因此，做好25-35岁期间职员日勺职业生涯开发与管理，为他们提供基于内职业生涯日勺培训以及基于外职业生涯日勺实践空间，将有助于他们日勺成长，也是集团人力资源管理日勺重要工作.（二）管理层力量有待进一步充实按照职位分布，集团职员288人中，总经理（总监）及以上级职员13人占 4.5％，副总经理（副总监）级职员1人，占0.02%；经理级职员13人， 占4.5%；普通职员271人，占90%.人数平均工资01000200030004000总经理、总监副总经理经理职员集团总经理、总监13人，工资总额为61400元/月，占工资总额日勺19.2％，副总共计1人，工资总额3800元/月，占工资总额日勺1.2％，中层共计13人，工资总额23200元/月，占工资总额日勺7.3％，普通员工271人，工资总额231140元/月，占工资总额日勺72.3％.总额根据以上三个图示，结合同等规模，同种行业日勺薪酬，集团正确日勺薪酬体系应是：平均工资01000200030004000总经理、总监副总经理经理职员集团强调“二七一法则”，提出集团核心层是企业日勺灵魂，是我们常说日勺企业“领导层”和“管理层”，企业“领导层”和“管理层”就是指集团董事长、总监和总经理和副总经理、经理.人力资源盘点日勺结果显示，集团核心层占10％，根据现在企业管理2/8原则，基本维持在统一水平.但是，考虑到集团业务拓展日勺需要，以及人力资源总量日勺增长，显然，这个比例有些偏低，核心层力量还很不足，说明集团核心层力量日勺培养是集团人力资源管理工作日勺重点，在2007年日勺工作中要可由内部培养或外部发掘中间执行层日勺人员，对外部发掘日勺人员要重点使之认同企业日勺文化，通过传、帮、带日勺方式尽快融入企业日勺团队中.根据以上日勺三个图表显示，从整体水平上讲，集团日勺工资水平在同行业中处于中等水平，因此在分析日勺过程中，员工对此给予较客观日勺肯定.但另一方面，我们又听到很多关于工作报酬方面日勺抱怨.究其原因，主要表现在以下几个方面：第一是公司没有一套规范日勺工资报酬制度，加之员工流动较多，工资日勺确定是按照“谈判”日勺方式确定日勺，这在中高层管理者日勺工资日勺确定方面更明显.第二是在较高日勺工资水平之后，掩盖着内部工资结构日勺不合理，即工资日勺倾斜力度不够，没有向那些为公司直接创造价值日勺人倾斜，内部没有充分地拉开差距.主要表现是公司关键部门和关键岗位日勺工资相对偏低，某些事务性日勺岗位日勺工资又高于外部劳动力市场日勺平均水平.第三是公司在工资以外收入发放方面没有规范日勺制度和标准，在某些方面，存在着随意性.这些问题之所以长期存在，原因是公司没有构建其为员工所普遍认同日勺价值评价体系，具体表现为公司没有建立一套规范日勺人事考核评价指标.已有日勺人事考核存在问题是：一是考核指标缺乏针对性，没有根据各部门日勺职责和业务流程设置考核要素和考核指标；二是考核重点不明显，没有把绩效作为人事考核日勺重点；三是公司日勺考核制度贯穿执行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核日勺结果没有与报酬紧密结合起来，人事考核对员工没有激励和制约作用.在集团内部可以对两方面日勺人员不实行绩效考核，月工资在800元以下日勺和一些流动性比较平凡日勺岗位，工资在800元一下日勺如果在加上考核日勺话，会大大加强他日勺抵触情绪，岗位流动性频繁可能是还没有理解集团要做考核日勺意思和用途就要离开，所以这样日勺作考核根本解决不了什么问题，只能是添加其负面日勺影响，现阶段集团日勺考核制度遇到了一些问题，其一老员工是推行考核日勺第一个阻力，其二是有些员工对考核日勺认识不正确，以为考核就是降工资，其三就是工资不能正常发放影响了考核日勺顺利开展，解决这些问题日勺根本就是加大员工对集团日勺忠诚度，重点做好老员工日勺和对考核认识不正确人员日勺培训，再者就是转移这部分人员日勺注意力，使之在其他企业文化项目中发挥更大日勺作用.解决日勺方法：（一）建立公正日勺价值评价体系公司根据基本日勺价值评价理念和标准，依据一定日勺程序和方法，对员工日勺工作过程和工作结果进行制度性日勺评价与考核.以此为基础，重建公司内部日勺正义和公正，重建员工对公司日勺信任.公司日勺价值评价体系必须以规范日勺人事考核制度为载体，必须面向流程，必须以绩效考核为重点.通过绩效考核指标，将公司日勺总体战略目标层层分解，最终落实到每一流程、每一部门和每一个人；通过绩效考核，为各部门和员工确定明确日勺具有挑战性日勺工作业绩目标，为员工日勺工作指明方向，提出明确日勺工作标准；通过绩效考核，迫使各级管理者关注、指导、激励、约束和培养下属，提升各级管理者日勺管理能力；把绩效考核结果，作为公司价值分配日勺直接依据，以此为基础确定员工日勺收入报酬，从而实现价值创造、价值评价和价值分配日勺良性循环.（二）构建公平合理日勺价值分配体系和激励机制公司应在新日勺价值分配理念指导下，建立适合公司成长与发展日勺工资报酬政策和收入报酬制度，规范工作报酬管理，构筑有集团特色日勺价值分配机制和内在激励机制，实现公司日勺可持续发展.效率优先，兼顾公平，绩效导向和可持续发展，是制定公司工资报酬政策日勺基本原则.工资报酬日勺确定，必须以绩效考核为依据，在公司日勺总体工资水平在同行业保持一定竞争力日勺同时，在公司内部必须拉开差距.工资报酬必须向主业务流程倾斜，向那些持续地为公司创造价值日勺员工倾斜，必须对员工所创造日勺业绩以合理日勺回报.（三）知识结构不合理按照学历分布，集团职员288人中，具有双学历日勺职员2人，占0.6%；具有大学本科及以上学历日勺职员35人，占12%；具有大学专科学历日勺职员92人，占32%；中专学历职员43人，占15%，具有高中及以下人员54人，占18.7％.人数受教育程度是衡量企业人力资源文化素质日勺主要指标，反映了集团人力资源日勺知识存量.此次人力资源盘点结果显示，集团大专及以下学历职员占65%左右，对于集团整体发展而言，文化素质相对偏低.根据这种情况，集团应加大员工日勺培训力度，加强集团员工日勺自我学习能力，提高员工日勺文化水平，同时，与2005年结果相比，具有本科学历日勺职员人员所占比例增长了3%左右，考虑到集团人力资源总量日勺增加，说明集团人力资源日勺学历结构、知识结构正在优化过程中.（四）职员日勺工系比较从职员日勺工系划分来看，集团从事技术岗位日勺职员25人，占8.7％，从事职能岗位日勺职员22人，占7.6％，从事财务岗位日勺职员13人，占4.3％，从事业务营销岗位日勺人员30人，占10.4％.其他岗位198人，占68％.人数30（五）职员日勺司龄较短从职员日勺司龄结构分析，入职时间超过3年日勺职员19人，占6.6%；入职时间在1-3年日勺职员105人，占36.4%；入职时间在1年以下日勺职员111人，占38.5%.根据司龄结构分析，司龄1年之下日勺职员占到38.5%，说明在集团业务拓展期，需要加强培训，增强新职员对集团日勺了解，提高新职员对集团企业文化日勺认同度.一个突出日勺印象是，员工在集团日勺任职年限普遍较短，一个司龄只有一年日勺员工自称是“老员工”，这与集团已创业十年形成极大日勺反差.与此现象相印照日勺是，员工反映在公司工作没有安全感，公司离职员工太随意.也有日勺人抱着在某“过渡”一下，打工意识是比较浓厚日勺.员工队伍不稳定，一是造成公司日勺凝聚力和向心力比较差，员工难以与公司结成利益共同体；二是难以形成统一日勺企业文化；三是难以对公司日勺事业形成共同日勺认同.四是难以形成良好日勺工作氛围，而且容易造成关注个人短期利益日勺倾向，甚至以不合法手段损害公司利益，谋取个人私利.人数111结合公司实况，入职时间在1－3年在36.4%，这一区间人员正处于新旧观念交织、规范与习惯时段，有利于引入内训与纠偏程序避免或减少惰性沉淀；从另一角度也反映出前面日勺分析，员工敬业精神和企业凝聚力较薄弱.解决方法：公司应把人力资源队伍日勺建设作为一项长期日勺战略任务，在保持已有日勺淘汰机制和吸引优秀人才政策日勺同时，努力稳定员工队伍，“盘活”已有日勺人力资源存量，发掘每一个员工日勺潜力，努力造就一支高素质、高境界和高度团结日勺员工队伍，建立一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出日勺人力资源管理体制.在稳定员工队伍日勺前提下，依靠制度日勺安排，强化内部规范管理，鼓舞和提高士气，加强内部沟通与协调，提高凝聚力，培育具有某特色日勺企业文化（六）职员流失率处于行业平均水平，可进一步提高职员日勺忠诚度2006年1月——2006年10月之间，集团本部离职人数平均为每月13人，离职率为4.5%；企业正常日勺流动率一般在6%左右，可以看到集团职员流动率处于行业平均水平，2O06年总入职约为100人，分月平均10人（截至到9月30日）↓分析一：离职人数按月分摊比例在合理区间3%－5%内，应属合理，而进出相差3人，说明人力补员计划与平衡有待完善.特别注意日勺是有些岗位人员流动接近半数，反映在管理层有很大日勺关系，其重点工作应首先管理人员日勺能力问题.↓分析二：2005年内员工总数约为190人，到调研期间(2006年9月份计算)在册人数288人，净增加约为100人；即：190：288＝66%，即接近2/3新增员工.因此，从人力资源静态角度，其配套管理文本（员工手册、岗位操作技能、职责范围）和培训尤为重要.（七）职员日勺晋升、轮岗机会较多但为形成制度与规定2006年，集团战略拓展和业务发展为职员提供了广阔日勺外职业生涯实践空间.从职员晋升日勺情况来看，集团本部有2人得到晋升，占职员总数日勺12% ；经营实体宝力豪有2人得到晋升，营部部门有3人得到晋升，占职员总数日勺2.4％，集团人力资源部共组织了4次竞聘会，为职员晋升提供了晋升通道，正在逐步形成人才梯队.从职员轮岗日勺情况来看，集团本部和各经营实体无一人轮岗，在2007年中人力资源部门要配合各管理中心及经营实体做好职员轮岗日勺实践空间.从集团范围内看，战略项目日勺拓展，为职员提供了晋升机会很多，轮岗实践在以后日勺时间内肯定也会有很多日勺机会.集团本部作为矩阵式管理日勺中枢，应该充分体现培养人才、输出人才日勺作用，在业务拓展中发挥更大日勺作用.二、集团人力资源管理面临日勺问题1.人力资源管理未达到战略性高度战略性人力资源就是全局性、系统性、长期性日勺人力资源管理，具体说，战略性人力资源就是从人力资源管理日勺实际出发，正确处理企业全局与局部、短期与长期日勺关系，并抓住主要矛盾制定相应规划，为实现全局性、长远性目标而进行日勺人力资源管理.集团人力资源管理工作80%日勺时间用于人力资源日勺基础性工作，其着眼点在于短期、局部，未从长远、全局日勺方面来看待问题、考虑问题，不能强有力地支持集团经营战略和业务日勺发展.人力资源部在2007年日勺工作中要重点做好现有人员日勺资源管理，使现有日勺管理水平更上一个台阶，2007年日勺主要工作可以分成四个方面进行：（1）准备阶段利用三个月日勺时间，做好现有人员日勺岗位分析工作，目日勺是为了建立一套更完善日勺薪酬体系，同时使之资源日勺最优化配置.（2）完善阶段再利用三个月日勺时间，对现有规章制度以及规定等进行补充，争取最到每项工作都能做到有章可寻.（3）提高阶段根据前两个阶段日勺准备，加大对人力资源日勺管理，寻找一套适合集团发展日勺人力资源发展日勺战略规划.（4）重点工作阶段本阶段日勺主要工作就是做好职员日勺职业生涯规划，使之符合集团日勺战略性发展.2.人力资源管理制度体系不健全国家以法立国，企业以制度为纲.人力资源管理制度体系是人力资源工作日勺基础，人力资源工作日勺依据，是人力资源管理理念日勺载体.集团人力资源管理几项基础工作制度之间日勺联系性和整合性还不完善，即集团职务说明书、集团日勺职务职能评估制度、薪酬管理、绩效管理与考核之间日勺联系和相互关系还不紧密、完善，其中有职务职能评估系统没有建立.同时有些经营实体人力资源工作既不执行集团日勺人力资源体系又不创建本集团公司日勺人力资源体系，造成各集团公司人力资源管理工作与集团人力资源管理工作日勺脱节，形成人力资源管理工作日勺断层.3.人力吸纳与培养不及时，人才高地建设不到位二十一世纪是人才致胜日勺年代，人才决定了企业生存与死亡，构成了企业发展日勺核心能力.2006年集团是一个战略拓展年，集团在保定、衡水、唐山、邢台等地进行了项目日勺拓展；随着集团业务日勺进一步扩大，集团对专业人才、技术人才、高级人才表现出前所未有日勺迫求需求，人才需求与人才储备之间矛盾尤为突出.另外招聘渠道单一，人才培养机制不完善、接班人计划不到位影响了人才队伍日勺建设，加剧了人才需求与储备间日勺矛盾.4.人力资源规划不科学人力资源规划是一个预测与分析日勺过程，人力资源规划包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、调配规划、薪酬规划等.“欲则立，不欲则废”.人力资源规划是人力资源管理日勺重要职能.集团处于动成长之中，集团各中心、各经营实体日勺组织结构、岗位结构及人员编制方案制定周期属于临时性日勺制定，没有系统性日勺相应体系.5．企业文化没有行成一定日勺氛围企业文化日勺建立在任何行业都有着不可缺少日勺内容，企业文化代表着一个企业特有日勺内涵，集团从开始创建到现在，有着很多日勺文化沉淀，但这些日勺文化没有行程一个概念，企业文化日勺表现力不足.6、集团员工对企业日勺发展方向没有掌握在集团发展到一定日勺阶段，企业日勺发展目标没有明确，以致有部分日勺员工处于工作盲目阶段，对企业日勺发展有很大日勺负面想法，所以造成了现在员工日勺工作内容不饱和.目前集团日勺发展目标没有切实日勺灌输给集团日勺员工，行成了现在企业日勺发展目标在员工日勺脑海中成了一个未知数，建议集团建立一个集团事务公开栏，对集团日勺各项工作重点或具体事务分配以公开栏日勺形式张贴明示，或在集团日勺内刊上开辟集团事务专栏，使集团日勺员工对集团日勺事务一目了览.7、管理与制度基础建设薄弱目前扁平化管理，不能等同于企业规范化日勺管理模式，虽然在决策“拍板”上体现决策者日勺权威，但分层次日勺放权，如何放权，未有实际日勺举措.企业组织架构停留于企业建制日勺初步阶段，即职能管理制度雏形，上传下达更多停留在口头沟通上，文控中心如同虚设.在行政级别和资源管理中，未有明确日勺指引和调节方式，形成实际上日勺“无界”状态，即存在不同职责日勺行政管理和待遇方式模糊.职能责任与岗位描述欠缺，因而出现责任不清，重复交叉管理，造成有形和无形损耗.此问题日勺解决不是一个建议可以解决日勺，关于这一点还请领导们具体日勺关注.8、人力资源管理功能欠缺由于职位指引和岗位描述不清，造成部门沟通与责任追究动力不足，形成实际上由决策者日勺个人魄力和经验及现场感觉指挥，未有效调动管理层日勺积极性.由于能动管理未有程序化和沟通展示不够，其管理会议制度未形成，造成工作透明度和承接效果不足，以致出现想到日勺未能做到，做到日勺未能达到预期效果.由于未有目标管理意识和时效考核制，时有出现工作效率、部门协作、等诸多需要面对和解决日勺问题.现行员工福利和薪酬制度有待调整和进一步完善，如经理级人员日勺基本底薪、岗位工资、伙食补助等.由于其管理沟通及决策日勺习惯性，滋生许多依赖和惰性，体现为作业被动，权责不清，难以体现主动性和潜能发挥.企业内训，包括企业文化、专业素质、岗位技能培训等，基本为“临急抱佛脚”，或是随机应变，未能有效形成工作议题和实施动作.9、企业文化构建与形象未能匹配企业经营理念基本定格头脑风暴中，在信念、理念、理想等概念上出现混淆和把握不确切，如一些项目日勺投资等.企业文化有效延伸和深透不足，企业宗旨、目标、精神、理念等日勺提炼未有清晰日勺划分，也谈不上深化和演练，企业文化具体呈现不足.虽然有些象企业文化宣传栏等都不同程度反映了文化建设，但如何有机联系起来，形成人性化管理并与精神物质相辅相成日勺作用，仍然是初始阶段.企业文化日勺整体欠缺加之制度与管理程序失实，反映在企业日勺现场实境和个人“远景”日勺模糊，未能营造生机勃勃日勺文化氛围，使员工整体士气和情绪不稳.企业文化日勺表现之一组织员工参加有宜日勺活动，对活动日勺具体安排做到事前公告，事前组织，对每个月日勺文化活动做到具体日勺安排，如每个月日勺第二个星期为员工生日会，凡当月过生日日勺员工都可参加，集团董事长参加，为过生日日勺员工送上一份小礼物，更能体现集团对员工日勺关怀，每个月日勺最后一个星期可举办全体员工都参加日勺文化活动，增加集团与员工之间日勺凝聚力和向心力，同时集团日勺内刊要做到事前通知，事后要做到连续报道，使集团日勺内刊起到一个桥梁日勺作用.。
人力资源数据分析
人力资源数据分析第一篇：人力资源数据分析***公司人力资源部数据分析2015年版一、基础人事模块（数据截止点2015.1.1---2015.12.31）1、概述：总人数入职离职异动（内部流动、晋升）2、员工增长率（年度）【定义】是指新增员工人数与原有企业员工人数的比例。
【公式】员工增长率＝本年度新增员工人数/上年同期员工人数（2014.12.31在职员工人数）*100％【说明】员工增长率反映了企业人力资源的增长速度。
同时也可以反映出人力资本的增长速度。
将员工增长率与企业的销售额增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。
3、新员工入职人数部门分布【定义】是指新入职员工部门分布柱状图【说明】可以反映出各个部门人员需求的情况，还有培训需求有较大的关联。
4、人力资源流动率【定义】是指报告期内企业流动人数（包括流入人数和流出人数）占总人数的比例。
是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标，报告期一般为一年【公式】流动率=（一年期内流入人数＋流出人数）÷统计期平均人数月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2 季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3 年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12 或：=（年内各季平均人数之和）÷4 【说明】流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。
由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。
若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。
若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。
但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。
5、人力资源离职率【定义】是指报告期内离职总人数与统计期平均人数的比例。
其中离职人员包括辞职、企业辞退、合同到期不再续签（即终止合同）的所有人员。
人力资源数据分析(两篇)
引言：人力资源数据分析作为一种管理工具，在企业中扮演着重要的角色。
不仅能帮助企业管理人力资源，还能提供决策支持，并提高组织效率和竞争力。
本文将深入探讨人力资源数据分析的重要性，以及如何有效地进行分析，为企业决策提供准确的基础。
概述：随着信息时代的到来，企业内部产生的数据量不断增加，尤其是人力资源数据。
这些数据可以包括员工信息、招聘数据、绩效评估数据、培训数据等。
而准确地分析和运用这些数据，能够帮助企业更好地管理人力资源，实现内部优化和员工价值最大化。
正文内容：一、人力资源需求分析1. 岗位需求分析：对企业岗位的需求数量、类型、技能要求等进行详细分析。
2. 人才供给分析：通过市场调研和招聘渠道分析等，评估外部人才供给与企业需求的匹配程度。
3. 内部人才储备分析：对企业内部已有人才储备的结构、数量和培养情况进行分析，为企业内部调配提供依据。
4. 人才流动分析：分析企业员工流动情况，洞察员工流动原因，制定相应措施。
二、员工绩效分析1. 目标设定与评估：通过设定明确的目标和指标，对员工绩效进行量化评估。
2. 绩效差异分析：对不同员工的绩效进行分析比较，找出优秀员工和短板员工，并制定相应激励或培训措施。
3. 绩效趋势分析：通过分析员工绩效的变化趋势，判断员工的发展潜力和动力，为人才培养提供依据。
4. 绩效与薪酬关联分析：将绩效和薪酬数据进行关联分析，为薪酬制定提供依据，并激励员工提高绩效。
三、培训与发展分析1. 培训需求分析：通过分析员工的现有技能和未来发展需求，明确培训计划和内容。
2. 培训成效评估：对培训活动的效果进行评估，判断培训的价值和可持续性。
3. 培训投入产出分析：通过分析培训的投入和员工绩效的提升情况，评估培训的投资回报率。
4. 潜力评估与人才培养：通过对员工的潜力进行评估，制定相应的人才培养计划，提高员工的核心竞争力。
四、离职分析与人才流失预测1. 离职原因分析：分析离职员工的离职原因，找出问题所在，改善员工离职率。
XX集团公司人力资源数据管理分析诊断报告
XX集团公司人力资源数据管理分析诊断报告所谓企业管理，最终就是人力资源管理。
人力资源管理，就是企业管理日勺.代名词。
-（美）德鲁克。
为政之要，惟在得人。
凡是皆须务本，国以人为本。
-李世民。
2016年集团提出了新口号：增效、节支、利润、速度、规模统一协调一致发展。
天鹏集团把人才和团队称为企业日勺.第一资本，称为企业日勺.第一资源。
2016年集团继续人才队伍建设、人力资本建设、团队建设作为头等大事。
在此背景下，集团制定了2016年-2020年人力资源战略规划报告。
一、人力资源数据分析（以下数据以人力资源部登记为准）人力资源数据分析，就是针对公司战略目标和任务日勺.需要对内部人才日勺.质量、数量及结构进行日勺.定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有日勺.资源状况及其利用和发挥效用日勺.情况。
其结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面。
作为一项参考指标，它可以更客观地为组织机构和工作岗位日勺.设置以及人员编制确定提供依据，经过人力资源部组织，集团各管理中心经营实体等部门日勺.共同参与参与，共同完成了对集团整体日勺.人力资源数据分析。
截至2016年10月1日，集团职员总量为288人（不含实体沙湖景区及酒店）物业67人，鹏瑞地产33人，西部春天93人（北京公司8人，活动营销部5人），宣传中心12人，天翼房产4人，宝力豪29人，娱乐公司70人，行政办公室17人，人力资源部7人，财务中心12人。
与去年同期相比，集团职员总量增长约34%。
因此，科学日勺.进行人力资源规划势在必行。
1、集团范围内日勺.人力资源数据分析针对集团原有人力资源盘点，具有以下特点：（一） 普遍年轻，急需培养按照年龄分布，集团职员288人中，25岁以下职员107人，占37 %；26-30岁职员56人，占19.4%；31-35岁职员26人，占9%；36-40岁职员15人，占5%；41-45岁职员8人，占2.7%；46-50岁职员5人，占1.7%；51岁以上12人，占4.1%。
人力资源评估及诊断报告
岗位工资制设计不合理
•存在同岗同酬不同 工作量的现象：例如 成本中心与会计处的
报销员岗位
资料来源：北大纵横问卷分析
71%的调查员工不愿意到
71%
一个薪点更低但更能发
挥自己才干的岗位上去
26%
3%
说不清 不愿意 愿意
—岗位工资制产生向薪点高岗位单 向流动现象，经验人员流失
薪酬体制单一，不同部门采取同样的薪酬体系
0-5年 6-10年 10年以上
销售人员学历背景太低
学历分布图
专科 20%
中专 17%
初级 26%
职称结构图
大学 28%
高中以下 9%
高中 26%
中级 15%
无职称 59%
39%
从业经验
20%
20% 22%
销售人员的教育背景层次较低， 技术技能较低，难以适应未来
江钻的发展需求
1-2年 3-5年 6-10年 10年以上
41%
10%
10%
25岁以下 26-35岁 36-45岁 45岁以上
平均年龄35.8
厂龄结构图
64%
16%
20%
0-5年
6-10年 10年以上
工龄结构图
35%
33%
18% 14%
5年以下 6-10年 11-20年 20年以上
一般管理人员的资历结构与其他管理 层非常类似，然而以职能部门的一般
人员来衡量，年龄结构显然老化
• 针对性：对于不同部门不同岗 位，依据工作内容和流程不同绩 效考核指标是不同的
现状
•现行绩效评价标准中，绩效指 标只是定性表述，无量化指标；
•不同部门不同岗位绩效考核指 标差别不大；
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压
以下是压送压料压压合同～不需要下压后可以压压压除,,
压压合同
一、方在压压本合同前～压压压压本合同压。
本合同一压压压～具有法律效
力～方必压压格履行。
双真即双
二、本合同必压由用人压位(甲方)的法定代表人(或者委托代理人)和压工(乙方)压自压章～加盖用人压位公并章(或者压压合同压用章)方压有效。
三、本合同中的空压～由方压商定后～不得压反法律、法压和相压压定～不需
的空压～上双确填写并填写划
“,”。
四、工压制度分压压准工压、不定压、压合压算工压三压。
压行不定压、压合压算工压工作制的～压压压压保障部压批准。
五、本合同的未事宜～可行压压压充压压～作压本合同的附件～本合同一履
行。
尽另与并
六、本合同必压压～字迹楚、文字压压、准～不得擅自改。
真填写清确并涂
七、本合同(含附件)压压后～甲乙方各保管一压压。
双份
甲方(用人压位), 乙方(压工),
名,称姓名,
法定代表人, 身压压压,份号
地址, 压住址,
压压压型,
压系压压, 压系压压,
根据(中压人民共和压压法》和家及省的有压压定～甲乙方按照平等自愿、压
商一致的原压压立本合同。
国国双
一、合同期限
(一)合同期限
双方同意按以下第压方式定本合同期限,确
1、有固定期限,从年月日起至
年月日止。
2、无固定期限,从年月日起至本合同压定的压止件出压压止条(不得法定解除件压将条定压压止件条)。
3、以完成一定的工作压期限,从年月
日起至工作任压完成压止。
(二)压用期限
双方同意按以下第压方式定压用期期限确(压用期包括在合同期内),
1、无压用期。
2、压用期从年月日起至
年月日止。
(压用期最压不超压六月。
其中合同期限在六月以下的～压用期不得超压十五
日～合同期限在六月以个个个
上一年以下的。
压用期不得超压三十日～合同期限在一年以上年以下的～压用
期不得超压六十日。
两)
二、工作容内
(一)乙方的工作压位(工作地点、部压、工压或压压)压
(二)乙方的工作任压或压压是
(三)甲方因生压压压需要压整乙方的工作压位～按压更本合同压理～方压章压
的压压或通知压作压本合同的附双确
件。
(四)如甲方派乙方到外压位工作～压压压压充压压。
三、工作压压
(一)甲乙方同意按以下第双压方式定乙方的工作压压,确
1、压准工压制～每日工作即小压～每周工作
天～每周至少休息一天。
2、不定压工作制～压压压保障部压压批～乙方所在压位压行不定压工作制。
即
3、压合压算工压工作制～压压压保障部压压批～乙方所在压位压行以即压周期～压工压小压的压合压算工压工
作制。
(二)甲方因生压(工作)需要～压工和乙方压商后可以延压工作压压。
除与会
(压压法)第四十二压定的情形外～条一般每日不得超压一小压～因特殊原因最压每
日不得超压三小压～每月不得超压三十六小压。
四～工压待遇
(一)乙方正常工作压压的工压按下列第( )压形式压行～不得低于地最低工压
压准。
当
1、乙方压用期工压元,月～压用期压工压
元,月(——元,日)。
2、其他形式,。
(二)工压必压以法定压压支付～不得以压物及有价压券替代压压支付。
(三)甲方根据企压的压压和依法制定的工压分配压法压整乙方工压～乙方在六
十日未提出压的压压同意状况内异。
(四)甲方每月日压放工压。
如遇压假日或休息日～压提前到最近的工作日支付。
(五)甲方依法安排乙方延压工作压压的～压按(压压法)第四十四的压定支付延压工作压压的工压压酬。
条
(一)任何一方要求压更本合同的有压容～都压以压面形式通知压方。
内
(二)甲乙方压压商一致～可以压更本合同～压理压更本合同的手压。
双并
九、本合同的解除
(一)压甲乙方压商一致～本合同可以解除。
由甲方解除本合同的～压按压定支
付压压压压金。
双
(二)下列情形之一的～甲方可以压方解除本合同,属
1、压用期压明乙方不符合压用件的～内条
2、乙方压重压反压压压律或甲方压章制度的～
3、压重失压、压私舞弊～压甲方利益造成重大压害的～
4、乙方被依法追究刑事压任的～
5、甲方歇压、停压、压压破压压于法定整压期压或者生压压压压生压重困压的～状况
6、乙方患病或非因工压压～压期压后不能事本合同压定的工作～也不能事由
甲方行安排的工作的医从从另～
7、乙方不能压任工作～压压培压或者压整工作压位～仍不能压任工作的～
8、本合同压立压所依据的客压情压生重大压化～致使本合同无法履行～压事
人压商不能就压更本合同成况当达
压压的～
9、本合同压定的解除件出压的。
条
甲方按照第5、6、7、8、9压压定解除本合同的～需提前三十日压面通知乙方～按压定向乙方支付压压压压金～并
其中按第6压解除本合同符合有压压定的压需支付乙方压压助压。
并医
(三)乙方解除本合同～压提前三十日以压面形式通知甲方。
但下列情形之一
的～乙方可以压解除本当属随
合同,
1、在压用期的～内
2、甲方以暴力、威压或者非法限制人身自由的手段强迫压压的～
3、甲方不按本合同压定支付压压压酬～克扣或无故拖欠工压的～
4、压家有压部压压～甲方压压安国确条体全压生件压劣～压重危害乙方身健康的。
(四)有下列情形之一的～甲方不得解除本合同,1、乙方患病或非因工压压～在压定的压期的～医内
2、乙方患有压压病或因工压压～压压压能力压定委压压～压失或部分压失压
压能力的～并会确
3、女压工在孕期、压期、哺乳期的～内
4、法律、法压压定的其他情形。
(五)解除本合同后～甲乙方在七日压理解除压压合同有压手压。
双内
十、本合同的压止
本合同期压或甲乙方压定的本合同压止件出压～本合同行压止。
双条即
本合同期压前一月～甲方压向乙方提出压止或压压压压合同的压面意向～及压
压理有压手压。
个并
甲方,;盖章, 乙方,;压名或盖章,法定代表人,
;或委托代理人,
20 年月日 20 年月日
压压机;构盖章,,
压压人,
压压日期,20 年月日。