企业战略纲要

企业战略纲要——财务总监资格培训用导言一、当前企业经营环境1、竞争环境快速变化：消费者需求与偏好、产品和服务、技术快速变化。

2、传统的国家、市场、企业界线被打破，市场没有国界，企业跨出国门3、机构投资者对企业的影响越来越大4、产品和服务越来越知识密集化5、人力资源的重要性更加突出，雇员的知识和能力对竞争优势举足轻重。

二、战略的定义。

战略是一系列决策的模式2三、战略管理课程学习的特点：从一个独特的视点和分析水平，集中讨论公司和企业的总体管理，提供一个综述其他课程，如会计、金融、营销和运作等如何相互联系的概要或全景。

四、战略管理的战略性1、 战略决策是重要的、关键的2、 战略决策涉及资源的配置3、 战略决策涉及企业的所有部门 五、什么是心智模式？心智模式就是基本价值观，是根深蒂固的假设、概括、甚至图象，它影响人们如何理解世界以及如何采取行动。

心智模式决定一个人认为什么重要或什么不重要，喜欢什么或不喜欢什么，应该注意什么或不注意什么，决定对事情如何处理以及如何对将来的预计的理解。

心智模式决定管理思维——态度、信念和理解，影响管理者如何进行战略决策及如何采取行动。

六、战略管理模型3七、本课程的三个主题1、管理思维对战略管理的中心作用。

主要研究管理者如何建立决策的信念和理解决策的影响，如何获得新的信念和理解，以及管理思维和决策的固有问题和缺陷2、动态思考战略管理的必要性。

强调动态思考战略管理的重要性。

所有的企业组织面临建立和维持竞争优势的挑战，也面临预测和回应环境变化的挑战。

3、组织学习的重要性。

当企业界变得越来越知识密集化时，学习、存储、检索以及利用新知识和信息的能力将成为持续竞争优势的主要来源。

第二章 管理者与公司战略管理4一、管理决策制定的本质特征 6、 信息不完全7、 决策者趋向于关注那些支持他们观点的信息，而不重视那些怀疑他们观点的数据和信息，导致不切实际的决策。

8、 决策者经常与世隔绝，被一群下属管理者包围着，那些下属只报喜，不报忧，对他们惟命是从。

9、 决策者处理信息的能力不能随着技术和信息的爆炸性增长而增长二、心智模式如何影响决策的制定1、 心智模式的关键作用是影响筛选信息与集中精力2、 影响对所注意到的事件（刺激）的反应 三、管理思维的来源 1、 经验与反复试验学习 2、 模仿3、 创造力 四、管理思维的特征 1、 不完整，不准确 2、 改变困难、需要时间 3、 存在群体思维压力与改进约束4、 认知偏见五、有效管理者、领导者的品质51、 拥有广泛的知识，且知识的质量和内容高2、 能将支离破碎的因素联系起来，并考虑一系列广泛的情景与后果，不仅能看到树木组成的森林，也能洞察细节。

3、 能保持对于环境变化的灵活性和开放性 4、 最优秀的学习者5、 有主见，且鼓励别人说出不同 意见 六、心智模式的“刻画”1、 作用：如果能洞察管理者的信息及认识，就能预测管理者最有可能做出什么决策以及最有可能采取何种战略行动。

2、 方法：单词出现频率统计分类法 因果关系分析法 七、理解心智模式的实际价值 1、 更好地预测竞争对手未来的行动 2、 为公司提供更好的战略 3、 增强人的交往能力4、 理解及时更新心智模式的必要性第三章 竞争优势6一、什么是竞争优势？比竞争对手获得更好业绩的一系列要素和能力。

二、能提高竞争优势的资源和能力的特征：有价值的、稀缺的、难以模仿的、无替代物的有价值的 稀缺的 难以模仿的 无替代物的 竞争态势 非 —— —— —— 竞争劣势 是 非 —— —— 竞争均等 是 是 非 —— 暂时竞争优势 是 是 是 非 比较竞争优势 是 是 是 是 持续竞争优势 三、如何延缓和阻止对手模仿。

一个企业的资源和技能只有在开始时有助于竞争优势，一旦扩散，被模仿，就会失去其稀缺性。

1、 寻求专利保护 2、 寻求独享途径 3、 依靠法律保护 四、如何发展竞争优势1、 时间——长时间的学习积累2、 依赖以往的成功——成功的企业有更多的自由资源进行再投资，成功的声誉有助于吸引人才和资源 3、 发挥资源的协同作用 4、 持续的投资5、将资源或技能隐蔽在“因果模糊”中五、战略内容与战略过程战略内容：企业做什么战略过程：企业如何做或决定做什么，内部过程不易被外界察觉，因此过程不仅补充战略内容，且比战略内容具有独特的优势。

一般而言，公司战略的内容相当明确，公司的政策和资源分配模式通常是公众可以获得的信息，而内部过程创造了文化、专有技术、质量声誉、品牌声誉等无形资产等，有助于加强竞争优势。

8六、价值链分析模型七、社会复合资源（无形资产）的重要性是竞争优势的来源，其特殊价值在于竞争对手难以模仿。

第四章 行业环境分析9一、 SWOT 分析 1、基本方法第一步；通过外部环境分析辩明机会与威胁 通过内部资源与能力分析辩明优势与劣势 第二步：进行机会、威胁、优势、劣势综合分析2、存在的缺点：◎主观性，只有两个维度分析◎对机会与威胁、优势与劣势的判断常有不同的意见 ◎很难产生明晰的战略建议，可能产生相互矛盾的结论，不能对公司的独特环境提出合适的战略建议二、五力分析机会威胁劣势紧缩\撤退战略克服劣势稳定发展快速发展战略多角化战略优势1、基本方法：用行业竞争结构模型进行行业竞争态势分析102、局限性◎不能提供确切的战略建议◎不能反映行业的动态性，如SWOT分析一样，只提供行业在某一瞬间的快照，不能辩明行业的变化方向和速度三、新进入者的壁垒1、成本壁垒：由于存在规模经济及经验和学习效应2、现有公司享有品牌、销售渠道等优势3、政府管制4、行业内现有公司的反击行为。

如低利润率，宣布扩大生产能力等。

11第五章 一个行业结构化的动态模型一、行业结构化（一）概念1、行业。

服务相似客户，满足相似客户需求，使用相似技术的一群公司。

2、行业结构化。

行业随时间不断被组织和重组的过程（二）行业动态化的四个摸块1、变化的行业空间：新技术对行业的影响社会人文因素对行业的影响 行业的一个或多维变化时出现的漏洞2、行业的共同规范：有益的一面：产生共同标准，鼓励客户使用产品，推进技术进步不利的一面：根不上行业变化的速度3、管理者认知的局限性看不到环境的变化经常决定和实施基于未被证实的假设或不合适的环境判断的复杂战略4、领先进入者的优势12（三）企业家行为在行业结构化中的作用——发现机会1、新的客户需求2、开发新技术3、提供新产品（服务）二、行业发展模式（一）新进入者进攻第一、成功的新进入者一般不直接进攻已存在的企业，更可能首先进入行业中的“漏洞”，这些“漏洞”由行业的变化所产生，如消费者的新偏好、新产品及新技术。

第二、成功的新进入者提供的新产品（服务）一般利用了多个行业空间的变化。

第三、成功的新进入者寻求建立强大的“漏洞”，从而可以扩大到更大的发展空间。

三、使用动态模型进行行业分析；动态模型表明任何行业可以沿三维进行分析：客户（谁）？产品或服务（什么）？技术（怎样）？四、对管理者的建议。

大部分战略的形成可以说是三种基本力量相互影响的结果。

1、一个连续但不规则的环境中常有间断和变化速度的较大变动。

2、一个企业的运作系统或官僚主义，首先要寻求稳定它的行为而不注意它所服务的环境特征。

3、一个领导者的职责是协调这两种力量，保持企业运作系统的稳定性，同时确保对环境的适应性。

4、战略管理模型表明：管理者不仅必须懂得行业环境的现有相关维，还必须思考这些维（因素）怎样随时间而变化，还必须创造性地和带有想象力地思考公司在竞争环境中所处的地位5、行业结构模型的提出告诉我们管理者必须积极预测未来创新比模仿更重要需要以局外人的角度来考虑问题小心成功。

成功导致自满情绪，不再关注行业的变化，成功后会低估竞争者的力量与行为，总而言之，停止学习。

13第六章企业定义14一、什么是企业定义？企业定义将自己的公司与竞争者相区别，给予企业身份，描述它们主要的与众不同的和持久的重要信息二、企业定义的作用：1、企业定义影响企业行为，决定应该做什么？不应该做什么？2、企业定义与管理者对行业和竞争对手的理解和信念紧密相联，与它们对公司能力和实力的理解或信念紧密相联3、企业定义不仅是战略的内容，而且贯串于整个战略过程4、成功的企业定义需要不断地定义5、企业定义不仅指公司，也指公司的业务。

单一业务公司可能只有一个定义，多元化业务公司需要对不同的业务进行定义三、企业定义过程的特点：1、是一个创造过程，定义过程创造了新事物2、有效的企业定义不仅回答谁？什么和怎样的问题，而且比任何企业使命声明都更具有创造性和独特性，企业定义肯定是某个关键企业家的灵感，而不是出自委员会的深思熟虑。

3、企业定义过程意味着公司将必然从事某些活动，而不能从事其他活动。

4、企业定义的易逝性。

必须意识到随着时间的推移和环境的变化再定义，以便于变化的环境保持一致。

四、企业定义与竞争优势1、 企业定义是竞争优势的重要来源，至少有助于竞争优势的发展2、 企业定义帮助客户、雇员和其他相关群体建立对公司的印象并15 与其他公司区别开来3、 使公司管理者注意力集中于公司的主要目标，最主要的战略问题和最主要的竞争对手。

4、 对其他战略决策产生重大影响5、 为企业提供了愿景及经营价值，具有相当的激励作用五、有效企业定义的特征1、 独特性。

2、 对行业环境的及时性及适合性3、 明晰及易理解性六、连续再定义的必要性：行业环境的动态性需要通过再定义来预计和应对这些变化七、再定义面临的挑战 1、是一个创造性的不断进行过程，大多数公司受财务数据的制约，而不愿意适时进行再定义2、预见到未来是困难的事3、需要一个飞跃及相当的投资八、管理者在企业定义中的责任1、企业定义就是为公司选择一个使命或构想的创造性任务2、企业定义就是为公司铸造自己的命运，创造完全新的竞争环境，超越现有行业结构带来的障碍，定义是进攻而非防守。

3、通过建立使命或构想将注意力集中于竞争环境的重要的，更小的部分4、减少形成战略和实施战略的时间16第七章企业（竞争）战略与竞争优势一、一般竞争战略17（一）成本领先战略1、实行成本领先战略的动因1，绝大多数商品的需求都具有价格弹性。

价格升高，需求减少。

价格降低，需求增加。

企业为了扩大销售量，就要降低价格。

2，在同一竞争市场范围内，降低价格，可以扩大本企业的产品的销售量。

销售量增加成本可以进一步降低。

3、实行低价销售，降低利润率，可以设置进入障碍，防止更多的新加入者进入2、实行成本领先战略的注意点价格敏感，需求价格弹性大不是降低质量，而是在同等质量而价格更低有成本优势并不一定总是价格最低如果价格一直高于竞争对手将失去领先地位3、如何降低成本工程与设计：产品可以设计得更加简单更易于生产吗？采购：能在保证质量的前提下降低采购成本吗？生产：生产过程的效率能够进一步提高吗？18销售与营销：能够进一步节约销售费用吗？售后服务：在保证高水平服务的前提下能够降低费用吗？（二）差异化1、实行差异化战略的动由如果产品和服务具有能满足顾客需要的特色就能提高市场竞争力。