海尔的战略管理分析
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
海尔企业战略分析
综合案例分析——海尔的企业战略摘要：海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
面对新的全球化竞争条件，海尔为创出中国人自己的世界名牌而持续创新着。
海尔的成功有目共睹，我们小组从战略分析到战略选择再到战略实施，最后对战略进行简要评价，综合分析海尔企业战略。
并运用理论联系实际，理解海尔的高起点经营战略、多样化扩张战略、“先难后易”战略等问题，并对海尔领导人魅力及核心竞争力加以认识。
通过案例分析，我们掌握了课本相关理论知识并进一步熟悉了海尔。
关键字：海尔环境分析核心能力战略张瑞敏组织结构一、战略分析——海尔企业外部环境及核心能力分析每个企业作为一个开放系统，在企业内部以及在企业和它之外的环境要素之间都发生着物质和信息的交换，通常，企业的活动受到内部和外部环境的影响。
因此，企业在正确地制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的外部环境和内部条件进行分析，做到“知己知彼”。
下面从海尔的外部环境分析和核心竞争力分析入手，（一）外部环境分析虽然每个企业在其经营活动中都处于与外部环境的动态作业之中，但是对于每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件，本文采用PEST模型对海尔进行分析如下：1、政治环境我国是社会主义国家，现在社会稳步发展,经济发达,可以说是政治局面稳定.我国现在十一五期间,极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是很有利的。
2、经济环境这几年中国经济快速发展下, 人民的生活水平提高了，对高档品的需求也提升了，如空调,洗衣机,计算机,手机等，海尔也一样得到了发展。
但是在全球经济一体化形势下,海尔等国内企业面临更多国外企业竞争,在这种经济环境下,海尔应该合理的作出决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.3、技术环境随着经济的发展,技术也得到了飞速的发展,如冰箱的无氟化,手机锂电池的开发,以及信息技术的开发,计算机的普及,现在的技术已经越来越发达了,而海尔是老品牌的公司,海尔可以利用自己的技术优势,来面对竞争对手的挑战.4、社会文化环境最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增, ,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三点事价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,海尔家电的产品自然就更畅销了。
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）案例1.海尔的崛起海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。
1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
而海尔长期的成功的企业文化的建设，对海尔的崛起有着举足轻重的作用。
以下就是海尔文化的具体体现：A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
B.金昌顺现在工作为何这么"顺"？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当"海尔焊接大王"。
光想当不行，更要平日好好练。
怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了"钉子"，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。
他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。
师傅的话深深触动了金昌顺。
从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。
海尔的战略管理论文
海尔的战略管理论文海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。
下面是店铺为大家整理的海尔的战略管理论文，希望你们喜欢。
海尔的战略管理论文篇一试论海尔集团成功战略论文关键词:海尔战略吃休克鱼论文摘要:海尔集团是世界500强企业,其发展经验值得借鉴。
通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结,并着重分析“吃休克鱼”战略,说明了好的战略对一个企业的重要性。
1 海尔集团简介海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
经过短短16年的时间,海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌。
2 海尔集团不同发展阶段的集团战略1 创业期海尔集团战略(1984-1992)海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。
名牌战略的核心是高质量,“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准,而是要适应市场需求,占领市场,并进一步创造高效的企业经营管理制度。
海尔集团的名牌战略又经历了三个阶段: 1.1 第一阶段:由无序到有序将企业从无序到有序转化,强调管理制度,以职工管理为主,增强职工的纪律意识。
同时采取泰罗式科学管理制度,优化管理结构。
1.2 第二阶段:由有序到形成体系在有序的基础上通过“全方位优化管理法”初步形成体系,制定“先难后易”的战略,以发达国家的市场准入要求来提升企业管理水平。
1.3 第三阶段:体系由初步形成到提高提升初步形成的体系,产生了海尔有名的OEC精细化管理法,形成“日事日毕、日清日高”的管理系统。
并通过了ISO9001国际质量保证体系认证,成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。
2 奠定基础期海尔集团战略(1992-1997)“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。
“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。
而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品,在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式,然后将这种模式移植到另一个企业或产品上,获得相同的效果。
海尔集团战略管理浅析
网络高等教育本科生毕业论文（设计）题目：海尔集团战略管理浅析内容摘要我国企业随着经济体制改革的不断深化，已经历了从生产管理到经营管理再到战略管理几个阶段。
企业经营思想日益明确，企业管理由单纯执行型向决策型转变，把制定和实施正确的经营战略作为企业兴衰成败的前提条件。
本文以海尔作为研究对象，通过对海尔内部与外部环境分析，再结合行业环境及SWOT （Strengths Weakness Opportunity Threats）分析来对海尔集团发展战略进行客观分析，揭示了海尔集团当前身处的环境机制和发展条件，明确了集团面临的市场机会、威胁、优势和劣势。
基于以上分析，制定了海尔集团公司的发展战略，最后提出了战略的实施策略及建议，以确保战略目标的实现。
关键词：战略管理；企业环境；战略目标；战略实施目录内容摘要 (I)引言 (1)1 企业战略管理概述 (2)1.1 企业战略的含义 (2)1.2 企业战略管理的含义 (2)1.3 企业战略管理的特点 (2)1.4 企业战略管理的过程 (3)1.5 企业战略管理的作用和意义 (3)2 海尔集团战略分析 (5)2.1 海尔集团简介 (5)2.2 海尔集团内外部环境分析 (5)2.2.1 海尔集团内部环境分析 (5)2.2.2 海尔集团外部环境分析 (6)2.3 海尔集团SWOT分析 (8)3 海尔集团的战略选择与实施 (12)3.1 海尔集团的战略选择 (12)3.2 海尔集团的战略实施 (14)结论 (17)参考文献 (18)附录 ............................................. 错误!未定义书签。
引言战略的思想可以追溯到我国古代的军事用语，最早运用于古代兵法当中，对其定义为对战争全局的筹划和指挥。
这定义说的就是战争的指挥者为战争所采用的准备和实施战略的方针、政策和办法。
到了现在，战略的运用不再局限于军事领域，而是扩充到了其他的领域，指的是“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划[1]”。
海尔集团战略管理
海尔集团发展战略表述一、海尔多元化战略从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。
通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。
在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。
达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。
海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。
2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。
从相关多元化到不相关多元化。
从制造业向服务业发展。
发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。
在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。
而海尔集团之所以采取这种多元化的战略,是由时代的需要,市场的需要,社会的需要和发展的需要所决定的，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个：1. 单一产品——电冰箱2.制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调3.白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等4.全部家电——白色家电、黑色家电5.进军知识产业所以任何企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：1.企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2.重视资源的共享，追求协同优势3.不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4.在主要领域有效部署，发挥核心能力5.从战略高度重视企业文化的融合6.重视品牌延伸的有效范围二、海尔集团的国际化战略海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。
海尔核心的管理体系
海尔核心的管理体系【本讲重点】企业管理的内涵海尔的战略设计海尔核心的管理体系管理的发展阶段1.管理运用计划、组织、控制、激励、用人五大职能通过人、财、物等资源的调配达到企业目的。
2.企业管理通常说企业管理有两项内容：(1)战略管理———管市场：要解决与消费者交换什么产品，在交换中获取多少利润，交换对象是谁，消费者价值是什么。
对于企业来说，交换的对象不同，交换的产品不同，最终可能获取的利润就不同。
(2)运做管理———管生产：服务，标准，流程，方法，职责，反馈。
标准要细，流程要科学，方法要有效，管理控制要严。
3.战略管理分四个步骤制定目标，制定策略，调集资源，设计行动。
企业管理的内涵1.管理运用计划、组织、控制、激励、用人五大职能通过人、财、物等资源的调配达到企业目的。
2.企业管理通常说企业管理有两项内容：(1)战略管理———管市场：要解决与消费者交换什么产品，在交换中获取多少利润，交换对象是谁，消费者价值是什么。
对于企业来说，交换的对象不同，交换的产品不同，最终可能获取的利润就不同。
(2)运做管理———管生产：服务，标准，流程，方法，职责，反馈。
标准要细，流程要科学，方法要有效，管理控制要严。
3.战略管理分四个步骤制定目标，制定策略，调集资源，设计行动。
【案例研究】现在很多企业的销售部门有一个电话营销平台，它有三部分构成。
第一部分是搜集信息资讯的部门，叫做资讯信息部门。
第二个部门叫做电话平台的运作部门，在这个部门里可能有十台电话或者二十台电话，是中心部门。
第三个部门叫做物流部门。
先把企业需要的一些资讯、信息搜集过来，然后由电话营销平台的业务人员和客户进行电话沟通。
然后，由物流部门把产品及时的送到客户手中。
这里就有一个很关键的行动设计问题，有两条：第一条就是在电话营销中心至关重要打电话的业务员，要设计所有的人在跟客户沟通的时候，怎么开场，怎么问候，中间怎么介绍产品，最后怎么跟客户进行一个促成的话语，这叫关键行动的设立。
海尔集团管理模式分析
海尔集团管理模式分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的管理模式一直是业界学习的典范。
本文将从战略规划与执行、组织结构与文化、人力资源管理、财务管理与投资、供应链管理、创新与研发以及营销策略与品牌建设等方面对海尔集团的管理模式进行分析。
1. 战略规划与执行海尔集团的战略规划体系以其明确的目标和稳健的执行力而著称。
在制定战略规划时，海尔注重市场调研，以市场需求为导向，同时关注行业发展趋势，以制定出切实可行的战略目标。
然而，在实际执行过程中，海尔也面临一些问题，如战略转型过程中的组织阻力、资源分配问题以及内部协同效应的发挥等。
为了解决这些问题，海尔需要加强内部沟通，推动战略落地，并鼓励员工积极参与，以提高战略执行的效率和效果。
2. 组织结构与文化海尔集团的组织架构和管理模式以扁平化、网络化和自组织为特点。
这种管理模式有利于提高企业的适应能力和创新能力。
同时，海尔注重组织文化的建设，将其核心价值观贯穿于企业运营的各个环节。
组织文化对于海尔集团的快速发展起到了重要的推动作用，它激发了员工的积极性和创造力，增强了企业的凝聚力。
3. 人力资源管理海尔集团的人力资源管理策略和制度独具特色。
在招聘方面，海尔重视人才的引进和培养，尤其是对于年轻人才和创新人才的培养。
同时，海尔建立了完善的培训体系，以提高员工的专业技能和综合素质。
此外，海尔的人力资源管理还关注员工的职业发展，为员工提供多元化的晋升通道和发展机会。
人力资源管理对于海尔集团的持续发展起到了关键作用，它为企业输送了大量优秀人才，并为企业创造了一个良好的人才发展环境。
4. 财务管理与投资海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点。
企业通过建立健全的财务管理体系，规范了财务管理流程，提高了财务信息质量。
同时，海尔注重资金管理，实行严格的成本控制和预算管理。
此外，海尔通过多元化的投资策略，积极拓展海外市场和进行产业布局，为企业创造了更多的增长机会和发展空间。
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。
为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。
一．PEST模型。
所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。
海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。
2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。
战略成本管理——海尔集团
战略成本管理：从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（Strategic Cost Management, SCM）思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。
20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。
（一）海尔集团基本情况海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营销业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。
海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界品牌。
（二）海尔集团日常成本管理状况本文从四个角度探讨海尔集团成本管理状况。
1.海尔集团成本管理组织机构（1）海尔集团组织结构概况关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以订单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的“三零”目标的实现。
（2）海尔组织结构分析海尔集团理念的确立经历了两个阶段，即从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展到新流程的确立和业务流程的重组。
海尔集团战略分析
海尔集团战略分析Page PAGE 1 ,青岛海尔企业战略课程论文青岛海尔战略分析学生徐傅霖学号 04351106课程企业战略管理教师王玉目录一、公司简介 3二、外部环境分析 4(一)政治环境 4(二)经济环境 4(三)技术环境 5(四)社会文化环境 5(五)自然环境 5内外部环境分析表格 6三、海尔,企业远景 10(一)企业远景的类型 10(二)企业远景的内容 11(三)企业远景的转变 11四、海尔,企业使命 12(一)企业使命的内容 12(二)企业使命的类型 12(三)企业使命的特征 13五、海尔SWOT分析 13海尔关键环境要素分析表格 13海尔关键竞争要素分析表格 15六、海尔,业务组合分析 16七、海尔,发展战略类型及选择的理由 17(一)集中战略 18(二)市场开发战略 18(三)海外开发战略(国际化战略) 19八、海尔,竞争战略的选择 19(一)成本领先战略 19(二)差异化战略20(三)用户一体化战略(前向一体化)21海尔集团,企业战略管理公司简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1034亿元(约合128亿美元)。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标;2005年，海尔品牌价值高达702亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、计算机、手机、家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
海尔管理模式分析
教诲人
是用筷子还是用叉子，都是别人教 的：不知不为罪。
影响人的意志行为的因素有四：知 识信息、主体特质、已有经历、即刻情 境；而教诲可增补人的信息，突破人的 思维定式，平息人的感情冲动 。
17
激励人
懒人只是可以懒的人：武松 在景阳岗上已没有其它选择。
在“可以懒”和“勤劳无益 ”时，不会不懒。
这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何 一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总 经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、 按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企业各项工作的目 的性和有效性，减少了浪费与损失。
30
日清控制系统
提要
一、海尔奇迹回顾 二、管理模分析方法 三、海尔管理模式的构成 四、OEC管理模式 五、市场链管理
1
一、海尔奇迹 回顾
2
海尔发展比较表
3
海尔的三大战略发展阶段
时间
战略内容
1984－1991 1992－1998 1998－2006
名牌战略：砸冰箱－得 金牌
多元化战略：激活休克 鱼，兼并18家企业
两个方面的内容：一是“日事日毕”。二是“日清日高”。即对工 作中的薄弱环节不断改善、不断提高。对关键薄弱环节上的工作， 要求职工“坚持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍。
“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清； 二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员）按规定 的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理 对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体 系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部 门的“日清”两条主线。
海尔战略分析
《战略管理》课程论文题目“海尔”战略分析1 引言1.1“海尔”简单介绍“真诚到永远”——海尔，这是海尔的形象宣言，也是海尔企业形象深入人心的一句话。
它于1984在中国青岛创立，经过了不到三十年的时间的积累与沉淀，它获得了令人瞩目的成绩。
自2002年以来，“海尔”价值连续9 855.26亿元年以来年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2010年年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2010年全球最具创新力企业50强名单，50中国有5家企业上榜，海尔集团排名第28位，是唯一上榜家电品牌。
它发展的脚步一直在不断前进，从开始只单干“冰箱”一个产品，到走“多元化”战略，先是进入其他不同的家电行业，再到进入甚至完全陌生的金融和医药行业，近几年更是走“国际化”道路，再到现在的“全球品牌化”道路。
如今的“海尔”扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC 等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。
但是由现状看来“海尔”的发展的脚步并不像预想的那么顺利，在很多方面都遇到了瓶颈。
例如：它打开国外市场的路十分艰辛，因为很难让国外人建立起对“海尔”品牌的认可度和忠诚度，而且它的技术在更具有竞争性的国际市场几乎没有优势可言。
所以它在国外的销售业绩不是很理想。
如今偌大的一个“海尔”到底该怎么样才能更好的走下去呢？2 企业外部环境分析2.1一般宏观环境对于宏观环境，基于“PEST”进行分析1）政治和法律因素：国内：对于“海尔”的发展，在国家政策方面是很多方面给予支持，例如对于产品的研发的征收增值税时的税率优惠和对于出口产品的出口退税等这一系列扶持的政策。
但是在法律方面却存在着很多缺陷。
这些缺陷主要体现在两个方面，一是社会主义市场经济体制下，中国对此的相关法规不完善，存在着很多的漏洞，所以市场动荡，存在很多不规则的方面，如此的市场环境会影响“海尔”的稳步发展；二是对专利保护方面，虽有相关的立法，但是实施的效果却很差，因而产品很多被盗版和进行复制，也就是当下很流行的“山寨版”这一说，这对“海尔”来说就意味着很大的一笔损失。
海尔集团管理模式分析
海尔集团的企业文化现状
01
建设企业文化制度
海尔集团企业文化建设的方法和途径
02
加强员工培训和教育
03
塑造良好的企业形象
04
发挥领导者的示范作用
07
海尔集团管理模式的未来展望
从传统管理模式向数字化、智能化转型
随着科技的不断发展，管理模式也需要不断变革以适应时代的需求。海尔集团作为一家大型跨国企业，也在不断探索数字化、智能化转型之路，以提升企业的竞争力。
海尔集团简介
2
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海尔集团是中国著名的家电制造企业，成立于1984年，总部位于山东省青岛市。
主要产品包括冰箱、洗衣机、空调、电视、电脑等家电产品，以及手机、金融、家居等多元化产品。
在全球范围内拥有多个研发中心和生产基地，是中国家电行业的领军企业之一。
海尔集团管理模式的发展经历了三个阶段：直线职能式、事业群式和平台式。
xx年xx月xx日
汇报人：XXX
海尔集团管理模式分析
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海尔集团管理模式的背景和概述海尔集团管理模式的组织结构海尔集团管理模式的战略管理海尔集团管理模式的人力资源管理海尔集团管理模式的财务管理海尔集团管理模式的文化管理海尔集团管理模式的未来展望
01
海尔集团管理模式的背景和概述
1
培训与开发
海尔集团注重员工培训与开发，提供各种培训课程和职业发展机会，为员工提供全面的职业成长支持。
绩效管理
海尔集团的绩效管理体系以目标管理为核心，能够有效地衡量员工的工作绩效，促进员工努力实现组织目标。
薪酬福利
海尔集团注重员工薪酬福利的公平性和激励性，提供具有竞争力的薪资待遇和丰富的福利项目。
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
海尔集团战略管理
海尔集团战略管理海尔的名牌战略品牌是企业产品市场形象的代表，产品形象靠品牌来树立，海尔的品牌战略是：坚持打自己的品牌——出口创牌而不是出口创汇。
海尔品牌首先代表着海尔产品的高质量。
从1984年至1991年，在这一阶段的7年时间里，海尔实行的就是名牌战略，通过专心于冰箱一种产品的生产、营销和服务，探所和累积了企业管理的经验，在国内创办了海尔的名牌形象，为今后的发展打下了稳固的基础，总结出来一套可移植的管理模式。
这一时期，海尔先后提出了“有缺陷的产品就是废品”、“用户永远是对的”、“先买信誉，后卖产品”、“无搬动服务”等理念，并在日常管理中坚持不懈地予以实施。
这期间，中国的许多企业都是急功近利地扩大产量，1998年，万宝的产量达到100万台，而海尔的产量却只有10万台，不是海尔没有能力和条件扩大产量，而在于它看到了未来的市场趋势是抓质量。
要到消费者已经开始偏爱产品质量的时候，海尔冰箱的高质量就突显了出，其他冰箱厂的产品发生了积压，海尔的产品却供不应求。
海尔认为，企业只有拥有在世界上有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。
因此，海尔在产品出口时坚持打自己的品牌，而不仅仅以创汇为目的。
海尔的多元化战略多元化战略，是指一个企业同时在两个或多个行业从事经营活动，以期达到战略目的的总体规划。
多元化有以下几个有点，可以分散投资及就业风险;通过多元化经营可取得范围经济的效果;可实现交易内部化，从而减少交易成本。
通过实行品牌战略创办了海尔的品牌形象之后，海尔已不满足用户于单一产品和小规模生产的局面，海尔晓得：品牌提规模就是企业在市场竞争中有利于不败之地的关键法宝。
因此，从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。
通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域;1997年，以数字彩电为标准，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域;1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。
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海尔的战略管理分析摘要：本文主要是对家电龙头海尔集团进行的战略管理分析，包括外部环境与国际环境分析。
外部环境分析侧重于国内家电企业对海尔行成的竞争、威胁、制约，而国际环境分析则侧重于资源、技术、创新以及品牌核心价值、核心文化的竞争。
关键词：管理、环境、品牌、文化、竞争正文：一．简介海尔是一家大型家电生产企业，在世界家电品牌中位列第四。
它于1984年在中国青岛成立。
到2009年，海尔共建立了29家生产基地，8项专利，19家国外子公司，职员总数超六万。
在2009年，海尔的年营业额达到12430亿，海尔分公司总价值812亿。
它已经持续八年成为中国最有价值的品牌了。
二．外部环境分析五种竞争模式1.新进入者的威胁中国的电信行业由于规模经济的影响,潜在的进入者进入壁垒低,入口风险低，又因为国内的潜在需求很大,便吸引了许多竞争对手。
“家用下乡”这一政策也鼓励更多的公司进入这一领域。
因为国内新进入者的规模很小,他们不会威胁到海尔的位置。
但跨国公司进入市场,就意味着海尔将面临更为庞大的冲击波。
2.企业间的竞争在受到经济发展带动与政策鼓励影响下，家电公司都进入了高速度发展阶段，所以竞争更加激烈。
由于人民币升值，该行业的固定成本上升，因此为了降低成本，公司便进行了更大规模的生产和低价出售商品，而这些都可能引发价格战。
海尔的最大竞争对手是美的。
使美的变强大的领域是空调和冰箱，与此同时格力、三星、海信都是海尔的重要竞争对手。
3.替代产品的威胁在环境保护的压力之下，我国国家标准草案相关法律的制定，都有所限制海尔的目标实现和发展效率。
家用电器能源保护化和环境保护化成为必然的发展趋势。
随着家电信息技术的发展，高水准的家用电器将会覆盖全网络，将人类带入智能化社会。
海尔应该掌握新技术以满足客户需求，不断导入适当的替代品。
4.客户的讨价还价能力为了吸引顾客,每家企业都会给予客户一定价格以更好地竞争。
客户可以在一定程度上向卖家索要折扣。
而企业管理者需要通过提高服务质量来进行一定的增加产品性能。
服务质量决定了市场营销、广告支出费用以及折扣的能力。
5.供应商的讨价还价能力家电制造业供应商可能降低价格或者减少产品质量来显示企业的力量。
如果企业通过价格结构消秏成本得到增长,它的利润将会由于供应商行为而减少。
家电行业价值链:研发——采购——制造——物流——市场营销——服务——客户对中国家电行业而言,该行业集中度度更高。
电器产品是由少数供应商垄断的,如国美、苏宁。
因此,中国供应商的家用电器行业讨价还价能力仍然非常强劲。
三．国际环境分析A.资源1.有形资产1.1 财政状况海尔建立了全球首席财务官代表大会制度。
海尔通过实现海外上市，加速了全球化。
在2005年3月,海尔集团在香港上市的h股使得海尔进入国际资本市场更平稳。
这使海尔不只有高质量的资本支持,并促进海尔的国际化财务管理。
为海尔国际资本市场在奠定了良好的信用基础。
1.2 组织资源随着企业的外部环境从卖方市场转向买方市场,海尔作出了重大的战略组织结构的调整。
由最初的财务、采购、销售业务的每个部门分离到业务流程总部,物流促销总部,现金流总部集成的建立，海尔统一了营销、采购、结算并整合了集团最初的功能管理资源。
它形成了创新秩序的支持过程3 R(研发、人力资源、CR)并确保订单执行基金会支持流程3 T(中药,TPM,TQM)3 T和3 R支持流程的主题函数组和中心注册的独立于业务服务公司。
1.3 实物资源海尔集团是世界上第四大白色家电制造商,同时也是中国电子企业排行榜百强之一。
该公司现在拥有240多家法人单位。
它在30多个国家建立本地化设计中心,制造业基地和贸易公司，全球员工超过60000。
海尔有96个类别,超过15100个大小的白色家电产品集团包括电器、黑色家电、米色家电，出口到世界上100多个国家和地区。
1.4 技术资源海尔集团成立42个系列,8600多个品种规格的著名品牌产品：群频率系列、抗菌系列、健康系列、环境保护、智能家电系列。
在2009年的上半年最后期限,海尔运用专利累计9258件,其中包括发明专利2532件。
在独立知识产权基础上,海尔已经涉及了在19个国际标准,五个国际标准已经颁布。
海尔已经创造了一个强大的技术储备能力、技术储备项目达到六十八个。
2 无形的资源2.1 人力资源海尔的人力资源中心通过以人为本的员工生活设计、企业内SST市场链,激发员工的研究,努力实现自我。
海尔的大学为所有类型的员工提供教育、岗位培训,以提高员工的素质。
海尔通过提高所有管理人员素质来提高整体员工素质。
海尔集团通过与国际著名企业加强交流提高国际化水平。
在人事制度,海尔遵循这样的原则:“每个人都是天才,赛马不相马”,注重员工的才华但不仅是一个学位。
海尔在企业内的所有层次建立促进员工发奋向上、求实、创新的敦促机制。
2.2 创新资源2.2.1 战略创新海尔已经经历了三次战略创新。
第一步是从1984年到1991年的品牌战略阶段,创造了知名品牌“海尔”;第二个步骤是从1991年到1998年的多元化战略阶段,从冰箱扩展到所有的家电产品;第三步从1998年到现在,海尔落实国际化战略阶段。
2.2.2 技术创新海尔集团1999年声明的所有种类的专利有582项,是中国申报专利数最多的企业。
1999年,海尔平均每个工作日发展12项新产品,维持了一个始终如一的高水平的创新。
海尔认为:技术创新——首先是理念的创新,海尔的核心企业文化就是创新。
2.3 品牌资源在20109月15日,中国最具价值品牌评选中,海尔以品牌价值8552.6亿元人民币在所公布的100年名单上连续九年排在第一位。
根据世界著名的监测机构GFK数据显示,2009年,海尔约占据75.9%的市场份额,在德国，与2010年相比,海尔集团收入同比增长13%。
B. 功能1.分配海尔模式的分销网络分布在各处,其中百货商店和零售是重要的一支力量。
海尔的销售政策也倾向于零售商,海尔不仅给他们提供更多的服务和支持,并保证零售商可以获得高于美的模式的利润空间。
通常零售商总利润8 - 10%之间,利润值很高。
2.管理信息系统海尔构建了完整电子商务系统和强大的物流系统,它可以在较短的时间内向客户发送货物。
3.营销在国内市场,海尔和经销商合作方式的代理人主要店中店和专卖店。
这是一个典型的两种形式的海尔营销渠道。
在海外市场,海尔将直接由外国交易商提出了现有的网络,它的优点是可以直接使用外国交易商完美的销售和服务网络,大大降低了建筑成本渠道。
现在海尔在31个国家建立了分销网络,共有近10000个市场网络,这使海尔的产品总是能进入世界上其他任何一个国家。
4.管理海尔的探索实现了“伙伴”的管理模式,“市场链”管理和“单一的统一”的发展模式。
OEC分为3个系统宪法:目标系统,日清系统,激励机制。
市场链管理模式的发展就是OEC。
5.研究和发展海尔中央研究院致力于独立研究和创新;它提供了海尔集团核心技术支持和全球品牌。
这里是海尔集团通过合作建立的核心技术和综合性研究所的科研基地。
C .核心竞争力1.品牌品牌是企业的标志,如同其产品,服务,它已经成为了最具价值的资产的企业的符号,是最直接体现了一个企业的品牌竞争力，意味着企业核心能力的能力,意味着企业竞争力的力量。
作为中国家电企业第一品牌,“海尔”品牌现在在参与国内外市场竞争中,获得了可持续的竞争优势的核心竞争力。
这主要在于“海尔”品牌的下面的几个特点:1.1 品牌差异化在三个阶段中,海尔的品牌战略已经作为一个优先发展策略。
第一步,从1984年到1991年是品牌战略阶段,创造知名品牌“海尔”;第二步从1991年到1998年是多元化战略阶段,从冰箱扩展到所有家电产品;第三步从1998年到现在,海尔开展了国际化战略阶段。
1.2 客户价值品牌是一种声望,这是存在于用户的想法感觉。
高可见性、良好的信誉、用户忠诚度,能迅速满足用户个性化需求,“真诚到永远”的服务和良好的形象,所有这些让用户在感到物有所值的同时,也感到一种物质和精神上的享受。
用户的价值的良好反映,使得海尔品牌赢得多数用户尊重和忠诚。
1.3 自然延性海尔在第一阶段建立了品牌优势,通过产品创新,从只是做单一冰箱产品到高新技术,许多规格产品和各种系列家电品牌产品,这使海尔的品牌产品范围上得到了扩展。
2001年,海尔集团参与了金融行业。
在不到一年,海尔集团已捕获多家金融、证券、保险公司。
海尔在和谐中构建的组合跨国企业集团框架成功。
2. 创新能力海尔的核心是“创新能力”。
通过“创造性破坏”、“创意的参考,模仿“不断”和“创造出有价值的命令”以满足客户的需求,逐渐培养、结构、加强核心竞争机制,海尔品牌不断增加新的内涵,逐步形成了一套比较完整的企业创新系统。
3. 企业文化海尔的文化,是核心竞争力的性质和来源。
据估计,许多中国企业竞争力只能够保持3 - 5年。
核心竞争力缺乏企业文化作为支持是一个重要的原因。
海尔文化是海尔品牌和其创新能力的重要组成部分。
作业说明：这份翻译是原文的部分翻译，谢谢老师一学期的教导。