美国花旗银行服务战略
花旗银行案例分析-MBA组织行为学
花旗银行的员工哲学
主要内容：
没有快乐的员工就不会有满意度高的员工， 就无法提供令客户满意的服务。把员工看成上 帝，员工才会把顾客看作上帝 。
表现在如下四个方面：
把员工作为银行最重要的资源摆在第一位，力争 100%员工持股，让员工像业主一样思考和行动
在员工的引进、培养、使用上鼓励多元化，奉行 四海一家的企业文化，并视其为花旗全球化的基 础
棋行天下 各走妙招 关于花旗银行的案例分析
我们的团队
花旗银行背景介绍
成立于1812年，始终奉行开拓创新的发展战略 1998年和旅行者集团合并，是当今世界规模最大、声誉 最响的全能金融集团 2006花旗银行集团跃居福布斯排行榜榜首，销售额达 １０８２亿美元，利润170.5亿美元、市值2476.6亿美元 四大块业务：消费金融业务、新兴市场、公司业务与投 资银行业务、全球投资管理与私人银行业务 战略定位：以商业银行业务为基础，通过网络大力扩展 投资银行业务和保险、基金业务，支持各产业部门发展， 以求推动社区进步和经济变革
业文化
影响之二
根据客户至上理念，花旗对员工的素质、能力提 出了全面的要求，围绕客户的需求及未来的发展 而招聘选用并储备相关战略性人才；
以客户群细分目标市场而实施品牌战略、重新设 置组织结构来迎合发展。
花旗对员工给予了足够的尊重、处处将员工放在 首位时，它的员工也将客户放在第一位，通过他 们卓越的工作为客户提供优质服务，为客户、也 为银行创造出最佳效益。
建设良好的工作环境
充分尊重员工
我们如何看待这种员工哲学
非常适合花旗银行 但并非放之四海而皆准
原因分析（一）
它符合花旗银行所属行业的特点，作为金融服务企 业，它推出的核心产品是服务 金融服务业只能通员工与客户的沟通、交流来体现 其产品的品质 要想成为金融服务业的领导者，花旗银行必须向客 户提供优质服务，优质的客户服务离不开一流的优 秀员工，一流的优秀员工必须具有高度的责任感， 高度的责任感来源于对花旗银行、对职业的高度的 认同感，这种认同感能让员工快乐地工作，主动去 提供让人满意的服务，与企业共同发展。
花旗集团概述
本案例给我们的启发： 了解花旗企业的发展史，使我们明白了以下几点： 一、要紧跟时代的步伐，细观经济建设发展的道路， 懂得与时俱进，而不是墨守成规。 二、拥有创新力固然是好事，但是要在人民的现生 活的需求基础上寻求创新，突破创新，达到更高的境界。 三、发展企业必要有企业文化，要秉持服务人民的 理念，与人民共进是企业发展的重要措施。 四、即使是拥有了安定的企业业绩和稳定的企业收 支，也要懂得居安思危，要在时代进步的道路上不断寻 求新路，走出新的辉煌。别安于现状，因为每迈出一个 脚印，便是旧成就的完结，新挑战的开端，新辉煌到来 之前的预兆。
二.花旗公司
由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定 商业银行不许购买股票，不允许经营非银行业务，对分支行的开设 也有严格的限制。为了规避法律的限制，1968年花旗银行走出了 公司战略决策的重要一步——成立银行控股公司，以其作为花旗银 行的母公司。花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的 股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产。数十年来，花旗 银行一直是花旗公司的“旗舰银行”，20世纪70年代花旗银行的 资产一直占花旗公司资产的95%以上，80年代以后有所下降，但 也在85%左右。花旗公司共辖13个子公司，提供银行、证券、投 资信托、保险、融资租赁等多种金融服务（按照当时法律要求，非 银行金融业务所占比例很小）。通过这一发展战略，花旗公司走上 了多元化金融服务的道路，并在1984年成为美国最大的单一银行 控股公司。
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三.花旗集团
1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成 的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花 旗集团的兰色字标。旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司 （The Travelers Life and Accident Insurance Company）成 立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司 （Smith Barney）后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服 务领域。1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银 行所罗门兄弟公司，成立了所罗门〃美邦投资公司，该公司已居 美国投资银行的第二位。
企业st战略例子
企业st战略例子企业ST战略，即科技创新与可持续发展战略，是企业在科技创新和可持续发展方面的长期发展规划和目标。
下面列举了十个企业ST战略的例子。
1. 苹果公司的ST战略是通过持续的科技创新和可持续发展来推动企业的发展。
例如，苹果推出了iPhone手机，不断引领智能手机的发展，并致力于减少产品的环境影响，提高能源效率。
2. 谷歌的ST战略是通过科技创新和可持续发展来改善人们的生活。
谷歌致力于开发新的技术和服务，如人工智能和无人驾驶汽车，同时推动可持续发展，如使用可再生能源和减少碳排放。
3. 特斯拉的ST战略是通过创新的电动汽车技术来推动可持续发展。
特斯拉致力于开发高性能、零排放的电动汽车，并建设全球充电网络，以促进电动汽车的普及和可持续发展。
4. 亚马逊的ST战略是通过科技创新和可持续发展来提供更便利的购物体验。
亚马逊不断投资于物流和技术，如无人机配送和人工智能，同时致力于减少包装废物和碳排放。
5. 腾讯的ST战略是通过科技创新和可持续发展来推动数字经济的发展。
腾讯致力于开发新的技术和服务，如移动支付和云计算，同时推动可持续发展，如减少电子垃圾和提供绿色数据中心。
6. 三星的ST战略是通过科技创新和可持续发展来提供创新的电子产品和解决方案。
三星致力于开发新的技术和产品，如可折叠屏手机和人工智能家电，同时推动可持续发展，如减少化学物质的使用和提高能源效率。
7. 微软的ST战略是通过科技创新和可持续发展来推动数字化转型。
微软致力于开发新的技术和解决方案，如云计算和人工智能，同时推动可持续发展，如使用可再生能源和减少碳排放。
8. 花旗银行的ST战略是通过科技创新和可持续发展来提供创新的金融服务。
花旗银行致力于开发新的科技和数字化解决方案，如移动支付和区块链技术，同时推动可持续发展，如支持可再生能源和社会责任投资。
9. 阿里巴巴的ST战略是通过科技创新和可持续发展来推动数字经济的发展。
阿里巴巴致力于开发新的技术和服务，如电子商务和云计算，同时推动可持续发展，如减少包装废物和碳排放。
花旗银行研究报告
花旗银行研究报告摘要：作为惟一一家推行全球业务战略的银行，花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。
除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。
花旗银行已成为金融服务的世界品牌。
花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更好。
本文主要从花旗银行的发展历史、组织架构、企业文化、职业晋升阶梯及人才管理等方面进行研究和分析，全面了解花旗银行，并在此基础上提出银行能力培养的合理化建议。
关键词：花旗银行金融机构服务一、花旗银行简介花旗银行（Citibank, N.A.）是花旗集团属下的一家零售银行，其主要前身是1812年6月16日成立的“纽约城市银行”，经过近两个世纪的发展、并购，已成为美国最大的银行，也是一间在全球近一百五十个国家及地区设有分支机构的国际大银行。
作为惟一一家推行全球业务战略的银行，花旗银行不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。
除了花旗银行，没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。
花旗银行已成为金融服务的世界品牌。
花旗银行的名称即意味着服务，不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更好。
主要的业务范围包括：电子银行业务。
通过花旗银行的计算机，自动柜员机或花旗电话银行，在一年365天每天24小时内都可得到安全而便捷的服务。
二、历史背景及发展历程花旗的历史上，有三个重要的名字：花旗银行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集团（Citigroup），它代表着花旗三个不同的历史时期。
花旗银行的历史可以追溯到1812年，是一家服务于纽约商人的金融机构。
1812年6月16日，纽约州特许设立花旗银行，其英文名称为“City Bank of New York.9月14日，花旗银行在华尔街52号开业，为纽约的一些商户提供服务。
花旗银行兼并旅行者集团的原因、问题、应对的策略
题目:花旗银行兼并旅行者集团的原因、问题、应对的策略合并概况：花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。
1998年4月6日，美国花旗银行与旅行者集团宣布合并。
合并组成的新公司——花旗集团。
合并后的花旗集团，其总资产当时达到近7 000亿美元，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。
1、国际银行业并购的动因1.金融自由化浪潮和合业经营之势是银行业并购的基本外因。
随着经济一体化和经济全球化程度的提高，顾客对多样化和综合性服务的需要不断增加。
20世纪70年代末和80年代初，以发达国家为代表的金融自由化全面展开，政府放松了对金融领域特别是银行业的管制，打破了银行业、证券业和保险业之间的界限，制订了新的推动金融自由化的法律。
2.信息科技的突飞猛进成为银行业并购的基本保障。
一方面，日益激烈的全球金融竞争需要银行获得和保持技术领先优势。
另一方面，科学技术特别是信息技术的迅猛发展及其在银行业的应用，银行业务的电子化、网络化发展迅猛，为银行获得和保持技术领先优势提供了可能，信息技术的发展推动银行业进入电脑化和自动化时代，为银行业提高工作效率和竞争力提供了保证，为金融业的并购提供了物质和技术保障。
3.企业并购推动了金融业并购。
近年来，国际范围内的企业并购猛增——波音和麦道、奔驰和克莱斯勒、埃克森和美孚、英国石油和美国石油等巨型并购层出不穷。
产业界并购加快了国际经济结构、产业结构的重组与整合，经济实力的消长潜移默化地影响着金融资本的配置格局。
产业资本与金融资本相互依存、互相推动的特性客观上要求金融业进行配套性调整，产业界并购促进了金融业并购。
4.政府为并购创造良好的法律、政策环境。
为增强本国金融机构在全球的竞争力，一些国家的政府不仅修订法律，而且积极出台各种政策措施，鼓励、扶持银行并购。
如在日本的银行并购过程中，为处理好不良债权问题，日本政府注入公共基金，支持银行并购。
花旗银行案例分析
理由四、产品线延伸提供了迅速、经济的提高销 售额的最有效最现实的方法
理由五、产品线延伸可被视作一种短期竞争工具， 来提高一个品牌对有限的零售货架空间的控制， 而且，如果这一大类商品的总需求能够被扩大的 话，还可以增加公司整个这一大类产品所获得的 空间
2.信用卡的利率和年费是否过高？
利率年费并不高。相比有工作和经济收入的客 户，花旗针对没有收入的年轻人发行的信用卡 需要承担更大的风险，而且在办理业务时需要 更多的评估和审核程序，并且每年还要定期去 核实，也就意味着更大的时间成本和人力成本， 因此，从银行的利益角度看，他们所投入的值 得收取更高的利率和年费。从客户的角度看， 没收入的年轻人群可以及时满足自己的消费需 求，预支现金，为此也应付出更大的代价。
而便捷的服务。
花旗公司：1968年花旗银行走出了公司战略决策的重要一步
－－成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。
1. 花旗银行的简介
推出的信用卡
信用卡业务 世界范围内， 花旗银行
的信用卡客户都可通过花旗银 行发行的信用卡， 或花旗银 行与其他知名机构共同发行的 信用卡满足其消费需求，并适 应其不同的财务状况， 花旗 银行是全球最大的信用卡发行 机构。
提供范围广泛的金 融服务，也经营多 元化业务，如旅游 和租赁。也涉及信 用卡业务及私人住 宅房屋贷款业务
拥有高品牌资产， 获得机构以及投资 社群的肯定，及国 际对大华银行的认 可，使大华银行在 消费者中的知名度 大大提高
利用自身的优势进行捆 绑式金融产品的销售， 并且进行一对一的客户 关系管理，以便达到服 务至上的理念
品牌战略
服务营销
花旗银行 华侨银行 大华银行
花旗文化：沉着而进击的金融先锋
花旗文化：沉着而进击的金融先锋花旗文化：沉着而进击的金融先锋花旗文化：沉着而进击的金融先锋美国的银行历史比不上欧洲的悠远，但是美国的银行创造了独特的文化，吸引着全球银行业的眼光。
在整个二十世纪，美国银行界一直存在着激进与保守两种经营思想的冲突与角斗。
而我们很难将花旗同传统、保守的银行形象联系起来。
在人们的心目中，Citibank 这个词总是代表着大胆的创新和沉着的进击。
在教科书或金融历史读物中，只要出现了“金融创新"的字眼，在后面的段落中必定会频频出现花旗银行的字号。
有历史才会有文化有历史才会有文化，如果要追溯花旗以“沉着而进击”为特征的文化的起源，恐怕还是要回归到花旗的历史。
成立于1812年的花旗银行在最初的25年里，其作用只相当于银行董事们的财务部门，或者说是他们的私人银行，这些董事们在贸易领域的失利常常给银行带来破产的威胁。
生存尚且不保，文化也无从谈起。
真正对花旗的文化起到奠定作用的是在1856年成为花旗银行总裁的摩西.泰勒（Moses Taylor）。
受人尊敬的糖商泰勒先生在1837年的经济恐慌中入股花旗银行。
那时，美国联邦政府刚刚成立，未能采取措施对全国的银行和货币进行控制，国家经济处于非常脆弱的境况，经济恐慌时有发生。
泰勒依靠着在每次金融恐慌中的冒险投机，迅速提升了花旗的实力和声誉。
主动出击，沉着应战成了花旗的成功基石，这在一定程度上形成了花旗的文化雏形。
而将文化坚持下来并发扬光大的是在1891年成为花旗银行总裁的著名投资商詹姆斯.斯蒂尔曼（James Stillman）。
他在金融投机上走得更远，为了更稳健地前行，他给花旗增加两大靠山，即和金融寡头联盟，以及将统一战线缔结到了政府机构。
他将美国商业巨子，标准石油公司(Standard Oil)的威廉.洛克菲勒（William Rockfeller）拉进董事会，并将自己的两个女儿嫁给了洛克菲勒的两个儿子。
靠着和标准石油的紧密联盟，花旗在1893年爆发的又一场经济恐慌中进一步增强实力和影响，并和他们所控股的金融公司形成了“金融托拉斯”。
花旗集团：全球规模最大的全能金融集团之一
花旗集团：全球规模最大的全能金融集团之一1998～2003年，花旗进行了100多次并购，花旗的股价也累计暴涨了27倍。
截至2003年，花旗集团的股东权益已达到了980亿美元，几乎是当时汇丰银行的2倍，利润额则是汇丰的2倍多……对于花旗银行的知名度，无论是金融从业者，还是其他经济工作人员，甚至就连普通的老百姓，一般情况下对花旗银行基本上都不陌生。
花旗银行以其悠久的历史、遍布全球的分支网络、周到全面的服务而享誉全球。
目前花旗银行业务除了本土美国以外，还覆盖到了拉丁美洲、亚太、欧洲、中东和非洲。
它是全球公认的国际化程度最高、规模最大的银行，多年来一直位居世界银行业的头把交椅。
花旗银行总部位于美国纽约派克大道399号，它是最古老的商业银行之一。
1812年，华盛顿政府的第一任财政总监塞缪尔·奥斯古德上校与纽约的一些商人合伙组建了纽约城市银行——花旗集团的前身。
当时，该银行还是一家在纽约州注册的银行，主要办理一些与拉丁美洲贸易有关的金融业务。
1865年7月纽约城市银行改为“纽约国民城市银行”。
1955年3月，纽约国民城市银行与“第一国民银行”合并为“纽约第一国民城市银行”，1962年又改为“第一国民城市银行”。
1968年，“第一国民城市公司”成立，而第一国民城市银行改组为第一国民城市公司的子公司。
1974年，持股公司的名称改为“花旗公司”，“第一国民城市银行”也相应地改成了“花旗银行”。
1998年4月花旗公司与旅行者集团合并为花旗集团。
花旗银行的发展历程并非一帆风顺，在近两个世纪的沧桑岁月里，它历经了多次战争、多次危机和恐慌，也曾多次遭遇过灭顶之灾。
花旗银行最为自豪的就是它的全球扩张史。
海外市场是花旗银行最重要的业务领域，也是它能够获取巨大成功的重要因素之一。
花旗银行在海外的利润占整个集团利润的50％以上，其海外机构的资产与员工则分别占整个集团的56.1％和45.6％。
1955年末，花旗银行有61家海外分行，而当时的美国大通曼哈顿银行的海外分行仅有19家。
花旗集团
* 2003年8月，被Euromoney中国授予"中国最受青睐的外资银行"和"中国受欢迎的资金管理银行"
* 2004年6月3日，花旗银行成为首家在华开设财富管理中心 (CitiGold Center)的外资银行，花旗财富管 理中心在上海新天地落户开张。
纽约花旗银行的前身是纽约城市银行（City bank of New York），1812年由斯提耳曼家族创立，经营与拉 丁美洲贸易有关的金融业务。1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三 十一。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第十四。
1865年，加入新成立的美国国家银行体系（onal banking system），并更名为“纽约国家城市银行” （The National City Bank of New York）。
1894年，成为美国最大的银行。 1897年，在美国的主要银行中，首家设立外国业务部，并开始外币交易业务。 1902年，业务拓展到亚洲、欧洲、印度。并在上海、马尼拉等地设立办事处。 1904年，开创旅行支票（traveler's checks）业务。银行总部移至华尔街55号，并一直使用到1961年。 1913年，是纽约联邦储备银行的首要参股人。1914年11月10日，在阿根廷布宜诺斯艾利斯设立分行，成为首 家在外国设立分行的美国国家银行。 1915年，在巴西里约热内卢设立办事处。成为美国有最大海外机构网的国际银行。
花旗银行案例分析
Thank you！
——第六小组
全能化战略的转机： 1998年《金融服务现代化法》颁布，几乎解除了所有对金融业设置的藩篱，给花
旗全能化战略的实施扫除了障碍。
全球化战略、再造战略
➢ 全球化是花旗银行始终不渝的目标
银行再造：变革运动
➢ 花旗集团成立后，全球化步伐放缓
花旗集团再造主要集中在下列几方面：
➢ 近期合并或收购机构主要在美国国内 • 一是权力重构。
花旗内部彻底改组风险管理 部门、缩小规模、坚决以客户 的利益作为各项业务的中心， 大量退出自营交易业务。
花旗集团在2010年《财富》 世界500强企业最新排名中排 名全球第33名。
花旗集团
组织机构
2009年1月16日，重大重组
SWOT分析
Strengths ➢Global network ➢Backing of the Citigroup ➢Innovative product offering
安全性指标
图9
图10
成长性指标
图11 花旗集团2008-2011总资产增长率
图12 花旗集团2008-2011净利润增长率
九宫格
能潜
绩效
优秀
达标
贡献
1、表示当前具备转 3、表示该员工有能力 6、上年度轮流到新工作
转 变到更高层次的能 进行转变，应该做得 岗位，并且以前被放在第
变 力。通常6个月内升 更出色，可能往1格转 1和第2格的员工也被暂时
三、花旗集团战略
是再造战略 的实现方式
并购 战略
再造 战略
全能化 战略
实现全球化 的重要措施
全球化 战略
并购战略
花旗银行的数字化转型案例分析
花旗银行的数字化转型案例分析近年来，数字化转型成为各行业的热门话题，包括银行业。
传统银行正逐渐意识到数字化转型的重要性，并开始通过技术创新和开展合作来提高效率、降低成本、改善客户体验。
本文将以花旗银行为例，对其数字化转型案例进行分析，并探讨其所取得的成就和经验。
一、背景介绍花旗银行是全球领先的跨国银行之一，总部位于美国纽约市。
如今，花旗银行已经全面拥抱数字化转型，并将其视为实现业务增长和提供更好的客户体验的关键因素之一。
二、数字化转型策略花旗银行在数字化转型方面采取了一系列策略，其中包括以下几个方面：1. 技术创新：花旗银行通过引入新技术，如人工智能、大数据分析和区块链等，提高了业务的效率和安全性。
例如，他们开发了智能风险管理系统，能够更准确地评估借贷风险，从而确保资金安全。
2. 移动银行：花旗银行充分利用移动互联网的便利性，推出了移动银行应用。
这个应用为客户提供了方便快捷的银行服务，如转账、查看账户余额和交易历史等。
客户可以随时随地通过手机完成各种银行业务，享受更加便捷的服务体验。
3. 数据驱动的决策：花旗银行通过全面收集和分析客户数据，深入了解客户需求和偏好。
这些数据为银行提供了宝贵的市场洞察，有助于银行根据客户行为进行个性化推荐和精准营销。
三、数字化转型的成果花旗银行的数字化转型取得了显著的成果，具体体现在以下几个方面：1. 提高效率：通过引入自动化和智能化技术，花旗银行成功提高了业务处理的效率，并降低了运营成本。
例如，他们利用机器学习算法优化了反欺诈系统，大大减少了虚假交易的发生。
2. 强化客户体验：花旗银行通过数字化转型，提供了更加便利和个性化的客户服务。
客户可以通过移动银行应用完成各种银行业务，无需到实体网点排队等待。
此外，通过数据驱动的个性化推荐，花旗银行为客户提供了更加贴心的金融建议。
3. 探索新业务模式：花旗银行的数字化转型为其开展新的业务模式铺平了道路。
例如，他们开始与科技企业进行合作，共同开发金融科技产品和服务。
外资银行在中国的战略
外资银行在中国的战略，不少于1000字外资银行在中国的战略自20世纪90年代开始，中国对外开放的步伐不断加快，越来越多的外资银行进入中国市场。
截至2021年，已有近40家外资银行落地中国，其中包括花旗银行、汇丰银行、标准特许银行、摩根大通、德意志银行等国际知名银行。
外资银行的进入，给中国金融市场带来了新的冲击和变革。
外资银行在中国的战略主要包括以下几个方面。
一、利用自身优势进一步深耕中国市场外资银行的品牌和资本实力是其最大的优势。
在中国市场，外资银行通常将自身品牌优势与中资银行的渠道优势相结合，进一步深入中国市场。
例如，花旗银行与兴业银行合作，共同推出信用卡业务；德意志银行则与华夏银行合作，共同开展私人银行业务。
这些合作不仅扩大了外资银行的客户群体，也使中资银行拥有了更加丰富的金融产品，从而进一步提升其市场竞争力。
二、加大市场定位，在弱势领域做出突破随着中国金融业务开放度的不断提高，外资银行逐渐摆脱了之前仅能开展外汇业务等限制，开始涉足各类金融业务。
然而，由于市场竞争激烈，外资银行发现有些领域中资银行优势较大，甚至形成了天然垄断。
在这种情况下，外资银行开始寻求在一些弱势领域做出突破。
例如，在债券市场上，外资银行的定位比较明确，专注于为客户提供优质的债券投资建议，并为客户提供大量的机构化产品。
这使外资银行在债券市场上获得了较大收益，也为其在中国金融市场上积累了更多的声誉和市场份额。
三、增强数字化优势，打造数字化专业团队随着金融科技的不断发展，数字化已成为今后金融业的必然趋势。
外资银行这些国际大银行非常擅长建造数字化平台，所以他们很快就发现中国市场高度适合数字化金融服务。
为了在中国市场中保持竞争力，外资银行开始大力投入数字化金融领域，特别是人工智能技术、大数据技术、区块链等技术的应用，并逐步打造了一支数字化专业团队。
例如，汇丰银行将其亚洲业务总部与数字化银行总部合并，注重“数字化银行”战略的发展，如推出移动银行、在线金融、全球支付等产品，积极搭建数字化基础设施，占据了一定的市场优势。
金融行业的客户关系管理成功案例与经验分享
金融行业的客户关系管理成功案例与经验分享近年来，随着金融行业的迅速发展和市场竞争的加剧，金融机构对于客户关系管理的重要性日益凸显。
优秀的客户关系管理能够提高客户满意度，增强客户忠诚度，并为金融机构带来持续盈利。
本文将介绍几个金融行业中客户关系管理成功的案例，并分享相关经验。
一、中国工商银行的客户关系管理策略中国工商银行（ICBC）作为中国最大的商业银行之一，一直致力于提供高品质的客户服务。
ICBC在客户关系管理方面取得了巨大成功，并赢得了大量客户的口碑。
ICBC的客户关系管理策略主要包括以下几个方面：1. 提供个性化服务：ICBC通过建立全面的客户数据库，精细化分析客户需求，提供个性化的产品和服务，为客户提供更好的金融体验。
2. 多渠道沟通：ICBC积极采用多种渠道与客户进行沟通，包括电话、在线客服、手机应用等，为客户提供便捷的咨询和服务，增加客户满意度。
3. 全员参与：ICBC注重培养全员参与的客户文化，将客户服务视为整个组织的责任，要求每位员工都积极主动地了解客户需求并进行有效沟通。
通过这些客户关系管理策略，ICBC成功地提高了客户满意度和忠诚度，树立了良好的品牌形象。
二、美国花旗银行的客户关系管理经验分享作为全球领先的金融服务公司之一，花旗银行在客户关系管理方面有着丰富的经验。
以下是花旗银行的一些成功经验值得借鉴：1. 追求卓越的服务体验：花旗银行将客户体验放在首位，不仅在产品创新上下功夫，还注重提高服务质量。
花旗银行通过培训员工，建立客户沟通流程等方式，努力提高客户的满意度和忠诚度。
2. 利用科技创新提升效率：花旗银行充分利用科技创新，引入智能化系统，提高金融服务效率。
例如，花旗银行开发了移动银行应用和在线银行服务，方便客户随时随地进行交易和咨询。
3. 建立持续的沟通机制：花旗银行通过定期发送电子邮件、短信等方式，与客户进行保持联系，提供定制化的产品和服务信息。
这种持续的沟通有助于增强客户对花旗银行的认知和信任。
国外商业银行服务论文.docx
外国商业银行服务论文1 外国商业银行的服务经验 11 美国商业银行的服务经验花旗银行则在经运营作过程中，将无形服务转变为有形服务，增强顾客对服务的可感知度。
经过其优雅的服务环境、轻松的服务环境、方便快捷的服务流程、人性化的服务设备、优异的职工形象和素质等让客户感知到花旗银行的服务特点。
花旗银行在市场细分、客户分层以及客户关系管理方面的实践可谓美国商业银行的模范。
花旗银行以先进的计算机设备和软件为依靠，由银行专家型人材依据客户需求，对各样个人金融产品进行有针对性的业务组合和创新，产生出知足中高层客户理财需求的金融产品，由客户经理、基金投资经理和外汇投资顾问为重要客户供给服务。
在进入一个国家时，第一针对 10 的富豪级人物，供给特其余理财规划，如建立基金、帮助客户儿女拟订生涯规划设计等。
而针对中产阶级，花旗银行则以迅速便利的服务理财模式，获取客户财产信息，帮助客户进行理财规划。
花旗银行依靠先进的技术和管理制度，不停推出科技含量较高的金融产品和服务，经过产品和服务的当先打造与同行业的差异。
同时又经过实行品牌战略成为全世界最有价值的金融公司品牌。
美国银行在经营战略上，重视美国本地地域，其 85 的收入都来自本国，而且特别着重个人与小公司的金融业务。
美国银行拥有全美最宏大的全国性零售网络和全美头号小型企业信贷银行以及头号针对少量族裔开设的小型公司贷款银行。
而美国富国银行则倚重独具特点的社区银行业务，为小公司和个人客户服务，切近客户，服务周祥，决议灵巧，成为美国第一的抵押贷款发放者和小公司贷款发放者，成立了全美第一的网上银行服务系统。
12英国商业银行的服务经验金融服务业在英国已经成为英国经济的重要支柱家产，英国商业银行在长久实践中，不停总结出自己的服务经验，形成一道特有的金融服务系统，不停改良，使英国商业银行的服务水平向来位于世界先列。
自从上个世纪 90 年月，英国商业银行从以产品为中心转向以客户为中心以来，便开始推行了客户经理制度。
花旗swot分析演讲稿
Strengths 广泛的全球网络花旗集团目前是全球公认的最成功的金融服务集团之一，不仅是因其在全球金融服务业盈利与成长速度最高的企业中连续占据领先地位，更由于它是世界上全球化程度最高的金融服务连锁公司。
花旗集团为100多个国家2亿多位顾客服务，每位客户到任何一个花旗集团的营业点都可得到储蓄、信贷、证券、保险、信托、基金、财务咨询、资产管理等全能式的金融服务，平均每位客户的产品数在全球同行企业中排名第一，因此花旗集团的客户关系服务网络是花旗不可估量的一种资源，桑迪·维尔就曾骄傲地说过：“这个网络是我们唯一拥有的真正有竞争力的优势，不管你到世界任何一个地方，你都可能找到一家花旗银行的机构可以为你服务。
”在亚太地区，花旗拥有超过50000名员工，分布在在19个国家和地区。
在欧洲，中东和非洲，花旗员工约38000人，在55个国家设分支机构，与61个国家有业务往来。
在拉丁美洲，花旗的地域覆盖范围跨越：阿根廷、巴哈马、巴巴多斯、巴西、开曼群岛、智利、哥伦比亚、哥斯达黎加、多米尼加共和国、厄瓜多尔、萨尔瓦多、危地马拉、海地、洪都拉斯、牙买加、墨西哥、尼加拉瓜、巴拿马、巴拉圭、秘鲁、波多黎各、特立尼达和多巴哥、乌拉圭和委内瑞拉。
在北美，它有超过30,000 的专业人员一起工作，为消费者提供零售银行业务、小型企业、商业银行、财富管理、住宅地产、和信用卡产品和服务。
Strengths资产的实力与力量花旗银行以强大的花旗集团为依托，根据花旗集团2011年财务报告，其2011第三季度年净收入达38 亿美元，相比2010年第三季 2.2 亿元，有大幅增长。
根据英国《银行家》杂志对世界前1000家银行2002年各项指标排名中，花旗集团以一级资本590亿、总资产10970亿、利润152.8亿美元三项排名第一，盈利水平占1000家大银行总盈利2524亿美元中6.1%。
根据花旗集团最新年报显示，花旗集团2003年一级资本已达669亿、总资产12640亿、利润178.5亿美元，比上年又分别增长了13.4%、15.2%和16.8%。
花旗集团介绍
花旗集团历史在花旗的历史上，有三个重要的名字：花旗银行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集团（Citigroup），它代表着花旗三个不同的历史时期。
花旗银行(Citibank)花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。
纽约花旗银行的前身是纽约城市银行（City bank of New York），1812年由斯提耳曼家族创立，经营与拉丁美洲贸易有关的金融业务。
1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。
19世纪末20世纪初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地控制了该行，将它作为美孚石油系统的金融调度中心。
1929－1933年的世界经济危机以后，纽约花旗银行脱离了洛克菲勒财团，自成系统。
当时，由于业务每况愈下，曾一度依附于摩根公司。
到了40年代，纽约花旗银行趁第二次世界大战之机，大力恢复和扩充业务。
战后，纽约花旗银行业务不断扩展。
50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行－－纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，此时该行资产急剧扩大，实力增强，地位迅速上升，成为当时美国第三大银行，资产规模仅次于美洲银行和大通曼哈顿银行。
花旗公司(Citicorp)由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定商业银行不许购买股票，不允许经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。
为了规避法律的限制，1968年花旗银行走出了公司战略决策的重要一步－－成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。
花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产。
数十年来，花旗银行一直是花旗公司的“旗舰银行”，20世纪70年代花旗银行的资产一直占花旗公司资产的95％以上，80年代以后有所下降，但也在85％左右。
花旗银行品牌营销战略
花旗银行品牌营销战略一、市场细分策略任何产业都是一连串价值活动所构成的，这些价值活动提供客户附加价值，更是企业竞争优势的潜在来源。
商业银行业如果要形成独有的竞争优势，就必须站在产业价值链角度反思商业银行自身的条件与资源，并以市场细分为依据，确定自身的策略定位。
1、目标市场锁定在消费金融市场根据总裁里德所撰写的著名海滩备忘录(Memo from the beach)中清楚阐述有关他对于发展消费金融的观点与计划：认为消费金融市场的重要性日增。
当消费者生活水平和生活质量提升的同时，对消费金融产品就会产生强烈的需求，而新技术的进步也将会对经济发展与法律制度及架构产生重大影响。
因而强调对家庭单元提供高质量服务，即重视消费金融市场，而非发展花旗银行传统上认为重要的企业放款。
所以早在1970 年代开始，花旗银行即渐渐重视消费金融业务，在当时仍以企业业务导向的年代，社会普遍尚无此种观念，消费金融产品的推出的确是一种创举。
经过这二十多年来在全球财务领域中的消费金融业务的革新与努力，花旗已达到无可比拟的地理范围。
消费金融事业业务范围遍及全球100个国家。
消费金融事业的获利成为花旗银行主要获利来源，且比重年年增加。
花旗银行将业务目标全球化的原因是其认为银行业必须全球化才能有成长，由于消费者行为全世界都类似，对不同的消费者提供一致性的产品，使得花旗能够快速打开消费金融市场缘故，达到全球化目标。
所以当花旗银行在某一国家或新市场中推出成功新产品时，则可以依此方法仿效在其它国家或新市场中。
2、目标客户群锁定在富裕且高价值的客户花旗在新兴市场锁定的客户群为富裕阶层、高价值且年轻勇于尝试新渠道的客户，以最领先的科技与营销手段，服务于少数经选择的客户。
该行的目标为抓住正在成长中的中高阶层消费者，利用他们年轻、正在累积财富、愿意尝试新科技、愿意使用信用额度的特质，以扩展市场。
3、营销扩张工具为信用卡信用卡的推展，在消费金融业务领域占有非常重要的地位。
花旗银行采取的个人客户战略
花旗银行采取的个人客户战略主要有以下几点：首先是客户群细化战略。
花旗银行对客户市场进行细分之后，把目标瞄准了新兴的中产阶级，认为随着中产阶级财富的增加，他们对个人服务的需求也在增加。
例如在台湾，花旗银行把具有较高收入的中层管理人员作为自己的特殊顾客，为他们提供支票账户、周转卡、晚餐卡以及特别服务花旗金卡等一揽子金融服务。
在国内的分行，通过收费服务手段，也把目光投向了高端客户。
其次是差别化服务战略。
花旗银行依据客户收入、消费习惯的不同，针对不同层次的客户提供适合他们需求的金融产品和服务，使银行服务由统一化、大众化向层次化、个性化转变。
花旗银行在对小额存款收取服务费的同时，推出“贵宾理财服务”，“贵宾”专享一系列理财专利及优惠，其中包括各项银行服务费的减免，幅度高达50%。
再次是多变的营销宣传策略。
除了利用广告媒体和各种宣传资料外，花旗银行非常注重市场调查和信息搜集工作。
例如在印度，花旗银行的工作人员通过查阅电话号码簿把信用卡发放给那些安装电话的人，因为除了个别例外，只有富有人士能装得起电话。
而在印尼，花旗银行的目标则是那些拥有卫星电视接收器的家庭。
成功的营销策略使花旗银行的信用卡在亚太地区赢得了广泛的客户群。
比如在花旗银行上海浦西支行，营业厅分为两层，一楼是"一对一式"的理财咨询柜台和贵宾服务间，现金柜台在二楼。
这种布局显然表明了花旗银行的细分市场与目标市场的不同。
现金的存取款不是银行主业，多元化投资理财才是银行着力培养的市场。
那些只想存取款的客户只好每次都要"费力"地爬二楼，而那些有足够财力进行投资理财的，就可以接受花旗银行理财顾问的面对面服务，存款大户更是可以进入更为私密的单间选择更为细致的服务。
香港花旗银行对"百万富翁"级的客户，实行"三对一"服务，即客户经理、基金投资经理和外汇投资顾问为其服务，最近又改为"四对一"，即在原来的基础上再增加一名理财助理，可见其对优质客户的重视程度。
花旗银行企业文化的启示
花旗银行企业文化的启示：世界企业文化网成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。
花旗之所以取得长盛不衰的奇迹，除了它始终奉行开拓创新的发展战略外，还和它卓越的企业文化所产生的“文化生产力”分不开。
在我国加入WTO之际，花旗的经验很值得我国金融业学习和借鉴。
以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。
它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
花旗银行现任CEO森地威尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行XX分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”的几倍甚至几十倍。
不过花旗银行的“副经理”与我国银行的“副经理”概念不大一样，准确地说不是一个行政职务，更像技术职称，其主要作用是加强人的成就感，对人才与时进行激励。
对于加入WTO后的我国金融业而言，最为关键和最为迫切的就是要更新人力资源理念，打破一切束缚人的能动性与创造性的条条框框，从根本上改革人力机制。
目前，一方面要营造优厚的政策环境吸纳优秀人才，特别是要吸纳业务经营、产品开发、营销策划、电子网络、国际金融、数理分析、经济研究、文理复合、机构管理等方面的高级人才，包括引进国际“外援”人才；一方面要努力提炼金融企业的核心价值观，让“为企业献身的精神成为行为主体的价值观”，积极推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度、员工薪酬市场化制度与持股制度以与积极的期权制度，依靠制度激励人才；同时，要在培训上下功夫，着力提高“存量”人才的质和量。
客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。
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美国花旗银行服务战略
美国花旗银行（CitiBank）成立于1812年，距今已有190多年的历史，是华尔街上最古老的商业银行之一，如今已发展成为世界上最大的全能金融集团——花旗集团（CitiGroup）。
综观花旗银行的发展历程，其超前的全球化营销战略和卓越的客户服务模式是花旗领先于其它银行的重要因素。
花旗在世界各地广设分支机构，建立起了庞大的金融营销网络，这一网络被认为是花旗在国际金融界惟一拥有并真正具有竞争力的优势所在。
花旗银行在经营个人金融业务的过程中，在稳健和安全经营的基础上，作为市场拓展的微观组成部分，精心制定了客户发展战略，注重进行客户分层和产品市场定位，以向优质客户提供更为完善、周全的服务，取得了显著的成效。
例如，香港花旗银行对“百万富翁”级的客户，实行“三对一”服务，即客户经理、基金投资经理和外汇投资顾问共同为客户服务，最近又改为“四对一”，即在原来的基础上再增加一名理财助理，可见其对优质客户的重视程度。
在亚洲，花旗银行的目标客户主要是新兴的中产阶级，即20%的高收入阶层，并且花旗认为，随着新兴中产阶级财富的增加，他们对个人金融服务的需求也在增加。
一、丰富的服务内容
花旗银行针对不同的客户（贵宾客户与普通客户），分别由财富管理经理与个人理财顾问提供相应的服务。
花旗采取的是一个客户经理配一位客户，即“一对一”的客户经理服务形式。
花旗的客户经理主要为客户提供五项服务，包括授信业务、理财设计、顾问建议、咨询项目和其他项服务。
花旗银行别具特色的服务主要包括以下几个方面：
针对富豪级客户
花旗银行每进入一个国家后都会先做10％最富人的理财。
当客户的财富达到一定额度，花旗就会为其提供特别的理财服务，例如设立基金，以保障其第二代甚至第三代的生活；同时，花旗银行还帮助客户的子女制定生涯规划。
例如是否进入名校读书、是否创办公司、创办什么公司等等，花旗都会为其进行评估和设计。
通过这一服务，花旗银行巧妙的将它的业务拓展到现有客户的下一代。
更值得一提的是，这样的服务模式使得客户、客户的后代以及花旗银行结成利益共同体，对各方都有裨益和牵制。
针对中产阶级
对于中产阶级，花旗的服务模式是快速理财，即5分钟理财。
首先，以最快速度了解客
户的资产，包括客户的各种财务报表；第二，了解客户的投资需求和投资目的；第三，提供最佳的投资组合；第四，不断的进行变动管理和优化。
二、先进的服务理念
让客户获得专业的财富管理一直是花旗的制胜法宝。
花旗对个人银行高端客户的服务基于著名的“花旗财富管理优势”，其中包括如下5项重要的服务理念：
为客户提供一对一的客户服务，如产品团队、技术服务；
这是指花旗的服务是由团队支持的服务。
“一对一”的客户服务背后包含了团队的支持，包括产品团队、技术支持团队等；
让客户了解自己能承受的风险程度和生活需要，从而选择适当的投资方式；
这是指花旗的理财工具。
花旗银行在让客户充分了解自己能承受的风险程度和生活需要后，再为客户选择与其自身情况相适应的投资发式；
全球领先的产品开发，务求使产品开发达到全球领先水平；
这是指花旗的产品开发。
花旗不断进行产品创新，从大额可转让定期存单（CDs）、先进的网上银行到电子商务，这些全球领先的产品和服务为花旗银行的发展创造了不竭的动力；
对货币、股市、债券等进行全面调研，获取全球资讯；
这是指花旗的调研。
花旗的市场调查团队遍布全球，包括在货币、股市、债券等方面，通过每周一次的电话会议，使理财专家可以获得全球的信息。
实际上除此之外，花旗银行每天都有这样的信息传递给理财专家；
给予客户各种优惠，为高端客户提供活动参与机会和奖励计划；
这是指花旗的客户待遇和优惠。
花旗为高端客户提供参与娱乐活动的机会和奖励计划，例如F1比赛、香港迪斯尼乐园开幕式，以及上海网球大师赛等等，花旗都是赞助商。
花旗通过这一举措来提升客户的忠诚度和满意度。
三、开展客户服务理论研究
九十年代初期，花旗银行开始采用“顾客活动周期管理”实现“花旗银行业务（Citibanking）”使命。
研究表明，顾客在跨国界管理时往往力不从心。
因此，花旗银行决心通过该使命为顾客提供连续的全球服务，使顾客无论是在家里还是办公室，在慕尼黑还是东京，都能享受全球服务。
所谓顾客活动周期（CAC），是一种涵括了顾客购买发生前、中、后所进行的全部活动的模式。
它使企业能够以既创新又切合实际的方式找出其产品或者服务增值的潜力。
顾客活
动周期的第一步是，描绘出顾客追求他们想要的结果时所经历的几个关键增值阶段，然后对每个关键阶段的增值机会进行评估。
通过顾客活动周期工具，企业员工能够深入到顾客当中，了解顾客价值的真正内涵并寻找实现增值的机会。
运用顾客活动周期的基本原则包括：
从最终用户开始，逆向寻找那些会带来顾客所期望结果的因素，即为达到预期结果，客户在购买活动周期的每个关键阶段会做什么或者可能做什么；
集中精力设计和创造能够尽早进入顾客活动周期的产品和服务。
企业先找到切入点，然后从自身的强项入手进入客户活动周期，同时设法在顾客活动周期的其它环节建立起自己的信誉和信心；
将直接与顾客打交道的员工纳入其中，通过邀请顾客参加企业的顾客活动周期研讨来推行企业战略。
这也是企业与客户进行互动研究、学习与承诺的一种方式。
通过实施“顾客活动周期”，客户在花旗开户之后，便可以利用花旗的银行设施管理他们在全球的财务和金融交易。
“顾客活动周期”这一客户服务理论被充分运用到花旗的网上银行业务上。
花旗银行在开展网上服务后，便要求顾客提供所有相关信息，然后立刻输入电脑，建立一个能不断更新的主控文档，通过这个文档，全球的花旗银行网点都能及时掌握所有客户的最新动态，根据客户的变化采取不同的措施；同时，每个网点都配有打印机，可以随时随地的打印出客户对账单；标有顾客姓名及号码的花旗银行卡可以当场制作出来；电话服务网络使顾客无论何时都可以管理自己的账户，并可以采用几种外币进行全球交易；为了能够长期保持这种业务关系，银行还能够为顾客的长期投资以及财务决策提供咨询和建议。
四、健全的客户关系管理制度
第一，保持与客户的持续联系
为了获得客户的忠诚，花旗银行选派最好的员工加强与客户的联系；高层管理人员不惜花费大量的时间拜访客户；并通过各种活动，和客户进行交流。
例如，花旗银行为了加强与客户的联系，经常为客户举办招待酒会、宴会、邀请少数大客户周末去郊区活动，观看演出、运动会等。
花旗银行的客户曾表示，没有哪一家银行能像花旗银行那样对客户献殷勤。
第二，为客户提供全面的服务
花旗银行对个人客户能提供全面的商业银行各类服务，包括资产管理、保险、个人理财、咨询顾问，甚至旅游服务等。
第三，为客户提供个性化服务
花旗银行已实现从出售产品向出售方案的转变，客户不再是银行某一产品和服务的接受者，而是银行提供方案的订购者；花旗银行也不仅为客户提供单项产品和服务，而是客户的长期支持者和伙伴。
花旗银行对客户市场进行细分，即根据客户的年龄、性别、地域、偏好、职业、受教育程度、收入、资产等标准进行分类，在此基础上，实施有效的市场定位，针对不同层次的客户提供适合他们需求的金融产品和服务，使银行服务由统一化、大众化向层次化、个性化转变。
花旗银行的口号是：代替统一服务的是那种能满足每一个单独顾客需要的服务。
第四，实行客户经理制
花旗银行分支机构普遍设有公关部，实行客户经理制。
公关部是银行专门负责联系客户的部门，每个重要客户在公关部都有专职的客户经理，客户有任何产品和服务需求，只需与客户经理联系，如有必要，再由客户经理与银行有关部门联系处理。
客户经理负责与客户的联系，跟踪客户的生产、经营、财务、发展等情况，协调和争取银行的各项资源（产品），及时了解并受理客户的服务需求，负责银行业务拓展、宣传以及信息收集。
相当一部分花旗银行分行把原在一层的营业厅改为公关部，以方便客户咨询与联系，更好地为客户服务。