战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告
某集团业务战略和管理咨询报告分析
某集团业务战略和管理咨询报告分析汇报人：2023-12-13•引言•某集团业务战略分析•管理咨询报告概述目录•某集团管理现状分析•管理咨询建议与实施计划•结论与展望01引言报告背景与目的随着市场竞争加剧，某集团需要不断调整和优化业务战略以适应市场变化。
报告目的本报告旨在分析某集团的现有业务战略，提出针对性的管理咨询建议，以帮助其实现可持续发展。
报告范围本报告涵盖某集团的主营业务领域，包括但不限于产品研发、市场营销、供应链管理等。
研究方法采用文献综述、案例分析、专家访谈等多种研究方法，对某集团的现有业务战略进行深入剖析，并借鉴行业最佳实践，提出针对性的管理咨询建议。
报告范围和方法02某集团业务战略分析分析所在行业的发展趋势，包括市场规模、增长速度、技术进步等方面。
行业发展趋势竞争格局机遇与挑战评估行业内主要竞争对手的实力、市场份额、优劣势等，以及行业内的竞争激烈程度。
识别行业趋势和竞争格局为某集团带来的机遇和挑战，为业务战略制定提供依据。
030201行业趋势与竞争格局明确某集团的目标市场，包括客户群体、市场区域等。
目标市场分析某集团在目标市场中的竞争优势，包括技术、品牌、渠道等方面。
竞争优势基于目标市场和竞争优势，确定某集团的总体战略定位，如市场领导者、市场挑战者等。
战略定位集团业务战略定位评估某集团现有业务的组合情况，包括各业务的规模、增长潜力、盈利能力等方面。
业务组合分析各业务之间的协同效应，包括技术、市场、渠道等方面。
协同效应根据业务组合和协同效应分析，提出优化建议，如合并、剥离、调整等，以实现整体业务战略目标。
优化建议业务组合与协同效应03管理咨询报告概述随着市场竞争加剧，某集团需要寻求新的业务增长点和优化现有业务结构。
某集团业务发展面临的挑战通过专业的分析和建议，帮助某集团制定有效的业务战略，提升整体竞争力。
管理咨询的目的管理咨询背景与目的采用定性和定量相结合的方法，包括访谈、问卷调查、案例分析等。
某教育集团战略分析和管理诊断报告
府办学为主体、社会各界共同办学的格局，并提出对社会团体和公
民个人依法办学“积极鼓励，大力支持，正确引导，加强管理”的
十六字方针；
• 1997年，国务院《社会力量办学条例》颁行，明确社会力量办学 是“社会主义教育事业的组成部分”，应将之“纳入国民经济和社 会发展规划”，这确立了社会力量办学的法律地位，民办教育进入 了相对规范的第三个发展时期，民办高等教育相对开始稳定。
第一阶段 1978－1992
• 以十一届三中全会为起点，民办非学历教育蓬勃发展； 但因无相 应的法规政策，未出现民办学历教育。
第二阶段 1992－1997
第三阶段 1997－2003
第四阶段 2003.9.1－
• 以邓小平南巡讲话为起点，民办学历教育开始出现；1993年国务院
11
《中国教育改革和发展纲要》指出要改革办学体制，逐步建立以政
• 从2003年9月1日以后，《民办教育促进法》正式实施，显示了民办 教育进一步走向制度化法制化的趋势，我国的民办教育进入一个依 法发展的新阶段。
与民办教育有关的法律主要有六部，其中最新实施的《民办 教育促进法》，突出体现了政府对民办教育的鼓励和支持
中华人民共和 国义务教育法 1986年
教师法1993年 教育法1995年
石竹山文武学校 江西美佛儿 国际学校
总计
校委会及董事会成员
12 5 17
二级干部
13 ４ 17
三级干部
6 ４ 10
数量
２４页
４页
１０页
１６页
６页
4
４９页
３１页
３７页
８７页
６页
２３页
教职工
合计
14
451124Fra bibliotek2569
公司战略管理诊断报告
汇报人：
日期:
目录
• 诊断目的与背景 • 战略管理现状分析 • 核心业务领域分析 • 组织架构与资源配置 • 财务状况与运营绩效 • 竞争环境与市场趋势 • 战略规划建议 • 风险防控与调整机制
01
诊断目的与背景
目的
评估公司战略管理的现状
01 和问题
识别公司战略管理的优势
01
确保公司高层对公司的目标和愿景有清晰的认识，并能够向员
工传达这些信息。
制定长期发展目标
02
根据公司的愿景和使命，制定长期发展目标，并确保这些目标
具有可衡量性、可达成性和可持续性。
调整公司战略
03
根据市场变化和公司发展需要，适时调整公司战略，确保公司
战略与市场变化和公司发展相匹配。
核心策略与行动计划
服务存在的问题和改进方向。
市场占有率分析
分析公司在目标市场的占有率，了解 公司在市场中的竞争地位和市场份额 ，找出提高市场占有率的途径。
营销策略分析
评估公司的营销策略是否符合市场需 求和公司战略，了解营销策略的实施 效果和客户响应情况，找出营销策略 的优点和不足。
06
竞争环境与市场趋势
行业发展趋势与洞察
总结词
实力雄厚、市场占有率高
详细描述
该行业的主要竞争对手为A公司和B公司。这两家公司实力雄厚，市场占有率较高。它们拥有先 进的技术和高效的生产能力，能够提供高质量的产品和服务。此外，它们还具有较强的市场推 广和销售渠道能力，能够有效地把握市场机会。
竞争优势与劣势评估
总结词
技术领先、品牌知名度高、人才队伍庞大
核心业务领域分析
市场地位与竞争格局
01
某集团公司集团管控管理诊断及分析报告
组建专业的集团管控团队，提供必要 的人力资源支持。
物力资源
提供必要的硬件设备和软件系统，保 障集团管控工作的顺利开展。
财力资源
合理安排预算，确保集团管控实施所 需的资金支持。
信息与知识资源
建立完善的信息共享机制和知识管理 体系，提高集团管控的效率和效果。
实施风险评估与控制
风险识别
全面梳理集团管控实施过程中可能面临的风 险和挑战。
分析集团对人力资源的管理策略、招聘、 培训、绩效管理等方面的管控效果。
组织结构分析
组织架构
评估集团的组织架构是 否清晰、合理，以及各 部门和岗位的职责和权
限是否明确。
决策机制
分析集团的决策流程、 决策效率和决策质量， 以及决策权是否合理分
配。
沟通机制
评估集团内部的沟通效 率和沟通质量，以及信 息传递的准确性和及时
风险的能力。
内部监督
分析集团的内部审计、监察等 内部监督机制的完善程度和执
行效果。
人力资源分析
人才结构
评估集团的人才结构是否合理 ，以及关键人才的储备和培养
情况。
激励机制
分析集团的激励机制是否健全 、有效，以及员工的工作积极 性和满意度。
绩效管理
评估集团的绩效管理体系是否 科学、公正，以及绩效管理的 实施效果。
企业文化
分析集团的企业文化建设和传 播效果，以及员工对企业文化
的认同程度。
03
集团管控存在问题
管控模式问题
总结词
管控模式不清晰
详细描述
集团公司对下属子公司的管控力度和方式不够明确，导致子公司自主权过大或 过小，影响集团公司整体战略实施。
管控模式问题
总结词
某集团管理现状诊断报告
CHAPTER
总结与建议
人力资源管理
该集团在人力资源管理方面存在不足，员工培训和职业发展规划不够完善，导致人才流失严重。
战略管理
该集团的战略管理较为薄弱，缺乏明确的战略目标和实施计划，导致企业发展方向不明确。
财务管理
该集团的财务管理不够规范，存在财务漏洞和风险，可能影响企业的长期稳定发展。
组织结构
集权与分权管理并存
在某些决策上，高层管理者过于集权，限制了下属的自主权和创新能力。而在另一些情况下，又存在过度分权，导致下属部门各自为政，缺乏整体协调。
员工满意度和忠诚度较低
通过调查发现，员工对公司的满意度普遍不高，许多员工表示对公司的前景感到担忧。员工忠诚度也较低，不少员工表示考虑寻找其他工作机会。
该集团的组织结构较为复杂，部门间沟通存在障碍，导致决策效率低下。
优化组织结构
加强人力资源管理
规范财务管理
强化战略管理
01
02
03
04
简化组织结构，加强部门间的沟通与协作，提高决策效率。
建立健全的员工培训和职业发展规划体系，提高员工满意度和忠诚度。
加强财务管理规范化建设，完善内部控制机制，降低财务风险。
详细描述
详细描述
该集团的信息化水平较低，缺乏科学合理的信息化建设规划，导致信息化进程缓慢、效果不佳。
详细描述
随着业务发展和市场竞争加剧，该集团的信息化升级需求日益迫切，需要加大投入、加快进程。
总结词
信息化人才匮乏
信息化水平较低
总结词
总结词
信息化升级需求迫切
该集团缺乏专业的信息化人才，现有员工的信息技术能力有限，制约了信息化建设和升级的进程。
某集团管理现状诊断报告
战略规划-管理诊断第一期报告
战略规划-管理诊断第一期报告尊敬的领导：根据您的指示，我对公司的管理状况进行了一期的规划-管理诊断，并编写了下面的报告。
本报告旨在全面了解公司目前的管理状况，发现存在的问题，并提供一些建议，以帮助公司在未来的发展中取得更大的成功。
一、公司概况：1. 公司简介：我公司成立于X年，主要从事XX行业的生产和销售，是该行业的龙头企业之一。
2. 组织结构：公司采用XX型组织结构，拥有X个部门和X 个子公司，总共约X名员工。
二、问题诊断：1. 战略规划：公司缺乏明确的长期战略规划，导致战略目标不清晰，无法有效引领公司的发展。
2. 组织管理：公司的组织结构比较复杂，各部门之间信息沟通不畅，协同合作性差，影响了公司的运作效率和业务发展。
3. 人力资源管理：公司对人才的引进和管理不够重视，人才队伍结构不合理，缺乏相应的培训和激励机制，影响了员工的积极性和创造力。
4. 市场营销：公司对市场的调研和分析不够深入，缺乏对竞争对手的有效监控，导致产品定位不准确和市场推广效果不佳。
5. 财务管理：公司财务管理较为混乱，核算方法不统一，缺少有效的预算和成本控制制度，影响了公司的财务健康状况。
三、诊断结果分析：1. 公司的整体发展潜力大，市场前景广阔，具备进一步扩展业务的条件。
2. 公司的管理状况存在较多的问题，需要改进与优化，以提升内部管理水平和外部竞争力。
四、建议与对策：1. 制定明确的长期战略规划，建立合理的目标体系和相应的实施方案，以指导公司的发展。
2. 优化公司的组织结构，简化决策层级，明确部门职责，加强跨部门合作和沟通，提高工作效率。
3. 加强人力资源管理，制定科学的人才引进、培养和激励机制，提高员工的专业素质和工作积极性。
4. 加强市场调研和竞争分析，根据市场需求制定产品定位和营销策略，提高市场竞争力。
5. 健全财务管理制度，建立规范的财务核算和成本控制机制，确保公司财务健康发展。
以上是对公司一期规划-管理诊断的报告，希望可以为您提供参考和帮助。
集团管控模式研究分析报告分析
东浩集团管控模式报告一.集团管控模式介绍1.1背景19世纪末、2０世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。
随后这种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。
随着世界经济一体化的进展和科学技术的进步,企业的扩张越来越快，规模也越来越大。
一些大集团、大企业借助其巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一流的治理水平以及多元的文化背景,差不多对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的阻碍。
为了加速从打算经济体制向市场经济体制转轨的改革进程,提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪８0年代就开始组建企业集团，当时要紧是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一治理的企业集团的雏形。
进入20世纪9０年代后，通过国有资本授权持股等方式,我国组建了一批以产权、技术和产品等要素操纵为特征的、较为规范的企业集团。
然而，由于受传统打算经济的阻碍，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高,过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱,在一些地点还存在相当严峻的政府行政干预和“拉郎配”行为,集团内部治理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。
东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下,由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一治理的企业集团。
成立五年来,在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。
然而与此同时,集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。
随着对这些问题认识的加深,外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。
“资产经营”，也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”,那个地点包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。
通过对国际先进治理经验和思想的分析及总结，结合东浩集团的实际，选择适合自身特点的治理方法，对集团业务的健康进展将产生巨大的推动作用。
战略梳理集团管控模式分析及管理诊断报告 ppt课件
耗，它的目标就是通过不断获取优质资源储量从而成为世界上最好的黄金公司；巴利克拥有一支目 标明确的专业勘查团队，风险勘查的力度很大，善于在没有经过开发或开发程度不高的地区寻找金 矿；此外，巴利克高度重视发掘已有矿山的资源潜力，通过扩充现有矿山周边和深部资源，最大限 度实现已有资源的增值。
作为黄金行业的后生小辈，2006年并购世界排 名第五的黄金企业——加拿大普雷色多姆公司，实 现公司跨越式发展，一跃成为世界最大的黄金公司
✓86年，收购Goldstrike金矿，经过补勘，截至05年该矿 黄金储量超过528.8吨；该矿成为巴利克产金量最大的金 矿； ✓94年收购莱克矿物公司，新增储量810吨，巴利克开始 成为真正的跨国公司； ✓96年收购秘鲁阿奎普资源公司，黄金增储202吨，巴利 克开始把业务扩展到南美地区； ✓99年收购苏顿资源公司，黄金增储310吨； ✓2000年，收购潘基黄金公司（Pangea Reources) , 巩 固了巴利克在美洲黄金第一大鳄的地位； ✓2001年，收购澳大利亚霍姆斯特克矿业公司（ Homestake Mining),公司的开采领域在北美、南美、非 洲进一步扩大，并在澳洲建立根据地； ✓06年3月斥资104亿美元收购世界排名第五的加拿大普雷 色多姆公司，从而超过纽蒙特公司成为世界最大的黄金生 产商。
行业结构的变化，既是行业内领先企业“先发战略”的结果，同时也促使另一些具备潜力的企 业采用类似的“后发战略”，以下我们简要分析领先企业的行为特征，以期得到一定意义的启 发。
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战略梳理集团管控模式分析及管理诊断报告
世界黄金领头羊——巴利克高速扩张的故事
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告一、战略梳理要从战略上切入，首先应该考虑是能够为企业带来长远的共赢优势，战略规划不应该是一次简单的决策，而应该是对企业的规划和长期分析。
为此，需要从多方面出发，做出全面的战略梳理。
1.市场分析开展市场分析，了解当前市场和目标市场的情况，以及彼此之间的发展趋势，从而了解行业的现状和可能的变化。
根据市场分析得出行业未来发展的机会和挑战，可为企业的战略规划提供重要的基础。
2.竞争环境分析对竞争环境进行分析，以了解竞争对手的市场策略、组织架构、产品与服务，分析各种竞争对手优势与不足，并掌握市场及未来发展趋势。
对已知的竞争对手进行SWOT分析，以更好地实现差异化定位。
3.组织架构清晰一个好的组织架构是企业战略的成功关键，因为它指导着企业与员工的利益以及公司的规划与管理。
分析组织架构，了解各个职能部门的作用和功能，明确管理架构以及权责分工、配套措施等具体操作内容，这样才能够为战略规划提供从组织上的保障。
4.财务分析做出基于财务数据的分析，包括市场销售收入、盈利能力、现有资产的价值和风险。
财务分析可揭示企业经营现状，找出盈利机会，参考当今市场对行业的看法，对企业的战略规划提供很大的帮助。
二、集团管控模式分析集团管控模式是企业集团运营管理的重要保障，下面从三个方面分析集团管控模式所涉及到的具体问题：1.企业战略思维的中枢企业战略思维必须是欧美一流大企业的标准，就是把整个企业当成一个系统关口，做到有效与高效的产业管理模式。
为此要求精通企业战略思维和企业管理，英文水平基本达到国际交流的标准。
2.集中管控集中管控是集团管控模式中的一项关键环节，它涉及到集团级别的战略、政策和管理方案。
集团管控模式的实施可以集中控制和管理集团下不同类型企业的战略和运营。
3.标准化流程标准化流程是一系列标准化文件和流程的总称，保证企业内部的经营方式、流程、文化及公司价值观等的一致性。
标准化流程也保证了企业集团内部的协调和优化，提高集团企业效益和增强企业整体竞争力。
关于集团经营管理诊断与优化方案的报告
关于集团经营管理诊断与优化方案的报告全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：标题：关于集团经营管理诊断与优化方案的报告一、引言随着市场竞争的日益激烈和经济环境的不断变化，集团企业面临着各种挑战和压力。
为了有效应对这些挑战和确保企业的可持续发展，集团经营管理诊断和优化方案显得尤为重要。
二、集团经营管理诊断通过对集团企业的组织结构、业务流程、人员配置、信息系统等方面进行全面的诊断，可以发现企业经营管理中存在的问题和瓶颈，为进一步的优化提供依据。
1.组织结构诊断：评估集团企业的组织结构是否合理、灵活，是否能够快速适应市场变化，是否存在重复、交叉等问题。
2.业务流程诊断：分析集团企业的各项业务流程，并优化流程，提高效率，减少成本，加强内部协作。
3.人员配置诊断：评估员工的素质、技能结构是否符合企业发展需求，是否存在人力资源浪费等问题。
4.信息系统诊断：检查企业的信息系统是否满足管理需求，是否能够支持业务发展，是否存在数据安全隐患等。
三、集团经营管理优化方案在进行诊断的基础上，制定集团经营管理优化方案，促进企业的改革和发展，提升经营管理水平，增强核心竞争力。
1.优化组织结构：调整企业的组织架构，简化管理层级，加强部门间协作，提高决策效率。
2.优化业务流程：精简冗长的业务流程，优化各项环节，实现业务的快速响应和高效运作。
3.优化人员配置：优化员工的结构和数量，提高员工的综合素质和能力，激发员工的工作热情和创造力。
4.优化信息系统：升级企业的信息系统，引入先进的技术和工具，确保系统安全稳定，支持企业的日常运营和管理需求。
四、实施及效果评估在制定完集团经营管理优化方案后，需要制定详细的实施计划，并监控实施效果，及时调整和改进方案，确保方案的有效实施和取得明显成效。
1.实施计划：根据优化方案确定实施目标、时间表和具体的实施措施，制定详细的实施计划，并逐步推进。
2.效果评估：对实施后的效果进行评估，采取主观和客观的评估方法，分析实施效果的好坏，及时调整方案，提升效果。
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告(详细完整版)
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告1. 概述：1)在这份报告中，我们将对战略梳理、集团管控模式以及管理进行全面分析和诊断，以帮助您了解当前的情况，并提出相关建议。
2. 公司背景：1)提供有关公司的基本信息，包括业务范围、市场地位、组织结构等。
3. 目标评估：1)对公司的目标进行评估，包括财务目标、市场份额、创新能力等方面。
2)评估目标的合理性、可行性和挑战性，并与实际情况进行比较。
4. 环境分析：1)分析宏观环境和行业竞争环境的变化趋势，包括经济、法规、技术创新等因素。
2)分析内部环境，包括组织文化、人力资源、管理制度等因素。
5. 战略梳理：1)对公司当前的战略定位进行梳理和评估。
2)分析公司的核心竞争力、价值主张和差异化战略。
3)提出优化或调整战略的建议，并分析可能的风险和挑战。
6. 集团管控模式分析：1)对公司的集团管控模式进行分析和评估。
2)包括总部与子公司之间的关系、决策权和资源配置等方面的分析。
3)提出优化集团管控模式的建议，以增强跨部门协作和信息流通。
7. 管理诊断：1)对公司的管理进行诊断，包括组织结构、流程设计、绩效评估等方面的分析。
2)评估管理效能和问题，提出改进管理的建议。
8. 建议和行动计划：1)根据分析结果，提出具体的改进建议和行动计划。
2)-设定明确的目标和时间表，并涉及相关的资源和责任分配。
9. 结论：1)总结报告的主要内容和建议，强调改进的重点和价值。
2)鼓励公司在实施过程中持续监测和反馈。
这份报告旨在为公司提供战略梳理、集团管控模式和管理方面的深入分析和诊断，并提出相应的改进建议和行动计划。
具体情况需要根据公司的实际情况进行调整和定制。
如有其他问题，请随时提问。
集团公司战略梳理及组织管控体系设计报告
ⅹⅹ集团公司战略梳理及组织管控体系设计报告————熊葆洁2012年5月28日前言本报告是在对ⅹⅹ集团各公司诊断调研基础之上，根据董事长对企业发展战略基础上，为明确集团发展战略规划及集团管控模式、集团总部组织结构而提出，目的在于：⏹理顺集团与各下属公司间的战略行动规划、战略资源管理和战略风险管理责任之间的关系；⏹完善集团总部功能，设计合理而有效的集团公司组织结构和管控模式；⏹明确集团总部对下属公司的主要管理责任；⏹为下阶段开展的集团及各下属公司的权责体系设计、职位优化、流程优化设计等工作奠定基础。
目录一、集团战略规划梳理二、集团公司组织设计三、集团管控模式设计四、集团对下属公司的主要权责划分五、下阶段工作计划建议详细内容一、集团战略规划梳理（一）集团战略框架1、基本战略：企业生存发展的根本原则“使命、愿景和核心价值观”。
2、经营战略：企业资源获取、产品开发、客户需求满足的主要方式。
3、竞争战略：企业战胜竞争对手获取、保持客户，塑造和使用竞争力的方式。
4、运营战略：保持产业链协同和价值链顺畅的关键性原则和策略。
5、管控战略：企业保持核心资源可经营、可发展的组织架构、管控体系和策略原则。
（二）集团基本战略：1、使命：⏹以质量为生命，以创新求发展。
⏹通过提供高品质、高附加值的产品和高质量的服务，为客户创造新的生活空间；⏹通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间；⏹通过理性的经营、持续的增长，为企业创造新的赢利空间；⏹通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造舒适的生活空间。
2、远景：利用三至五年左右的时间，将云南ⅹⅹ集团发展成为在云南地区具有一定品牌知名度、年销售额超过二十亿元的集电力设备生产、销售、钢材贸易、仓储物流等为一体的多元化产业集团。
3、核心价值观：以人为本、创新为魂；用心做事、诚信为人。
（三）集团经营战略坚持本地化发展战略，充分引进外部先进资源，以电力设备生产为基础、钢模生产贸易为龙头，积极培育钢材衍生产品和仓储物流等新型产业，建立产业链协同优势，在为社会提供优质产品与服务的同时，实现跨越式发展。
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告一、前言在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得持续的发展和成功，必须具备清晰的战略规划、有效的集团管控模式以及健全的管理体系。
本报告旨在对集团名称进行全面的战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断，以揭示其当前存在的问题和潜在的机会，为企业的未来发展提供有益的参考和建议。
二、企业战略梳理（一）企业愿景与使命集团名称的愿景是成为行业内的领军者，为客户提供高品质的产品和服务。
其使命是通过不断创新和卓越运营，满足客户需求，为员工创造发展机会，为股东创造价值。
（二）战略目标1、市场份额目标：在未来X年内，将市场份额提高X%。
2、盈利目标：实现年度净利润增长率不低于X%。
3、创新目标：每年推出不少于X款新产品或新服务。
（三）战略举措1、产品创新：加大研发投入，推出具有竞争力的新产品。
2、市场拓展：开拓新的市场领域，扩大销售渠道。
3、成本控制：优化运营流程，降低生产成本。
三、集团管控模式分析（一）财务管控型集团总部主要关注财务指标和投资回报，对下属企业的具体经营活动干预较少。
这种模式适用于多元化程度较高、各业务板块相关性较弱的集团。
优点：给予下属企业较大的自主权，能够激发其创新和积极性；总部管理成本较低。
缺点：难以实现协同效应，对下属企业的风险控制能力较弱。
（二）战略管控型集团总部制定总体战略和业务战略，对下属企业的战略规划进行审核和指导，并通过关键绩效指标进行监控。
这种模式适用于多元化程度适中、各业务板块具有一定相关性的集团。
优点：在一定程度上保证了集团的战略一致性，同时又能发挥下属企业的积极性；能够实现部分协同效应。
缺点：对总部的战略规划能力和监控能力要求较高。
（三）运营管控型集团总部对下属企业的日常经营活动进行全面管理和控制，包括生产、销售、财务等各个环节。
这种模式适用于业务单一、集中度较高的集团。
优点：能够实现高度的协同效应，对下属企业的风险控制能力较强。
缺点：容易抑制下属企业的创新和积极性，总部管理成本较高。
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告一、战略梳理1.1 当前形势在这个瞬息万变的商业环境中，战略的重要性不言而喻。
很多企业都面临着市场竞争加剧、消费者需求多样化的压力。
这就要求我们得深入了解市场，明确自己的定位。
只有这样，才能在这条激流中立足。
1.2 目标设定设定目标就像为船只确定航向。
我们需要清晰、可量化的目标。
既要有长远的愿景，又要有短期的可行计划。
目标可以是市场份额、收入增长，甚至是品牌知名度的提升。
总之，这些目标得有挑战性，却又不是遥不可及。
二、集团管控模式分析2.1 管控模式现状如今，很多企业都在探索不同的管控模式。
有的采取“松散型”管理，让各个子公司各自为政，活得自在。
有的则是“紧缩型”管理，强调集中决策，规章制度一条龙。
两者各有千秋，但不论是哪种模式，最终都要服务于公司的整体战略。
2.2 优缺点分析“松散型”管理像是把不同口味的菜放在一起，味道可能各有千秋，但合作时却可能发生冲突。
“紧缩型”管理则像是一道严谨的菜谱，所有材料都得听话，却也可能让创新受限。
因此，找到平衡点至关重要。
2.3 适应性调整随着市场环境变化，企业的管控模式也得随之调整。
企业应定期进行管控模式的评估，及时发现问题，调整策略。
灵活应对，才能在变化中保持竞争力。
三、管理诊断报告3.1 管理现状在这份报告中，我们着重分析企业当前的管理现状。
我们发现，沟通不畅、资源配置不合理是普遍问题。
很多时候，信息传递滞后，造成决策延误，错失良机。
3.2 改进方向改善沟通机制，建立高效的信息流转体系，成为当务之急。
可以考虑设立定期会议、更新内部通讯工具，鼓励大家分享信息。
资源配置上，灵活运用现有资源，尤其是在项目优先级上，确保资源的高效利用。
四、总结在这个快速发展的时代，战略梳理和集团管控模式的分析，是企业生存与发展的重要基础。
通过科学合理的管理诊断，明确问题、找准方向，最终达到目标，推动企业向前发展。
经营管理如同一场接力赛，只有团队紧密配合，齐心协力，才能顺利接过“接力棒”，越跑越远。
集团公司质量管理方案计划体系诊断报告
,.公司内部管理系统诊疗报告（经典）公司内部管理系统存在着一些问题与不足，这些弊端此刻固然还不足致使命，但关于它们的任何忽略和放纵，都将在不久的未来给通畅带来巨大的损失。
自然，这些问题多半属于公司发展进度中的问题，并且目前公司的领导也已经意识到并已逐渐采纳了一系列整顿举措。
我的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力争商讨和供给解决问题的序列与方法，所以，不论对问题的提出仍是后续对策与策略的设计，都是有踊跃意义的。
一、公司内外面环境剖析：自我国加入 WTO以后，国内外的市场远景空前壮大，同时市场的竞争也日益强烈，特别是一些没有完好规范的中小型民营公司发展，无疑比过去更为维步困难，真切有一种“狼来了”的感觉。
打开历史陈卷：以前盛极一时的明星公司、达智大师、巨商富贾（如东北的飞龙、中南的红桃K），都因经营不善，不得不休业整顿。
尽人皆知，国内公司老板的成长经历多是由成功的商人发展而来，公司管理不可熟，大多半公司都是摸着石头过河，凭从前成功的经验做事，并且全部权和管理权不分，这样形成的只好是不规范的管理，甚至是与规范化管理分道扬镳的，公司如人体，相同有生命周期，国内公司多半已走过幼年期（营销创业期），迈向成长发展期，这时候公司更需要关注的是自己体质的增强、公司基础的建设，也就是走向管理规范化的道路。
总结现代成功公司的发展经历得出一个结论：任何公司要想在这个强烈的市场竞争中据有一席之地，一定选择适合自己长足发展的组织模式、经营模式和经营系统，增强内部管理，练好内功，倡导制度化管理，规范各部门的工作流程，成立培训和激励体制，搭建职工职业发展平台，重视数据化管理、公司文化建设和业绩评论系统运作管理，内部增强控制，外面规范市场，只有这样，公司才能拥有属于自己的市场空间，才能无往而不胜。
二、目前公司存在的病态：1、现代管理意识尚需提高，管理的思想方式较为滞后。
2、缺乏拟订中长久公司战略与战术的运行体制。
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BHP陷入巨额亏损状态，98、99年分别亏损达14.74 亿澳元、23.12亿澳元，后来经过一系列振兴计划， BHP重新走进快速发展期，并于2001年3月与英国比 利顿公司合并，创造了一个在煤矿和铜矿方面占据主 导地位的全球化资源巨头。
•比利顿是国际采矿业的先驱，曾经以不 断创新和集约式运营方式而闻名。2001 年，两家公司合并组成BHP BILLITON矿 业集团，BHP持股58%，比利顿持股 42%。 •该公司在全球20个国家开展业务，遍及 世界各地，主要产品有铁矿石、煤、铜、
矿业集中度提高
跨国矿业企业并购潮，矿业产业集中度提高，矿业战略合作加强
矿产勘查运作模 式发生变化
高新技术广泛应用
融资渠道多样化
初级勘查公司与跨国矿业公司联盟，联合勘查开发分担风险
利用高新技术发展矿业是当前世界矿业发展的一个重要趋势，也将是21世纪矿业发展的关键驱 动力。从矿产地质勘查到开采、选冶、直至矿产品加工利用，无不渗透着现代高新技术的应用
运营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财务措施规避预期风险；首先公 司对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、 实施风险管理策略和亏损控制计划等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适 量的风险保证金，而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权投资的方式而不是直接收购项目的方式 进入。
机密·客户用·8
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英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营
英美资源集团股份有限公司是以 黄金开采起家的。 英美资源集团股份有限公司于 1999年5月在南非英美公司（ AACSA）和Minorco公司合并的 基础上组建而成，是一家在全球 矿业和自然资源领域占有领先地 位的企业。
注重成本控制，降低生产成本。巴利克自1996年开始实施成本计划以来，生产成本比过去下
降了约25％，完善的成本管理使巴利克成为全球矿产金公司中成本控制最成功的企业；05年巴利克 的现金成本227美元/盎司，总的生产成本303美元/盎司，成为05年全球矿产金生产商中现金成本最 低的公司。
规避预期风险，保障快速发展。巴利克的矿山分布在世界各地，多是跨国经营，公司扩张、
作为黄金行业的后生小辈，2006年并购世界排 名第五的黄金企业——加拿大普雷色多姆公司，实 现公司跨越式发展，一跃成为世界最大的黄金公司
✓86年，收购Goldstrike金矿，经过补勘，截至05年该矿 黄金储量超过528.8吨；该矿成为巴利克产金量最大的金 矿； ✓94年收购莱克矿物公司，新增储量810吨，巴利克开始 成为真正的跨国公司； ✓96年收购秘鲁阿奎普资源公司，黄金增储202吨，巴利 克开始把业务扩展到南美地区； ✓99年收购苏顿资源公司，黄金增储310吨； ✓2000年，收购潘基黄金公司（Pangea Reources) , 巩 固了巴利克在美洲黄金第一大鳄的地位； ✓2001年，收购澳大利亚霍姆斯特克矿业公司（ Homestake Mining),公司的开采领域在北美、南美、非 洲进一步扩大，并在澳洲建立根据地； ✓06年3月斥资104亿美元收购世界排名第五的加拿大普雷 色多姆公司，从而超过纽蒙特公司成为世界最大的黄金生 产商。
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巴利克：二十几年就能成为世界黄金霸主？
世界黄金领头羊——巴利克高速扩张的故事
•巴利克成立于1983年，总部设在加拿 大多伦多，从事黄金和铜的生产，业务 涉及北美、南美、非洲、澳洲和太平洋、 俄罗斯和中亚等地区； •巴利克在全球拥有27座生产矿山，7 个在建项目。2006年公司产金268.7吨， 黄金销售总额56.36亿美元，净收入 15.1亿美元，黄金保有储量约为 3825.3吨，铜保有储量约为281万吨； •2007年，巴利克公司的战略定位开始 从专注黄金和铜，逐渐扩展到铂金等其 他贵金属。
企业重组，规模效益；为了适应市场竞争，安格鲁公司
通过收购、联合、兼并，组建更大规模的采、选、冶加工企业， 实现规模化运营，扩大市场份额。1995年以来矿业兼并总费用 近1000亿美元，大量投资用在政局稳定的工业化国家，主要是 澳大利亚、加拿大、美国和南非占总兼并费用的70％。
设备改造，提高收益；南非的采矿技术，从规模、产量、
资料分析
与项目组对接组沟通
– 在以上过程中，得到黄金集团领导和相关人员大力支持，在此表示感谢！
机密·客户用·3
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目录
1. 战略梳理 2. 集团管控模式分析 3. 管理诊断 4. 资源占有及海外开发策略研究
机密·客户用·4
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目录
SCP分析与标杆启示
SCP模型是国际成熟的战略分析工具，这种工具有 效贯通了外部环境（Shock）、行业结构（Structure）、 企业行为（Conduct）和最终绩效（Performance）之间 的联系。
世界矿业巨头——英美资源多元化扩张之路
从英美资源集团的发展轨迹上看，它走过了一条从单一 的黄金生产到多种自然资源开发，从立足南非本土到跨 国发展之路。 把握适度、相关多元化发展方向；黄金是英美资源集团的
起点和基础，但只开采黄金，是不能实现集团宏大的发展目标 的。为了追求更大的发展，英美资源集团股份有限公司在黄金 产业之外，有节奏地进入多种自然资源开发领域，逐步形成多 元化发展的格局。2004年黄金所占利润份额为4.8%。 ✓英美资源集团对自身的多元化发展格局的把握是非常成功的 ；英美资源集团以黄金起家，适时开发其他多种自然资源，形 成了适度、相关多元化的发展格局。 ✓抓住机遇，并购扩张，做强做大；面对激烈的市场竞争，英 美资源集团充分发挥自身实力和影响力，通过频繁收购保持行 业竞争优势。 ✓积极介入风险勘探，获取优质矿产资源；集团的目标是通过 在全球范围勘探长寿命、低成本的项目及通过并购手段，极大 地扩展集团自然资源自产地。
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巴利克的启示：最广、最深、最快、最稳、最优方式抢占矿业资源、配置资源
专注核心业务，高速并购扩张。巴利克仅有20几年的历史，巴利克围绕黄金和铜进行7次重
大收购，经过高速扩张，成为黄金业的领头羊，实现跨越式发展；从一定意义上讲，巴利克的发展之 路就是黄金企业并购扩张之路，巴利克擅长通过并购获取更多的地质资源，做大公司规模，增强公司 实力。
机密
中国黄金集团公司 战略梳理、管控模式分析及管理诊断报告
（二零零七年五月，北京）
北京华夏基石企业管理咨询有限公司 本报告仅供客户内部使用，未经华夏基石书面 许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断的总体思路
标杆启示
政策压力
竞争压力
集团优劣势
战
略
梳 理
集团战略目标
– 统计分析核心问题点
– 回访关键人物，确认
多渠道信息匹配
问题及结论分析
– 与黄金集团项目人员
进行问题归集和分析
讨论资料清单，获取项
目需求资料
– 通过阅读及分析黄金集团及下属企业提 供的资料，进一步理解集团管理的现状及 问题
– 与项目对接组及相关人员就集团及各子 公司的发展现状、业务特征、管理状况、人 员状况等内容进行沟通
问卷调查
访谈调研
– 设计黄金集团管理咨询调研问卷，就集 团的战略、管控、组织流程、人力资源以
– 访谈82人，其中集团总部47人、股份公 司32人和其它公司2人，黄金协会1人
及文化等关键领域提出调查问题
– 通过面对面的沟通，了解员工思想动态和
– 回收问卷104份，有效问卷103份
对集团发展的建议、期望
开采深度、采矿技术等都处于世界领先，公司把密集型劳动和 先进的采矿技术结合，以成本最低化和效益的原则，通过智能 的、高度自动化的设备，解决深度开采的问题。
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必和必拓：矿业巨头的复兴
世界矿业巨头——BHP格下调的巨大压力，
•必和必拓由两家巨型矿业公司合并而成， 现在已经是全球最大的采矿业公司。其中， BHP公司成立于1885年，总部设在墨尔 本，是澳大利亚历史最悠久、规模最庞大 的公司之一。
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安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企 业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险
安格鲁公司是英美资源集团的黄 金业务平台，具有悠久的历史， 也是英美资源集团的起点和基础 ； 这是一家成立于1998年6月， 由 安格鲁美国公司及其联营公司的 黄金采矿及勘探业务合并而成的 公司，是目前全球数一数二的黄 金生产商。
重视风险勘探，获取优质资源。巴利克认为资源型企业需要不断增加资源储备抵消资源的消
耗，它的目标就是通过不断获取优质资源储量从而成为世界上最好的黄金公司；巴利克拥有一支目 标明确的专业勘查团队，风险勘查的力度很大，善于在没有经过开发或开发程度不高的地区寻找金 矿；此外，巴利克高度重视发掘已有矿山的资源潜力，通过扩充现有矿山周边和深部资源，最大限 度实现已有资源的增值。
✓ 重振BHP的过程大体分为三个阶段： 第一阶段， 截至1999年12月，BHP走出了“摆正船头”的第 一步，面对迫切的问题并解决这些问题；削减成本，确立项 目选择和评估的标准，处理不良资产； ✓第二阶段，公司试图让其资产组合中最优良的资产达到最佳 效率； ✓第三阶段，制定未来发展战略，明确发展方向。
金矿探采冶和黄金饰品的产业链延伸、一体化战略：安
格鲁黄金公司的主要目标是通过不断地增加股东收益使公司成长为 一个具有优质资产的全球黄金产业，并提出要创建21世纪的黄金公 司。按照企业经营目标，安格鲁黄金公司选择了以金矿探采冶和黄 金饰品的产业链延伸为核心的一体化战略模式。公司通过扩展生产 成本边界、利用连续的项目建设达到企业的有机增长、加强对周边 矿区的勘查进行储量增补；通过黄金价值链的延伸不断挖掘资源潜 在效益，利用企业重组达到企业发展的规模效益，确保公司的价值 不断提升。