管理模式诊断报告培训课件

管理模式诊断报告
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企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键 在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核
心能力
控制、调整
战略
组织结构
运行体系
人员
•确定企业远景
•确定企业目标
•在内外部环境 下，为实现目 标确定竞争策 略
•根据实现战 略所需职能进 行机构设置
•根据职能实 现界定组织之 间的关系
保障组织结构运 行，制定：
市场中 弱势厂 商
- 利润 = 价格
成本
厂商可调节 因素
厂商受控因 素
企业在市场中处于弱势，价格受市场制约， 本身无优势，产品成本受供应商或自身成 本费用制约无法控制，利润的实现完全依 赖市场价格与产品成本的差值，自身无力 控制利润，利润一般小于行业平均利润甚 至亏损。一般为供大于求市场中无竞争优 势厂商，如家电业中科龙、华菱冰箱等国 有企业
0.00
97年
98年
99年
2000年
BOSUNNY CNH WAL-其他 WAL-BEARING WAL-MOTOR WAL-TOOL MARQUIS
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在此过程中，随着品牌资源的定向投入，**也由 综合外贸公司向专业化公司过渡
1995为例
2001年
产品类别 电动工具、打火机、
注塑机、五金
宁波
第四周 29/10-04/11
北京
员工访谈，高层 访谈，资料分析
问卷调查，工作分析， 供应商访谈，集中讨
论，资料补充
撰写建议报告初稿， 专家讨论
第五周 05/11-08/11
宁波
修改报告
访谈分析阶段
面访：40人（公司内部34人，供应商5家， 国家有关经济部门1人）
撰写报告阶段
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第二期末 09/11 宁波
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导读
项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划
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项目进程
第一周 09/10-14/10 宁波
初步内部资料收 集，资料分析
第二周 15/10-21/10
宁波
第三周 22/10-28/10
工具部
40%
成套部
轻纺部
20%
水泵部
0%
1998年 1999年 2000年 2001年
注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用
资料来源：**内部资料分析
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供应商
生产什么？
****
能否撮合？
国外进口商
卖什么？
用户
能买到什么？
供应商
能生产什么？
**
提供什么？
国外进口商
能不能卖？
用户
想买什么？
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****通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成 果，品牌产品销售额增长较快
单位：万美元
1,400.00 1,200.00 1,000.00
800.00 600.00 400.00 200.00
•零售 商
•特约 维修 商
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伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横 向和纵向整合
•进出口权进一步放开 •国家改革开放力度扩大 •对外交流渠道日益增多 •国内经济向外向型转化 •即将加入WTO
•外贸行业代理差价日趋下降 •业务竞争日渐激烈 •人员流失
行业借鉴： 中技进出口公司：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑公司等 江苏海企：自行投资工厂 宁波联合公司：横向整合，专做代理
**换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供应商，自身缺乏对 利润的控制能力，只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激烈的市场中，可选 择的余地将越来越少，最后将被迫降低利润要求，从而使企业的盈利能力受到影响。做
品牌使**在部分地区具备一定程度的管价理模格式影诊响断能报力告，从而控制利13润水平。
出口额
各类产品出口额变化 大，不稳定
水泵、工具、文具 水泵出口额稳步上升
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****在一定程度上也随之提高了利润控制能力
市场中 竞争厂 商
市场中 强势厂 商
成本 价格
= 价格
-
利润
价格受市场的制约，厂商可以通过控制成本 来保证股东的利润实现。西方企业通常的价
格模型
= 成本
+ 利润
企业由于某种优势拥有市场价格控制能力， 通过调整价格或控制成本两种方式来实现利 润，也可以选择超额利润或树立高进入壁垒 保持竞争优势，一般为市场垄断企业或技术 垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软 等，
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****在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制， 采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸
研发
采购 制造 质检 物流 国际 国内 批发 零售 售后
贸易 wk.baidu.com易
服务
研发
采购 制造 质检 物流 对外 进口贸 批发 零售 售后
贸易 易
服务
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在价值链延伸的同时，****的服务对象实质上由 供应商与国外进口商转向终端用户
中期汇报
汇报
导读
项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划
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战略分析
****在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了 一定的成效，也遇到一定的困难。
****在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略方向 的不明确。在不明确的战略指导下，****的战略实施效果不 明显，并导致管理中的问题。
贸易 贸易
服务
一体化企业
•新产 品开发 部门
•采购 部门
•制造 部
•质检 部
•物流 部门
•营销部门
•售后 服务部 门
专业公司
•设计 中心
如设 计院、 设计 公司 等
•采购 集团
如采购 联盟、 专业采 购公司 等
•加工 中心
•专业 检验中 心
•专业 仓库
•运输 公司
•外贸 公司
•进口 商
•发批•发•商批批商商发
利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的
单位：万元
主导业务
1600 ****近年各部门毛利额
1400
轴承部
1200
电机部
1000 800 600
工具部 成套部
400
轻纺部
200
水泵部
0
1998年 1999年 2000年 2001年
100% ****近年各部门毛利占公司比例
80%
轴承部
电机部
60%
•业务运作制度 •财务内控制度 •决策制度
•任务分解到 个人
•根据任务目 标要求进行人 员配置
•控制目标完 成过程与结果
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整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价 值，同时获得利润，****长期以来以外贸为主
价值增值过程
研发
采购 制造 质检 物流 国际 国内 批发 零售 售后