神华集团流程优化与信息化总体规划
神华集团信息化建设SH217工程介绍
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工程项目群各项目建设齐头并进，力争在 3年内完成 SH217 工 SH217 SH217工程项目群各项目建设齐头并进，力争在 工程项目群各项目建设齐头并进，力争在3 年内完成SH217 SH217工 程主体建设工作
时间
项目群管理办公室 PMO 一、制度管理体系 设计与评估 二、决策支持系统 建设 ERP 系统建设 三、 三、ERP ERP系统建设 四、综合管理系统 建设 五、计划与全面预 算系统建设 六、煤炭产运销协 同调度系统建设 七、物资集约化水 平提升及系统建设 八、销售管理能力 提升及系统建设 九、集团信息化管 控与服务能力提升 十、信息化基础设 施提升
专 业 管 理 能 力
产运销协同调度平台
人财物资源整合平台
一体化纵向管控平台
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工程建设演进路线—— SH217 SH217工程建设演进路线 以业务能力提升为驱动力，分阶段、分项目持续推进信息化建设
A级企业所处位置 一般央企信息化 一般央企信息化A
阶段 三 阶段二 阶段一 强化管控，通过信息化手 段快速提升集团对主营业 务的管理水平 深化应用，向全集团 所属控股企业推广信 息化建设 持续改进，针对一、二 阶段建设成果改进业务 应用，加强分析体系
信息化项目 指导委员会 SH217 工程 信息化 信息化SH217 SH217工程 PMO ） 项目群管理办公室（ 项目群管理办公室（PMO PMO）
ERP 系统建设 三、 三、ERP ERP系统建设 四、综合管理系统建设
需求管理及解决 方案组
计划及综合管理 组
五、计划与全面预算系统建设 六、煤炭产运销协同调度系统建设 七、物资集约化水平提升及系统建设 八、销售管理能力提升及系统建设 九、集团信息化管控与服务能力提升 十、信息化基础设施提升
神华集团流程优化_IN_规划与计划_二级单位_战略规划主管领导
..中国神华能源公司流程优化与信息化规划项目访谈提纲-二级单位战略规划主管领导2010年1月调研说明为适应中国神华能源公司（以下简称“神华集团”）发展要求和信息化发展现状，神华集团启动了业务与管理流程优化及信息化总体规划项目，目标是制定未来5年的信息系统建设规划。
项目分为三个阶段：（一）现状调研预分析；（二）流程优化和IT架构规划；（三）实施计划。
项目内容包括：1.调研分析神华集团业务管理现状与要求，分析梳理主要业务流程，根据业务需求明确信息系统建设要求，为将来信息系统建设奠定基础。
2.制定神华集团信息系统技术架构，指导神华集团各级组织层面、各个产业范围内的信息系统建设。
3.制定神华集团信息系统实施方案，指导信息系统实施工作。
4.编写信息技术标准手册，包含相关技术标准，以及管理制度框架。
流程优化及信息化规划是将企业的业务管理模式和要求反应到未来的业务流程及配套的信息系统中的过程。
在规划中将对企业各项业务管理进行统筹考虑，做到前瞻性、整体性和系统性，以便我们设计出的业务蓝图及信息规划更好地服务于集团整体管理，并最终为业务部门服务。
因此，规划过程需要各单位、各部门的积极参与和配合，通过业务管理现状调研、需求分析、专题研讨等形式，将神华集团的业务管理状况和业务部门对系统的需求梳理清楚，结合埃森哲行业经验，对调研结果进行总结和分析，明确神华业务现状及能力，为信息系统蓝图规划及系统建设路线图设计奠定基础，确保在流程优化与信息化规划中充分体现各专业管理的需求。
此问卷调研的目的是通过对神华总部及各下属单位业务战略、业务流程的了解，分析神华总部及各下属单位的业务现状与信息化的需求，以作为下一阶段进行业务流程优化设计及IT架构规划的前提，并为信息化规划项目实施提供依据。
本公司战略规划工作情况Q1.请简要介绍本公司规划计划工作的定位、基本业务内容、部门构成、管理方法等情况。
Q2.请简要介绍目前贵公司在绩效考核工作中所面临的主要挑战、难点有哪些？集团公司战略的具体业务内容Q3.神华集团通过煤炭、铁路、港口、航运、电力、煤制油化工一体化开发形成了极具特色的经营模式，拥有煤炭行业最完善的产业链，成为跨地域跨行业，多元化经营的特大能源企业。
神华集团综采装备本土化进程规划建议书
神华集团综采装备本土化进程规划建议书(连采系统)一、国际水平、现状及发展趋势国际上机械化采煤技术发展至今，主要有长壁式采煤法和短壁式采煤法两种，并已完全实现了高产高效综合机械化的生产水平。
中国、前苏联、波兰、日本及西欧等国基本上都采用长壁式采煤法。
美国、澳大利亚，南非、印度及加拿大等国家主要都采用短壁式采煤法，并取得了满意的技术经济效益。
长壁式开采技术可实现连续采煤，具有单产高，工效高、采出比高等特点，但要求煤层赋存稳定、地质构造简单。
短壁式开采技术具有采、掘合一，机动灵活，适应性较广，工效高等特点，特别适合用于“三下”采煤、不规则区域开采及残采区回收煤柱等。
据美国采矿界专家的综合评价，以上两种开采方法各有利弊和适用的条件，在近期内将同时并存、同步发展，到底应采用那种方法，应根据煤层赋存条件，矿井开采情况等诸多因素综合考虑来选择，不存在谁取代谁的问题。
短壁开采技术创始于美国，以连续采煤机作为该技术的核心设备并研制了一整套技术装备。
连续采煤机及其这些配套设备，经过了半个世纪的不断研究和改进，已形成了比较完善、成熟、先进的短壁综合机械化采煤系统。
在美国，采用短壁综合机械化采煤的产量在井工开采中一直居于领先地位，上世纪80年代中期占井下产煤量的70%以上，近年来美国的长壁综采虽有所发展，但1999年采用短壁采出的煤量仍达到2.21亿吨，占井工煤产量的53%。
现在澳大利亚和南非两国还根据各自的煤层地质条件，在美国传统的房柱式采煤法的基础上成功地采用了旺格威利和西格玛两种短壁新的采煤法，它们兼取了长壁式和房柱式两种采煤法的优点和长处，扩大了连续采煤机的应用范围。
提高了资源回收率。
澳大利亚广泛地采用了旺格威利采煤证明，使用以连续采煤机为龙头的短壁综合机械化采煤法，具备投入产出比高、产量大而出煤快、机动灵活、综合机械化程度高、用人少、效率高、安全性好、效益显著、适应条件较广扩等诸多优点、是值得有条件的矿井进行推广应用。
神华集团公司信息化管理规定(试行)
神华集团公司信息化管理规定（试行）第一章总则第一条根据神华集团有限责任公司（以下简称集团公司）信息化战略规划，为全面推进集团公司及所属单位信息化建设，规范信息化建设和投资管理活动，提升管理水平，结合集团公司信息化实际情况，制定本规定。
第二条本规定所称信息化范畴包括企业应用系统(经营管理决策系统、生产执行系统、生产基础自动化系统等)、信息数据、基础设施（数据中心、网络等）、系统运行维护以及信息安全等内容。
与此内容相关的项目，不论是单独立项，还是包含在基建、生产、技改、科研等项目中均属于信息化范畴。
第三条本规定适用于集团公司及所属分公司、全资子公司、控股子公司，参股子公司参照执行。
分公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司以下统称为分子公司。
第二章一般性约定和名词解释第四条本规定所称集团公司生产管理部门，包括煤炭生产部、电力管理部、运输管理部和煤制油化工部。
第五条本规定所称集团公司职能管理部门，包括上述4个部门以外的其他部门。
第六条本规定所称信息公司，是指神华和利时信息技术有限公司。
第七条本规定所称CIO，是指集团公司首席信息官。
第八条信息化建设项目分为3类，集团公司统一建设类、集团公司管理标准分子公司自主建设类、分子公司其他自主建设类。
(一)集团公司统一建设类信息化项目是指应用于集团公司生产和职能管理的业务应用系统、基础设施等项目，由集团按照“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”五统一原则管理，该类项目包括：１.产运销协同调度类系统：销售管理系统、煤炭产运销协同调度系统、本质安全管理系统、煤质管理系统。
２.人财物资源整合类系统：ERP系统、供应商及寻源管理系统、电子商务平台。
３.一体化纵向管控类系统：战略管控系统、综合管理及协同办公系统、投资计划管理系统、煤炭资源管理系统、集团公司运营分析及决策支持系统、知识管理系统。
４.IT基础架构（软、硬件）类系统：门户（含内容管理）系统、统一身份管理平台、应用/数据集成平台、主数据管理平台和数据仓库；上述系统集团将统一进行产品选型和建设，并部署在集团公司总部机房，各分子公司如果有部署和建设上述平台的需求，原则上应该使用集团公司统一选择的平台产品，并报集团公司审批，不允许重复建设。
SH217工程和神华ERP项目简介
SH217工程和神华ERP项目简介神华集团作为全球最大的煤炭综合能源企业，为了全面提升神华集团的管理能力和信息化水平，神华集团党组把加强信息化建设作为加快转变经济发展方式的手段，于2009年启动了神华集团信息化建设工程，希望通过实施信息化工程，建设神华集团“两横一纵”（2个横向协同平台：产运销协同调度指挥平台、人财物协同资源整合平台；1个一体化纵向管控平台。
）三大信息平台，支撑七大业务能力（集团管控能力、资源整合能力、业务协同能力、专业管理能力、本质安全管理能力、集约化服务能力、综合管理能力。
）的管理提升。
此项信息化建设工程就是SH217工程。
工程分为两个阶段：流程优化和信息化规划阶段和信息化建设实施阶段。
SH217工程是集团整体推进信息化建设的举措，既是应用信息化手段进行标准化管理、精细化管理的过程，又是通过信息透明、共享提高全集团一盘棋整体运营水平的过程，更是通过SH217工程进行查漏补缺、流程再造的过程。
ERP的主要宗旨是将企业的各方面资源（人力、资金、信息、物料、设备、时间、方法等方面）进行科学地计划、管理和控制。
为企业加强财务管理、提高资金运营水平、建立高效率供应链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务水平等方面提供一种管理手段。
ERP系统主要特点是集成性、模块化、功能性、开放性、适应性等，其中集成性是ERP系统的最主要特点，主要体现在：一是数据和信息集成，来源唯一，信息共享；二是业务和供应链集成，不同业务模块中的相关活动可以自动触发；三是物流和资金集成，物与账、账与账之间动态一致。
神华集团公司ERP系统选择的是德国SAP公司的SAP R/3中面向大企业的Business Suite。
目前实施的有HCM（人力资源管理）、CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）、SRM（供应商管理）等几个模块。
这几个模块乌海能源公司都已经上线运行。
信息化调度管理在神华集团的实现
信息化调度管理在神华集团的实现从1996年开始，神华集团就已经实现了信息化工作，近几年，从包头——神木——朔州——黄骅形成了联通三省光纤数字化通信信息专网，并保证了信息的有效传输与集团之间的沟通、交流。
在各个子公司开展网络工程，不仅能实现综合调度、ESM等管理系统，还能使该集团获得更高收益。
中国神华能源股份有限公司在本文中，对调度管理系统的组成与实际运行进行分析，并研究信息化调度管理在神华集团的實现方式，以促进集团运行效率的有效提升。
标签：信息化调度管理神华集团神华集团是由国务院在1995年批准，建立的国有独资公司，该公司主要生产、销售煤炭资源，促进电力、热力生产与供应，并将铁路与港口作为主要的运输服务方式，以发展综合性能源企业，保证开发与规划的统一性，促进神华集团的高效发展。
一、神华集团调度管理系统的组成与实际运行1.调度管理系统的主要构成神华集团中的调度系统是由集团公司、子公司以及矿厂三级调度体系组成的，对矿、路、港、电等各个分公司实现分级调度管理。
因为调度管理是由二十个单位在全国五个省市分布的，主要从西部边际延伸到东海，不仅跨越千公里，还分布于点线面，但整体的实施难度确比较大。
所以，该集团的总调度室是以铁路通信网络为主的，并将电信网络作为辅助，不仅实现了现代化装备发展，还能保证系统与通信系统的高效运行[1]。
并且，该公司系统也是利用华为公司的综合视讯系统形成的，具有上百兆的太局域网，能够形成电话、传真以及网络为一体的多种通信方式，保证调度管理通信系统的全面性和统一性，各个生产环节的紧密性和连接性，能够保证集团经营活动的有利实施。
所以说，利用电话、传真以及网络等现代化通信设备，不仅促进了与各个子公司之间的信息互动性发展，保证对各个产业营销渠道的监督、管理工作，还能促进调度管理工作的高效管理[2]。
2.调度管理系统的工作流程2.1与下级单位的业务流程集团调度管理部门的各个职能主要对集团系统内的日常生产情况、经营情况进行指挥、协调等，以促进工作执行的平衡发展。
神华集团流程优化与信息化战略规划咨询项目_最终交付物确认单_20220831_v1.
经过对神华集团业务流程的梳理和优化及信息化规划，目前项目组已经按计划完成为了各项工作任务，形成交付成果，已向神华集团领导汇报工作成果，并取得认可。
按照项目工作任务书，该项目交付品如下：第一阶段：现状调研与分析最终交付物最终交付企业信息化和信息技术发展趋势研究报告管理诊断和业务运埃森哲在信息技术领域的观点和经验分享通过访谈和调研，进行业务流程诊断项目第 8周项目第 8SH001_TH_信息化趋势报告_v1.0_FINAL.docSH001_IN_管理诊断和业务运营现状报告1 集团信息管理部和神信公司于2022 年 3 月 18日签字确认1 集团战略规划部、生产指挥中实用文档物营现状报告分析，包括流程现状、现状主要问题、主要业务改进点周_集成_v1.0_FINAL.pptSH001_FI_管理诊断和业务运营现状报告_财务管理_v1.0_FINAL.pptSH001_FI_管理诊断和业务运营现状报告_工程管理_v2.0_FINAL.pptx心、企业管理部于 2022 年 3 月11 日签字确认1 集团财务部于2022 年 4 月 6日签字确认1 集团工程管理部于 2022 年 3 月16 日签字确认实用文档SH001_FI_管理诊断和业务运营现状报告_风险内控、产权、资本运营_v2.0_FINAL.pptx SH001_PR_管理诊断和业务运营现状报告_v1.0_FINAL.ppt 1 集团产权管理局、内控审计部及资本运营部于2022 年 3 月 16日签字确认1 集团煤炭生产部、煤制油化工部、电力管理部、安全监察局于 2022 年 3 月15 日签字确认实用文档第一阶段：现状调研与分析最终交付物管理诊断和业务运营现状报告通过访谈和调研，进行业务流程诊断分析，包括流程现状、现状主要问题、主要业务改进点项目第 8周SH001_SL_业务诊断及现状分析报告_物资管理_v2.0_FINAL.pptxSH001_SL_业务诊断及现状分析报告_运输管理_v2.0_FINAL.pptSH001_SL_业务诊断及现状分析报告_销售管理_v2.0_FINAL.pptx1 集团物资管理部于 2022 年 3 月9 日签字确认1 集团运输管理部于 2022 年 3 月12 日签字确认1 集团销售管理部于 2022 年 3 月12 日签字确认实用文档SH001_HR_管理诊断和业务运营现状报告_人力资源管理_v1.0_FINAL.ppt SH001_HR_管理诊断和业务运营现状报告_综合管理_v2.0_FINAL.ppt 1 集团人力资源部与 2022 年 3 月12 日签字确认1 集团信访办公室、新闻宣传部、法律事务部、纪检监察部、办公厅、科技发展部、党建工作部于 2022年 3 月 17 日-4实用文档第二阶段：流程优化和 IT 最终交付物最终交付物信息化现状分析和诊断报告流程优化报告通过访谈和调研，采集信息化现状梳理重点业务流程，提出管理提升建议和流程优化建议，一至三级流程设计项目第 8周项目第17周SH001_TH_信息化现状分析和诊断报告_v4.0_FINAL.docSH001_IN_神华集团业务流程报告书_企业管理部_v1.0_FINAL.DOCSH001_IN_神华集团业务流程报告书_生月 26 日签字确认1 集团信息管理部和神信公司于2022 年 3 月 18日签字确认1 集团企业管理部于 2022 年 5 月11 日签字确认1 集团生产指挥中心于 2022 年 7实用文档架构规划第二阶段：流程优化最终交付物流程优化报告1梳理重点业务流程，提出管理提升建议和流程优化建议，一至三级流程设计项目第17周产指挥中心_v1.0_FINALSH001_IN_神华集团业务流程报告书_战略规划部_v1.0_FINALSH001_FI_神华集团月 13 日签字确认1 集团战略规划部于 2022 年 7 月12 日签字确认1 集团资本运营部1将各专题的流程报告书全部整合，分为上、中、下三篇。
SAPSRM助力神华集团提升物资管理集约化和信息化,实
实施概览公司介绍实施目标为什么选择SAP项目应用项目实施主要收益未来计划神华集团在2010年启动了以ERP 为核心的信息化建设工程，致力于建设“两横一纵”三大信息平台，支撑七大业务能力，促进集团实现经营管理集约化，生产管理效率最大化，生产流程最优化的目标。
其中寻源及供应商管理系统集采业务采用SAP SRM 方案建设，2012年8月成功上线。
实现了缩短采购周期、降低流程成本、降低单位价格与总体采购成本等采购关键KPI 的提升。
SAP SRM 解决方案帮助神华集团提高了物资采购的集约化管理，提升了采购效率和物次集中采购比例，实现了“管办分离”等重要的业务流程改造，让集中采购成为更加公开、透明的阳光工程。
公司名称神华集团有限责任公司行业 采矿业、能源产品和服务以煤炭为基础，集煤、电、路、港、航一体化发展，产运销一条龙 网址 SAP® 解决方案SAP® Supplier Relationship Management （SAP SRM ）合作伙伴埃森哲(www )依托重点工程开展信息化建设，神华集团跃居央企信息化前列中国神华集团公司成立于1995年，是一家以煤炭为基础，集煤矿、电力、铁路、港口、航运、煤化工一体化发展，产运销一条龙经营的综合能源企业。
目前，神华集团是国内规模最大的煤炭企业和全球最大煤炭经销商。
截至2011年底，神华集团共有全资和控股子公司20家，生产煤矿62个，投运电厂总装机容量4,283万千瓦，拥有1,466.53公里的自营铁路、1亿吨吞吐能力的黄骅港、4,500万吨吞吐能力的天津煤码头和现有船舶12艘的航运公司，总资产6,269亿元，员工17.65万。
2012年，神华集团在世界500强企业排名中名列第262位。
自建立以来，神华集团获得了快速的发展，多种业务指标处于行业领先地位，稳步朝着世界一流煤炭综合实施概览公司介绍实施目标为什么选择SAP项目应用项目实施主要收益未来计划企业的目标前进。
神华集团流程优化_TH_外部专家论证意见(含项目组答复)_V2.0_FINAL
专家论证会问题记录（含项目组答复）8月19日，神华集团信息化项目建设方案专家论证会的专家意见如下。
1、3-5年的建设项目要结合神华现状和管理要求进一步细化。
意见1项目组答复信息化建设项目是实现信息化建设路径的具体主体，目前规划的三年建设路径已描述了各阶段的整体建设目标和建设内容，并明确以项目群管理办公室为建设管理主体。
项目群管理办公室将根据建设路径，结合神华集团组织现状与管理要求，对各阶段的具体建设项目进行细化。
2、规划方案实施路线图和里程碑还需进一步明晰，完善项目总体列表，项目顺序安排、系统的部署方案及考核要求要进一步细化。
意见2项目组答复：流程的优化和信息化建设需要以能力建设为基础，试点实施逐步推进，是一个长期而复杂的过程。
目前规划的三年建设路径是考虑了神华高层领导对建设紧迫性的要求和建设资源投入上的实际情况，可以在未来一段时间的规划滚动过程中逐步调整实施路实用文档线，明晰后续阶段里程碑。
项目群管理办公室将根据建设路径，结合神华集团组织现状与管理要求，对各阶段的具体建设项目进行细化，并排定项目优先级顺序。
因汇报时间有限，并未对系统部署模式展开进行详细描述。
在信息化建设规划具体方案中，包含了对系统部署模式的考虑因素，并在Word版方案中对设计思路进行了完善。
神华信息化规划工作前期通过访谈、汇报等方式与神华最高层领导进行了反复沟通，内容涵盖企业管控模式、部门设置、流程框架、业务模式、管控信息以及信息化发展规划等。
并在项目过程中按阶段进行了领导汇报，确保在信息化规划中充分考虑了神华领导对本次规划工作及未来神华信息化发展目标的期望和要求。
项目群管理办公室将在建设管理过程中明确具体的信息化建设项目考核方案。
3、进一步明确重点实施的核心业务系统，要加强系统用户体验的描述，说明每个阶段达到的里程碑。
意见3项目组答复：神华集团信息化规划提出建设“SH217”工程，建设“两横一纵”信息化平台，支持业务“七大能力”。
神华集团公司信息化架构管理办法
神华集团公司信息化架构管理办法第一章总则第一条为加强神华集团公司（以下简称“集团公司”）信息化架构的规划、设计、实施和管理，促进信息化建设与业务发展的深度融合，提高信息化建设的质量和效益，根据国家有关法律法规和集团公司的相关规定，结合实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司及所属各子分公司（以下统称“各单位”）的信息化架构管理工作。
第三条信息化架构管理的目标是构建统一、灵活、高效、安全的信息化架构，支持集团公司的战略目标实现和业务持续发展。
第四条信息化架构管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则：信息化架构应与集团公司的战略规划和业务发展需求相匹配，为实现战略目标提供有力支撑。
（二）统一规划原则：集团公司对信息化架构进行统一规划，确保各单位的信息化建设在整体架构框架下有序开展。
（三）业务驱动原则：以业务需求为驱动，通过信息化手段优化业务流程，提升业务运营效率和管理水平。
（四）技术创新原则：积极引入先进的信息技术，推动信息化架构的创新和优化，提高信息化建设的竞争力。
（五）安全可靠原则：建立健全信息安全保障体系，确保信息化架构的安全可靠运行，保护集团公司的信息资产和商业秘密。
第二章信息化架构的组成和定义第五条集团公司信息化架构包括业务架构、应用架构、数据架构、技术架构和安全架构等五个方面。
第六条业务架构是对集团公司业务流程、业务功能和业务模式的抽象描述，明确业务的战略目标、业务流程优化方向和业务能力需求。
第七条应用架构是基于业务架构，对集团公司各类应用系统的功能、模块、接口和集成关系的规划和设计。
第八条数据架构是对集团公司数据资源的分类、存储、管理和使用的规划，包括数据模型、数据标准、数据质量和数据治理等方面。
第九条技术架构是对支撑集团公司信息化建设的技术平台、技术组件、技术路线和技术规范的选择和设计。
第十条安全架构是为保障集团公司信息化架构的安全可靠运行，从网络安全、系统安全、应用安全、数据安全和安全管理等方面进行的规划和设计。
神华集团从管控入手通过流程优化整体规划信息化体系
业务能力提升
建立集团统一的标准化业务流程 建立全集团统一的物料标准 建立全集团统一的信息技术标准（包括， 技术架构、应用架构和数据标准） 建立全集团统一的标准化考核体系
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绩效考核导向性以及如何科学地兼顾企业年度目标和长期发展是绩效 考核需要进一步研究的课题
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科 学 和 谐
厚 德 思 进
流程梳理与优化-集团业务蓝图 围绕集团的七大能力建设目标，补充、完善、消 除现有业务及管理活动中的缺失、不足或冗余 的环节，搭建完整的集团级业务蓝图
集团中长期业务发展规划 中长期业务发展
煤炭 神华集团 本部 铁路 综合办公管理 纪检监察 战 略 规 划 与 计 划 管 理 港口 法律事务 党群 航运 政策研究 后勤 电力 煤制油与煤化工
流程集成优化，实现板块协同 依据集 团管控 需求上 下贯通 二级子(分) 公司 人 力 资 源 管 理 产 权 与 资 产 管 理 采 购 与 供 应 链 管 理 配 送 与 物 流 管 理 投 资 与 建 设 管 理 安 全 健 康 环 保 管 理 科 技 与 知 识 管 理
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财务核算 / 报表生成的及时性有待提高；财务分析能力不足以支持业务 决策。
缺乏人力资源子战略；对分子公司人力资源管控能力不足。
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12
采购管理模式不适应神华一体化运营模式发展的需求
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设备实物管理与价值管理脱节，帐卡物不一致；设备标准化管理薄弱， 资产绩效指标设置不均衡
F
绩效管理
规划阶段 现状诊断
当前
实施路线
建设阶段
架构设计
集团管控模式 业务流程 信息化总体架构
变革管理
神华集团流程优化TH内部专家评审会问题含项目组答复V30FINAL
专家评审会问题记录（含项目组答复）7月28 日下午1:30 至6:00 ，项目评审会上，专家提出的问题按照发言顺序记录如下。
一、中国中钢集团信息管理部总经理李红1、伴随着信息化系统建设，应该把神华集团信息化组织能力建设做好，在本次规划中，有关信息化组织能力建设方面体现的比较少，比如说信息管理部承担的角色、信息公司承担的任务需要进一步描述清楚。
问题1 项目组答复同意此观点。
在前期信息化规划工作中，项目组对神华的信息化组织能力建设方面做了充分考虑，并对其进行了详细描述，由于本次评审会有时间限制，无法展开对信息化组织建设说明。
具体信息化组织能力建设的设计在集团IT 管控架构交付物中已做详细说明，详见：《SH001_信息化管控模式_v1.0_201007（韩总汇报版）》。
二、北京和利时系统工程公司魏晓东1、应该从领导关心什么的角度出发，描述出领导希望未来看到的远景蓝图，要明确给不同角色提供什么功能和数据，必须解决差异化问题。
问题1 项目组答复：同意此观点。
神华信息化规划工作前期通过访谈、汇报等方式与神华最高层领导进行了反复沟通，内容涵盖企业管控模式、部门设置、流程框架、业务模式、管控信息以及信息化发展规划等。
并在项目过程中按阶段进行了领导汇报，确保在信息化规划中充分考虑了神华领导对本次规划工作及未来神华信息化发展目标的期望和要求。
2、应该把神华管理及本质安全生产特点结合的更紧密，做出神华有特点的内容。
问题2 项目组答复：同意此观点。
在本次汇报中，提到了安全管理相关设计，因汇报时间有限未详细展开描述。
在《神华集团信息化总体规划》中已有针对神华安全管理特点，设计了涵盖神华集团总部和下属单位的纵向安全管控模式，明确了安全管理相关系统之间的数据交换内容，有专门的本质安全管理系统功能描述、部署方式、接口关系以及应用场景，详见该报告中"与应用架构规划相关的关键业务场景"-“安全生产与设备管理部分3、要充分估计实施的困难，并且实施要与管理的特征相适应，进一步调整实施路线。
神华集团一体化调运组织方案优化研究
８列／日
８ 列 ／日 １ ０列／日 １ ０列／日
Ｌ Ｈ
ＹＪ Ｌ
Ｌ １
Ｃ ８ ０
Ｃ ｍ 、Ｃ ７ ｏ 、Ｃ ∞ Ｃ ６ ４ 、Ｃ ７ ｏ 、Ｃ岳 ０ Ｃ ｍ 、Ｃ ７ ｏ 、Ｃ８ ０
３ 列 ／日
１ ２ 列 ／日 ５列／日 ６列／日
ＸＣＣ Ｇ Ｓ
装车站装车能力， 中游铁路运输能力 ， 下游 神华集团 日常生产运营调运指挥是 以效益最大化为原则 ， 需要 过程上游煤源供应能力 、 接卸能力等各 环节 的能力状 况及各环节 能力之 间的对 比关系 。 科学制定计划， 需要执行过程 的严格管控 ， 但 目前神华集团计划制
定、 下达 、 监督 实施过程 中的最主要手段还是业务人员的经验操作 （ １ ） 煤炭供应及装车 能力分析。 包神铁路管内分布着１ ４ 个装车站
涉及总部调度 指挥部 门、 煤源供应单位、 装车组织单位 、 运 输 率超过１ １ ． １ ３ ％， 远高于 同期Ｇ Ｄ Ｐ 的增 长率 。 物极必反 ， 受经济增长方 复杂 ， 销售单位等十几个单位。 然而调运组织过程中人为判断 、 式转变、 进 口煤冲击、 环境保护等多重 因素影响， ２ ０ １ ３ 年以来 国内煤 组织单位 、 调运组织效果 受参 与者 的主观 因素影响 炭供大于求的矛盾 日益加剧 ， 煤炭价格持续下跌 ，２ ０ １ ４ 年超过７ ０ ％ 凭经验决策 的情 况较多 ， 大 ， 增加调运难度 。 的煤炭企业出现亏损 ， 煤炭行业告别黄金十年进入微利时代。
【 摘 要ｌ 作者通过神 华集 团实地讽 研， 梳 理 了神华 一体 化调运组 织方案编制过程 中存在的 突出问题 ， 在对调运各 环节能 力状 况分析对 比的基 础
，
上， 结合设备状况、 业务需求等约束条件， 建立 了一体化调运利润最大化整数规划模型， 并运用Ｅ ｘ ｃ ｅ ｌ 规划求解法对模型举例求解。 通过研究优化 运 数 学建模 方 法编制调运 方案 运 营效 率和效 果均得 到有效提 高。 【 关键词】 一体化 调运 整数规划 优化
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总部合并后，总部各职能 部门的定煤位炭和生产职责分工铁。路
的管理界面，以提高企业内部市流场程，规划未来3至5年的
电力
煤化工
整体港管口 理效率和航运保证业务外部市信息化蓝图和实施路线。
战略目标的达成。 场 .
信息化蓝图和技术演进路线规划
董事会 总经理
董事会办公室 投资者关系部
办公厅
政 策 研 究 室
法 律 事 务 部
战 略 规 划 部
财 务 部
人 力 资 源 部
产 权 管 理 局
生 产 指 挥 中 心
安 全 监 察 局
工 程 管 理 部
煤 炭 生 产 部
电 力 管 理 部
运 输 管 理 部
煤 制 油 化 工 部
信 息 管 理 部
总
资
企
科
工
内
国
采
销
党
纪
新
行
信
本 运 营
业 管 理
技 发 展
程 师 办
控 审 计
际 合 作
总 部 生 产 管 理部门 与分子 公司的 管理边 界及管 控关系 需进一 步理顺 。
7
8
9
9
10
11
13
7 铁路运力在总部缺乏统一的协调机制 8 销售管理过程如煤质管理、计量管理、煤炭收购等环节相关业务部门
之间责任界面不清。定价机制不完善
9
9 成本控制体系不健全，结构性成本与操作性成本控制缺乏可操作的组
基于蓝图设计制 订未来3至5年神 华信息化实施的 策略、路线和阶 段性目标。
项目文件，仅供神华内部使用
第5页
根据本次项目成果，全面启动神华 信息化建设工程，实现管理能力和 信息化能力的全面提升，推动再造 神华宏伟目标的早日实现。
当前神华业务管理现状诊断总结
图例 现状较好 稍有问题 亟需改进
战 略 规 划 制 定缺乏 部门间 有效的 沟通平 台，战 略规划 过程需 加强外 部
2 流程 信息化 标准化
3
4
4
5
6
投资项目决策缺乏风险控制制衡机制，组织，流程需进一步厘清。
工程建设缺乏专业化管理能力，标准化管理、项目后评估体系亟待建 立。 年度业务运营计划与月计划脱节，产运销在区域、煤源、运力层面不 平衡，缺乏执行的实时反馈机制。 生 产 指 挥 及 产运销 调度
1.3
战略管控财务合并系统实施
CRM系统实现
ERP系统深度应用
10
电子商务平台系统实现
煤炭产运销协同调度系统实
产运销协同调度
施-系统平台搭建
6
体系
调度模型全面建设 日计划集中管理
调度模型优化与协同能力提升 全集团集中指挥和统一调度
分析与决策支持 体系
综合管理体系
决策与支持体系管理提升 2 运营分析及决策支持系统实施
现状诊断
本项目工作阶段
蓝图设计
实施路线
当前
集团管控诊断 管理流程诊断 信息化现状
集团管控模式 管理流程
信息化蓝图
业务能力 建设路线
信息化建 设路线
未来建设阶段
业务管理能力建设 信息化系统建设
变革管理
通过前期的调研访谈 基于管理层的共识， 和现状诊断，项目组 设计神华管控体系， 分别对神华集团的管 完成管理流程的梳 控、部门职责和管理 理和优化工作并在 流程进行了分析梳理， 此基础上完成神华 针对管控和业务流程 信息化蓝图的设计。 的许多关键问题与管 理层进行反复沟通， 并形成共识，作为下 一步信息化建设蓝图 设计的基础。
1 环境分析
业务能力
管理维度 组织
A 集团中长期业务发展规划 1
B 集团投资决策与管理
23
C 业务年度计划管理
D 集团业务运营与管理
• 调度协调
5
• 生产管理
6
• 运输管理
• 销售管理
• 成本管理
9
E 集约化管理及共享服务
• 财务管理
• 人力资源管理
• 物资管理
12
• 设备管理
• 安监管理
F 绩效管理
设计总部管控能力，明晰集团各部门职责
煤炭生产
梳理优化各部门管理流程
内部市场 电力
铁路
港口
航运
外部市
场
煤化工
信息化蓝图和技术演进路线规划
项目文件，仅供神华内部使用
第3页
本项目的目标及范围
本项目的主要业务目标是在充分分析神华业务管理现状的基础上回答神华总部各业务部门在
科学发展、再造神华，五年实现经济规模翻番 业务运营活动中管什么、如何管的问题
协同办公及综
合管理系统选 型
4.1 5
综合管理系统实施
4.2
协同办公系统实施
知识管理系统实施
运营分析及决策支持系统持续提升
本次项目的主要任务在于分析神华集团目前业务管理现状，发现问题；理顺业 务管控架构，梳理和优化和业务管理流程；规划支持管控和业务流程的信息化 能力，为神华的管理能力提升打下坚实的基础。
1. 神华集团总部业务管控能力设计及部门职责明晰 2. 梳理优化神华总部各业务管理部门的管理流程 3. 信息化蓝图和技术演进路线规划
A
设计神华总部设业计总部管控B能力，梳明理晰神集华团总各部部业门职责 C
分析目前神华集
务部门之间的协同管理流 团信息化现状；结合优化
务管控能力，完成神华两 程梳和理总优化部各与部二门级管部理门流之程间 后的集团管控架构和业务
神华集团流程优化与信息化总体规划报告
2010年8月
项目文件，仅供神华内部使用
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目录
I 项目目标和总体规划思路 II 流程优化和IT规划项目的主要成果介绍 III 未来建设规划和下一步工作
项目文件，仅供神华内部使用
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本项目的目标及范围
本项目的主要业务目标是在充分分析神华业务管理现状的基础上回答神华总部各业务部门在 业务运营活动中管什么、如何管的问题 1. 神华集团总部业务管控能力设计及部门职责明晰 2. 梳理优化神华总部各业务管理部门的管理流程 3. 信息化蓝图和技术演进路线规划
购 管 理
售 管 理
建 工 作
检 监 察
工 会
闻 宣 传
政 后 勤
访 办 公
部
部
部
公
部
部
部
部
部
部
部
部
室
室
项目文件，仅供神华内部使用
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时间
规划、计划、预 算到绩效考核闭 环管理体系
① 第一阶段 (8个月)
② 第二阶段 (12个月)
规划计划与全面 1 . 1 战略管控—计划及全面预算管理系
预算管理提升
织、流程及技术手段的支持。
10 财务核算/报表生成的及时性有待提高；财务分析能力不足以支持业务 决策。
11 缺乏人力资源子战略；对分子公司人力资源管控能力不足。
统实现
内控与风险管理 的模型设计
内控与风险管 理系统实施
绩效考核管理提升
1 . 2 战略管控—绩效管理系统实施
3
投资机会管理 系统实施
③ 第三阶段 (18个月)
人财物资源集中 管理体系
ERP典型设计（含主数据）
物资集约化管理提升
8
7 ERP系统试点 SRM系统实施
9
ERP系统推广、人财物系统集中整合