DELL公司客户关系管理案例论文正文
第二章 案例-戴尔的客户关系
案例：戴尔学会倾听
这篇博客引起了同样对戴尔的客户服务不满意的消 费者的共鸣。戴尔看到了这篇博文，但是他们犯了 一个错误，他们说：“对于博客，我们只看不理。” 就是说，戴尔没有学会倾听。 于是受众发怒了。受众发怒的办法就是： 在各种媒体（包括自媒体） 上发布声讨的帖子，帖 子多到铺天盖地的程度。受众甚至创造了一种互联 网语言，把那种架子大、不接受倾听的现象调侃为： “你被戴尔了！”
戴尔有机的把产品和服务 融为一体，大大缩短了波 音公司系统部署 IT 和运行 准备的时间。 戴尔赢得了波音公司 10 亿 美元的的合同。 波音公司利用戴尔的观点 简化部署位于全球的数千 万台电脑的流程，同时也 把戴尔的技术应用在他们 的业务中。
波音公司生产车间
客户是公司的最大的竞争优势,公司的赢利 是建立在积累客户价值的基础上。体现在:
案例：戴尔学会倾听
据全球市场调研机构IDC公司的统计，戴尔在2004 年占有全美国计算机市场28.2%的份额。为了削减成 本，21世纪初，戴尔像其他许多计算机企业一样， 把售后技术服务外包给了一家印度的公司。 到2005年。戴尔果然降低了成本，市场份额也提高 到了28.8%。一切都显得非常理想，但是对客户服务 的投诉也随之而来。美国优质企业局收到的对戴尔 的投诉增加了23%，密歇根大学市场调查结果显示 戴尔公司的客户满意度下降了6.3个百分点。 2005年，若在谷歌网站上输入“戴尔客服问题”这 个关键词，马上就能跳出来近300万条链接。显然， 将售后服务外包给其他公司并没有达到预想的结果。
戴尔公司简介
戴尔经过24年发展，现已成为全球三大电脑供应商 之一。 特别是2007年1月戴尔创始人以及董事长迈克尔－戴 尔重掌政权以来
他重组了高管团队，与沃尔玛、国美合作在其连锁店 销售电脑，发布新款的彩壳笔记本产品，包括粉色、 绿色、红色和黄色，以补充传统的灰色系列 发布新的市场和广告营销战略，建立一个针对企业市 场的的全局性主题，使公司再次焕发勃勃生机，进入 一个新的戴尔时代。
案例七：戴尔“邮件门事件”
案例七：戴尔“邮件*”品牌：戴尔危机性质：舆论危机危机指数：4.5案例描述：2005年5⽉29⽇某财经⽇报获得的⼀组电⼦邮件显⽰，为了争取订单，DELL公司的销售⼈员使⽤了很不光彩的⼿段。
在邮件中，戴尔公司的销售⼈员称，“要知道，联想公司是⼀家中国政府控制的企业，最近刚刚收购了IBM的个⼈电脑业务。
尽管美国政府已经批准了联想的收购，⼤家必须明⽩⼀点，现在客户们每买IBM⼀美元的产品，都是直接⽀持和资助了中国政府。
”5⽉30⽇该报以《戴尔营销“妖魔化”了谁》为题，将戴尔幕后⿊⼿之事捅出来。
随后，戴尔（中国）表⽰，戴尔（中国）希望获得更多关于该戴尔销售⼈员的信息，以更进⼀步的调查；戴尔⼀向要求员⼯以诚信取胜，戴尔公司的⽴场肯定不⿎励员⼯的这种⾏为。
５⽉３１⽇下午，戴尔通过代理公司向媒体发来声明称，该事引起了公司的⾼度重视，并作了四点正式声明。
６⽉１⽇，戴尔通过公关公司表⽰：戴尔不准备再发表任何声明，对于员⼯的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义作出任何道歉。
8⽉1⽇出访中国的戴尔公司总裁兼⾸席执⾏官凯⽂•罗林斯正式就此公开道歉，表⽰已对该“⾏为不端”的员⼯进⾏了严肃处理，并对中国政府、有关公司以及中国客户深表遗憾和歉意。
案例点评：戴尔在此次危机处理中乏善可陈跟其在中国市场⼀贯的公关处理⽐较相象。
缺乏与媒体、公众以及竞争伙伴的沟通。
同时也缺乏承担责任的态度。
推卸说这是员⼯的个⼈⾏为，不是公司的⼀个推销⼿段。
但前提条件别忘了，在职的员⼯的⼯作⾏为，当然是企业⾏为的⼀种具化！很明显，戴尔员⼯此举对竞争伙伴和中国政府已经构成了伤害，当然应该进公开道歉，⼀纸声明并不能说明问题。
但是DELL 公司“踢⽪球”的操作⼿段也在此次危机处理过程中表现出来了，发表三不声明称：戴尔不准备再发表任何声明，对于员⼯的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义作出任何道歉，有关⾏为此事寻找其公关处理公司，这是典型的“踢⽪球”的危机管理战略，但显然与事⽆补。
戴尔客户管理流程
要想做好客户关系管理，就得认识我们的客户。
客户对价格的敏感程度有高有低，跟企业发生关系的意愿也有高有低。
有一种人，他只对价格敏感，不想跟你发生长期的关系，这种人卖一次是一次，不用在他身上花很大的工夫。
另外一种人，就是公事公办型，不关心价钱，也不愿意跟你建立联系，这种人也不用花工夫。
要花工夫的是那种特别重视关系、但对价格不敏感的人，或者那种既重关系又重价格的人。
戴尔是做客户关系管理的一个成功典范。
戴尔的系统实际上很简单。
先通过直邮这种方式让客户找上门来，然后根据客户的状况，把客户分成几类。
第一类是被称为T形的客户，就是公事公办的这种类型，或者价格型。
这种人，由公司最基层的人处理。
戴尔在这类客户上面不花费资源，我告诉你价格和条件是什么，不买拉倒。
第二类是R形的客户，这些客户通常规模要大一些，他不仅仅注重价格，而且注重关系。
他们把高级一点的人，放在管理这类客户上面，这类客户得到的好处会更多。
第三类是从R型里选出的大客户，一个顶几十个或者几百个T型客户或者R型的客户。
对这样的大客户，戴尔会派一个人甚至一个小组去管，专门为这个大客户服务。
价值企业的价值一方面是在于客户的数量，所以要拼命的提高目标市场的占有率；另一方面在于每一个客户的价值有多大。
我经常跟易中公司的员工讲，我们不要小看一个一次就买我们500块钱东西的客户，这个客户可能值10万块钱。
因为这个客户可能还会买我们公司其他的东西，也许是听我们的课，这样一个客户一年能给我们带来4000到5000的营业额。
同时，这个人可能会影响到很多其他的人，我们不算多，就算又带来5000的收入，这个人一年可能就值1万，如果他跟我们合作10年，对我们公司的价值就是10万块钱。
当你让你的员工明白一个客户值10万的时候，他会以10万这个价值来对待这个客户。
而当员工把一个客户当作10万元的客户对待时，他真的就会成为一个特别值钱的客户，这是社会学上常讲到的“自我实现的预言”。
争取有价值的客户建立客户关系关键是要增加接触点。
网络时代下的客户关系管理——以戴尔公司为例
摘要 (I)前言 (1)第一章绪论 (2)1.1 研究背景 (2)1.2 研究目的与意义 (2)第二章客户关系管理在我国发展的现状 (4)2.1我国客户关系管理发展的现状 (4)2.2国内客户关系管理存在的问题 (4)2.3我国电商企业实施客户关系战略的必要性 (5)第三章戴尔公司实施客户关系管理案例分析 (6)3.1 戴尔公司概述 (6)3.2 戴尔公司客户关系管理实施战略 (6)结论 (9)致谢 (10)摘要20世纪90年代，以互联网为核心的计算机网络信息技术的发展，给世界各国人们的生活、工作以及企业的生产经营管理带来了巨大的冲击，全球掀起了一股电子商务浪潮。
在如今的网络时代, 信息传播手段的变化和顾客行为的变化, 改变了原有的企业与顾客之间的关系, 也改变了企业间竞争的战略和方法, 以生产为中心的市场战略逐渐被以客户为中心的战略所取代。
这意味着对客户关系的管理被提升到企业核心经营理念的层面。
谁能掌握客户的需求趋势, 加强与客户的关系, 有效发掘和管理客户资源, 谁就能获得市场竞争优势。
因此, 客户关系管理成为网络时代企业实现更高利润, 获得竞争优势的首要战略, 它关系到企业在未来怎样与客户进行交流和互动, 从而使企业外部资源得以合理利用, 并成为推动企业发展的动力。
本文主要分为3个部分，第一张主要讨论了本文的研究背景与研究的目的和意义，第二章分析了我国网络时代的客户关系管理发展的现状和存在的问题以及实施客户关系管理战略的必要性，第三章探讨戴尔公司的客户关系管理战略及其发展策略建议。
【关键词】：客户关系管理、企业经营理念、戴尔公司前言随着网络时代的来临，在虚拟的世界里，要把握自己的目标顾客群，进行市场区隔、产品差异化、指定营销策略，比起真实世界来说可是难上加难。
在虚拟的环境下，要和顾客培养固若金汤的长久关系，更需依赖对顾客的了解，提高贴心的服务与建议，提高客户的满足度与忠诚度，才有可能让顾客的终身价值极大化。
戴尔案例论文
第一章戴尔简介第一节戴尔公司简介一、戴尔发展1965年，迈克尔•戴尔出生于美国休斯顿的一个普通家庭。
1983年，开着宝马轿车的戴尔成为德州大学的一年级学生。
他开始在宿舍向电脑爱好者兜售磁盘驱动器，以成本价从当地电脑经销商那里购买过剩的库存积压电脑，然后把这些电脑进行升级，再以低于经销商同类电脑的价格，通过电话向个人及小企业销售。
1984年1月2日，戴尔凭借1000美元的创业资本，在美国正式登记了“戴尔电脑公司”。
随后不久，他就辍学专心经营公司，集中精力从事电脑业务。
1990年戴尔公司的销售收入达到38860万美元，迈克尔•戴尔也被《公司》杂志评为年度企业家。
1991年，《财富》杂志又将戴尔公司列为美国发展最快的一百家企业之一。
随后几年，戴尔公司在美国和世界范围内快速扩张，1996年，戴尔公司在马来西亚的槟城开设亚太区生产中心，开始通过网站销售戴尔计算机产品，主攻网络服务器市场。
此时，戴尔公司已经迈入了“财富五百强”，名列第250位，销售额达到347亿美元。
1999年，戴尔又在美国田纳西州那什维尔增设办事处，继续拓展美洲业务。
在巴西开设工厂，满足拉丁美洲市场需求，并推出“E-Support - Direct from Dell”的网上服务。
2003年，戴尔面向企业和个人用户推出打印机。
此外，戴尔还推出回收计划，使其能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构。
2011年8月26日，戴尔宣布完成了对高性能数据中心网络领先产商Force10 Networks 的收购。
二、戴尔模式戴尔公司之所以能称雄世界，正是因为它采取了一种独特的戴尔经营模式。
它的创始人，迈克尔•戴尔对此模式的定义是“消除中间环节，以高效率方式提供产品，减少库存，提供高水平支持，并且按单定做产品”。
这种模式充分体现了三个戴尔金律：坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
1、坚持直销戴尔的模式习惯被称为直销，在美国一般称为“直接商业模式”（Direct Business Model）。
客户关系管理戴尔案例分析
四、列举实例说明怎样实施顾客长期价值最大化？（要从你列举的实例中总结出一般规律性）戴尔通过在供应链管理、以及顾客观念等方面的创新成为行业中的领先者，强调以顾客为中心，以信息化为基础的企业内部部门与外部企业之间的流程化运行系统，达到了企业低成本、快速的对顾客需求度满足。
戴尔的现实做法为我们探寻如何实现顾客价值最大化提供了案例。
（一）直销模式的应用戴尔的直销模式简单的来说就是去除中间商，与顾客进行直接联系的一种销售模式。
戴尔以顾客为导向的战略、敏捷的供应链以及与供应商的长期稳定关系等特性，支持了戴尔直销模式的运行，实现了差异化优势和低成本优势的最佳结合。
1.戴尔供应链实现了与顾客无缝对接戴尔的供应链是基于网络构建的全球性的供应链，戴尔直销模式的独特性塑造了戴尔供应链的独特特点，主要表现以下两点：首先，戴尔的供应链不存在中间商，实现了戴尔与顾客的直接连接。
这样有两方面的好处，一是可以使戴尔更为准确的把握顾客需求信息，更好的满足顾客的个性化需求;二是省去了中间商的利润和中间环节的花费，将价值转移到顾客身上，使顾客的购买成本下降。
总体来说，这一点使戴尔为顾客创造的价值增加。
其次，戴尔采用了服务供应商，做自己有优势的流程。
这样做，一方面提高了企业运行的效率；另一方面也简化了戴尔自身的组织结构，使企业对顾客需求度反应速度和灵敏度得到大幅度的提高。
2.戴尔的供应商管理原则戴尔对供应商管理有一个重要原则，就是“少数及密切配合”原则。
戴尔把整体供应商的数量控制在一定范围并与其建立长期密切合作关系。
这样做在保证供应商的业务量的同时，也降低了戴尔对供应商的监督成本和协调成本。
（1）戴尔供应商的选择戴尔通过一些考核指标来选取合格的供应商。
考核的内容主要有供应商的持续供应能力、零部件的质量、零部件的成本优势等方面的表现，同时戴尔也会对已经合作的供应商进行季度性的持续考核，来保证与供应商合作的质量。
（2）建立了与供应商的信息共享机制，实现信息的极大化作用信息共享机制的建立便于供应商统筹规划生产，减少零部件整体的库存量。
客户关系管理实例分析戴尔
• 店内派发：快讯上档前二日，由客服部组织员 工在店内派发。
戴尔对客户的认识
客户是公司的最大的竞争优势,公司的赢 利是建立在积累客户价值的基础上。
具体表现
1、客户是公司的利润源泉 2、客户为公司提供信息价值 3、客户是对付竞争对手的利器 4、客户终生价值是公司持续发展的基础
戴尔公司简介
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立,其总部设在美国德 克萨斯州奥斯汀，是全球领先的IT产品及服务提供商。
业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构， 提供随需定制的台式机，笔记本电脑，打印机，服务器， 存储器，投影机，网络产品等
戴尔通过互联网将自己的市场、销售、订货系统以及服务 和支持能力连入顾客自己的互连网络，直销业务模式获得 了巨大的成功。现在客户除了在在线网站，还可以在戴尔 指定的零售商和电话订购。
二、利用新技术支持
DELL正是利用其强大的数据库为顾客提供卓越的售后 服务与技术支持 。它是一家以直销为经营模式的公司，也 是第一家依顾客的直接回馈来建立组织的个人电脑公司，它 主要利用网站、呼叫中心、对话等方法来进行行销。
传真、邮寄或E-mail） • 网上故障诊断和技术支持 2、建立客户数据库，延长客户关系的寿命的管理。
戴尔对客户的管理
• 大客户——戴尔把大多数资源放在与其最有利可 图的大客户建立关系：
• 公司用最高层的销售团队管理大客户，为大客户安装定制 的软件，并追踪商业客户的存货；为大客户提供在线折扣 采购。
• 公司实施全面质量管理，简化企业IT应用之道，帮助客户 重新部署高效的系统，节约客户IT的时间和服务成本，把 事情变得更加简单。
戴尔客户管理的体现
客户关系管理论文3篇
客户关系管理论文3篇通过《客户关系管理》课程的学习，我学到了客户关系的重要性，以及如何维护客户关系等企业面临的问题，提升了自己处理企业关系和公关的能力。
下面是管理资源吧小编为大家收集整理的客户关系管理学习心得体会，欢迎大家阅读。
客户关系管理论文3篇1今天在学术报告厅参加了公司安排的学习培训，真的非常感谢公司领导给予我的这次学习机会。
这次的学习对我来说就一个字：值。
直到写自己的心得的时候，满脑子都是学习会场的情景及老师说得“法典”。
今天的学习主题是：客户关系管理，主讲老师是张礼国。
通过这次培训使我对与顾客之间如何处理好关系有了新的认识。
“以客户为中心，以客户需求出发”，实现客户价值的最大化，并且让我懂得在与顾客的交流和沟通中要懂得真诚待客之道。
只有用一颗真心站在顾客的角度上考虑问题，才能真正地做好服务工作。
通过老师讲述的案例，我深深懂得了原来客户关系不是坐着空等，而是要积极主动地在每一位顾客中识别出有潜在消费能力的客户，将目标客户牢牢锁定，通过对顾客的个人信息和喜好的收集，整理，分类，建立相应的档案，以专人统一管理，并不断提升客户满意度和忠诚度，才能有一套良好有效的管理体系。
有句话说得好：“不学不问没有学问，学习，复习，不练习等于没出息。
”经过这次的学习，我学到了很多东西，这些方法对以后的工作必然会有很大的帮助，为以后怎么跟客户打交道指明了方向。
用“悟”的眼光着眼未来的“大客户”，让客户不只是为了满足眼前的东西，更应该让客户成为我们忠诚的客户，这才是我们的最终目标。
客户关系管理论文3篇2客户关系管理课程总结随着社会生产力的不断提高，产能的不断增强，世界范围内的出现了“买家市场”，为了卖出产品，商家采取了各种的手段。
于是，在这样的环境下，以客户为中心，凭借客户的价值来获取公司最大利益的客户关系管理经营战略理念便宜应运地越来越受到人们的关注。
那么，以CRM可以为企业带来什么好处?可以在哪些方面让企业得到进一步的发展进而竞争力得到提高呢?1、CRM式经营战略的好处(1)降低成本，增加收入。
戴尔公司电子商务时代的客户关系管理（大全五篇）
戴尔公司电子商务时代的客户关系管理（大全五篇）第一篇：戴尔公司电子商务时代的客户关系管理戴尔公司电子商务时代的客户关系管理在电子商务时代，谁能掌握客户的需求趋势，加强与客户的联系，有效挖掘和管理客户资源，谁就能获得市场竞争优势，在激烈的竞争中立于不败之地。
在这种形势下，以客户为中心的客户关系管理理念(Customer Relationship Management, CRM)便成为企业战略指导思想，客户关系管理也成为企业的核心战略之一和制胜的关键。
客户关系管理是一种为了优化长期价值而选择和管理客户的经营战略: 是一套基于大型数据仓库的客户资料管理系统。
CRM把销售的概念从单一销售人员所做的分散性行为扩展为和企业内每个人相关的连续性流程，指导思想就是对客户进行系统化研究，以改进对客户的服务水平，其最终目标是提高客户的满意度和忠诚度，不断争取新客户和新商机，为企业带来更多的利润。
CRM需要一个以客户为中心的经营理念和文化来支持有效的营销、销售和服务流程。
在企业具有正确的领导、战略和文化的条件下,CRM 应用能提供有效的客户关系的管理。
计算机互联网技术的发展也为现代客户关系管理实现更完善的功能提供了可能性。
精明的企业目前都在认真反省自己的CRM 战略，并开始把CRM作为它们挽留客户的重要手段，希望凭借CRM 的智能客户管理给企业带来忠实和稳定的客户群。
在实施电子商务的企业中，美国戴尔计算机公司(以下简称DELL)利用因特网了解客户的具体需求，制定营销策略。
它采用直接销售的商业模式，销售计算机及相关产品，最终产生了个人电脑商业模式的革命，取得了很大的成功。
如今，很多公司都在纷纷效仿，他们的最终目标只有一个：获取顾客忠诚度。
DELL公司总裁迈克尔·戴尔说过：“与顾客结盟，是我们最大的优势。
在我们眼中，没有一次交易的顾客，只有终生的顾客。
”因此，我将从分析DELL 公司的成功案例来探讨如何在电子商务时代实施客户关系管理。
戴尔公司成功案例分析
DELL直销模式的缺陷
5、中国的本土化战略不彻底，造成营销体 制的混乱。 虽然DELL一直声称坚守直接经营模式， 但是在中国DELL通过代理商来销售已经不是 什么秘密，一些代理商以大客户的名义从 DELL拿货，然后销售，这样消费者所面对的 所谓DELL的销售代表有可能只是代理公司的 销售代表，销售代表良莠不齐，也易造成消 费者的不满。
DELL直销模式的缺陷
4、业绩第一、重视大客户的文化使个人消 费者的利益相对受到轻视。 在PC市场竞争如此激烈的情况下，业绩 第一、重视大客户的文化将会被加强，个人 消费者目前只占DELL尔20%的销售额，原本 就不足的客服资源只会更向大客户集中。在 资源有限的条件下，DELL就会优先确保重点 客户的服务。
•优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务；
•强大而高效的供应链； •低成本和价格战。 正是这五种因素的完美结合，使得戴尔成为了世界 性的IT巨头。
DELL直销模式的优点
•在大中城市，直销是有优势的，因为销售点 相对集中，而且劳动力成本较高； •而对于中小城市，分销的优势恐怕直销短期 内还无法超越。这样看来，直销应当成为是 发展方向。 但是，直销也有其必然的弊端，并非十全十 美。
DELL的转型之路
2006年，在业绩压力下，DELL终 于放弃单一的直销模式，开始尝试用 更多的销售模式来替代直销模式。直 销与分销两种销售渠道并存，会给管 理带来新问题。在渠道多元化后，渠 道之间本身就存在竞争：不同渠道供 应的产品型号不一样可能会引起争议； 不同渠道需要采取不同的定价策略也 会引起不满；直销不存在账期问题， 而与分销商合作则需要加强信用管理。
DELL直销模式的缺陷
2、对降低成本的过度追求，削弱了DELL客 户服务的保障能力。 由于IT行业有其快速更新的特殊性， DELL与供应商同样采取了直接的业务关系， 通过良好的供应链管理和生产控制系统来提 高利润。据了解，DELL在生产流程管理上有 数百项专利，“零库存”是DELL一直追求的 目标，也使其成本比竞争对手低出10%-15%。 但是零配件库存缺乏、生产线高负荷运转都 使企业的售后服务能力大打折扣。
戴尔管理模式案例分析
Michael Dell，2004年被《财富》杂 志列为美国青年富豪榜首富，时年 39岁，拥有资产179.5亿美元。
二、基本情况
戴尔曾荣获《首席执行官》杂志 “2001年度首席执行官”、《Inc》 杂志“年度企业家”、《PC Magazine》杂志“年度风云人物”、 《Worth》杂志“美国商界最佳首 席执行官”，《金融世界》和《工 业周刊》杂志“年度首席执行官” 等称号。在1997年、1998年和1999 年，他都名列《商业周刊》评选的 “年度最佳25位经理人”之中。海 德里克(Heidrick)和斯卓格斯 (Struggles)等知名高级经理人猎头 公司称戴尔为“富有影响力的首席 执行官”。 2
戴尔公司背景简介
戴尔公司是全球领先的计算机系统直线订购厂商，于1984年由迈克尔•戴尔 以1000美元在美国德克萨斯大学宿舍注册成立。他是目前计算机行业内任期 最长的首席执行官。 戴尔的理念：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能 够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式 消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解 客户的需要。 戴尔公司于1998年8月将直线订购模式引入中国。戴尔（中国）公司在北京、 上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场 拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线 城市和城属区域。 戴尔致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。受益 于独特的直接经营模式，戴尔作为全球领先的系统与服务公司，2010年在财 富500强中名列第131位。 目前在全球共有约75,100名雇员。
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供应链 管理
供应商管理：戴尔有一个组织严密的供应商网络， 一整套的供应商遴选与认证制度，同时，戴尔致力 于同供应商建立长期的合作伙伴关系，充分考虑了 与供应商的配合 库存管理：在库存的数量管理上，戴尔以物料的低 库存与成本的零库存而声名远播 流程管理：戴尔的流程管理电子化体现在其供应链 系统为处于链条两端的用户与供应商分别提供了网 上交易的虚拟平台 戴尔将数字化管理作为企业经营战略 戴尔采用了微软开发支撑数字化管理的技术和软件
DELL电子商务案例分析
DELL电子商务案例分析
DELL是一家全球知名的电脑和IT解决方案提供商，其电子商务案例一直备受关注。
以下是一份1200字以上的DELL电子商务案例分析。
DELL在电子商务领域的成功
其次，DELL的直销模式为客户提供了个性化的定制服务。
客户可以根据自己的需求选择不同的配置和规格，从而获得专门定制的产品。
这种个性化定制的策略使得DELL能够满足不同客户的需求，并建立了一个忠诚的客户群。
另外，DELL通过利用电子商务技术来管理供应链和物流，提高了效率和服务质量。
DELL与供应商建立了紧密合作的关系，并通过在线系统实现了供应链的实时管理。
这种高效的供应链管理使得DELL能够降低成本、提高生产效率，并及时交付产品给客户。
总结起来，DELL在电子商务领域的成功源于其独特的商业模式和创新的电子商务策略。
通过直销模式、个性化定制服务、有效的供应链管理以及良好的客户关系管理，DELL能够满足客户需求，提供高质量的产品和服务。
这种成功的电子商务战略使得DELL在全球范围内取得了卓越的业绩和声誉。
戴尔公司客户管理案例
戴尔公司客户管理互联网的发展促进了电子商务时代的来临,戴尔公司的管理层很早就认识到网上的电子商务将提供一个新的机会;通过互联网,公司可以更好的扩展自己的直销模式,可以帮助公司直接接触到更多的消费者并以低廉价格提供更多的服务;于是,1995年,戴尔公司建立了戴尔在线网站,网站致力于规划和实施公司的互联网行动,包括电子商务和在线技术支持;这一努力的成功是显而易见的;今天,戴尔公司四分之一的收入来自于戴尔在线;同时,网站为戴尔公司节约了大量成本,公司花费在客户服务方面的电话时间大量减少,大大节约了公司的运营费用;戴尔在线的目的是最大限度的满足客户的需要,使公司更快捷、高效的运转,产生更大的效益,以下是公司网站的主要目标：更准确快捷的了解客户需求,有计划的组织生产；提供直销服务,网上查询和预定；降低公司库存,根据客户订货组织生产；客户个性化服务；网上故障诊断和技术支持；降低公司运营成本;戴尔公司不断改进自己的网站,同时也获得了巨大的成功,以下将简要介绍公司的成功因素、网站功能,以及从中获得的经验教训;1．创新的经营理念戴尔公司在创始之初就坚持其“黄金三原则”：第一,摒弃库存；第二,坚持直销；第三,让产品与服务贴近顾客;这三项原则极大的降低了公司的成本,产生了一种新的经营方式,一种不同于传统企业的生产模式直接掌握销售信息,确定销售标准,与客户直接联络,满足客户的个性化设计,接受订单之后投产的生产模式;2．客户自定义服务戴尔在线通过自助服务保持与客户的联系,网站创立之初就希望能够绕过在计算机工业中常见的大量中间销售环节,直接面对客户销售;因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值;戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终用户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上;戴尔公司让客户自己在网上获得信息,并进行交易,主要包括：客户自助查询产品信息客户自助查询订货数据、支付或调整账单,以及获取服务客户根据自身情况,自由选择获取信息的通讯工具电话、传真、邮寄或E-mail网上故障诊断和技术支持戴尔公司建立了一个全面的知识数据库,里面包含戴尔公司提供的硬件和软件中可能出现的问题和解决方法,同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统;所有这些基础结构—用户数据库、产品信息和帮助知识数据库都在戴尔公司的网站上得到很好的运行;3．根据订货组织生产戴尔公司的目标是实现“零库存”;通过精确迅速的获得客户需求信息,并且不断缩短生产线和客户家门口的时空距离的方式,Dell公司在全球的平均库存天数不断下降;据调研数据表明,Dell公司在全球的平均库存天书可以下降到8天之内;库存下降降低了公司的成本,同时能从一个高度价格竞争的行业中抢占大量的市场份额;因为在计算机行业中技术的快速变革意味着每一台库存的计算机从它被生产出来开始就可能过时了;如果只在得到订单的情况下才生产计算机,就可以避免在库存中保留过时计算机的风险;戴尔解释说：“在我们的行业里,如果你能让人们认识到库存是多么快的运动着,你就创造了真正的价值;为什么因为如果我有十一天的库存而我的对手有八十天的,这时英特尔公司推出了新的四百五十兆赫兹处理器,那么我就能够领先六十九天打入市场;”4．个性化服务戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品,客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数,戴尔公司根据客户的要求进行生产,满足客户的个性化需求;戴尔公司能够根据客户特定的需求为他们量身定做,真正做到了“以客户为中心”;在为客户提供更好的服务的同时,公司也获得了更多的利润;。
生产管理理论之延迟制造案例分析（以戴尔为例）（精选5篇）
生产管理理论之延迟制造案例分析（以戴尔为例）（精选5篇）第一篇：生产管理理论之延迟制造案例分析(以戴尔为例) 以戴尔为例的延迟制造供应链管理案例分析生产理论：1、供应链协同2、精益生产3、延迟制造延迟理论：延迟制造概念首先由Anderson于1950年提出，是指产品可以在接近顾客购买点时实现差异化，即实现差异化延迟。
延迟制造的作用1、延迟制造减少库存成本2、延迟制造缩短反应时间延迟制造的差异化表现形式包括产品制造上的延迟、时间上的延迟和制造商的延迟实现延迟差异的几种重要途径 1）工艺重构 2）通用化 3）模块化4）标准化戴尔实施延迟制造的现状：延迟制造要求企业进行最终装配的产品由标准化、模块化的零部件成，顾客个性化的需要可以通过对标准化部件的组合装配以及附加其它的个性化模块或服务以实现。
戴尔没有在零部件标准化上花太多的精力，而将这些工作交由如htd等硬件生产产家完成。
戴尔公司把关键放在处理和众多供应商的关系，在这一点上，戴尔减少了供应商的数量，其95％的零部件及原材料由5O 家供应商提供，其中75％来自3O家最大的供应商，另20％来自规模略小的20家供应商；同时，戴尔采用“供应商库存在制造工厂集中管理” 的方法，在自己的组装厂附近建了一个相当大的仓库，并要求所有供应商在这个仓库中建立自己的库存，戴尔还和所有的供应商一起更快、更准确地分享需求和生产信息，来帮助供应商更好地计划他们的生产和库存。
延迟制造使戴尔减少了库存，使得戴尔库存周转时间变成了业界少有的7天，这大大加快了资金周转，减少了库存成本和原材料贬值损失。
特点：延迟制造减少库存成本延迟制造缩短反应时间。
延迟制造1、减少滞销风险。
减少了不必要的库存积压和缺货，尤其是预测风险带来的库存。
2、快速响应客户需求。
延迟制造强调根据消费者需求响应，可以促进销售。
能够更好地满足需求，能够促进销售。
戴尔根据客户订单生产，是他能够显著降低库存的一个重要原因。
戴尔企业管理案例分析及心得
戴尔公司案例分析全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔公司在前几年还处于亏损状态，现已发展成为全球第二大电脑供应商。
有1999年第二季度后，戴尔公司已经将一直全球第一的Compaq公司（）的美国第一宝座赶下来，一举成为美国销量第一的PC供应商，而且正在咄咄逼近全球PC销量第一的宝座。
戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。
"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决75％以上来电客户的技术问题。
这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。
戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。
其亚太区网址/ap目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。
戴尔公司看到了Internet的优势并在业界同行意识到这一点以前就开始研究如何利用Internet。
管理学案例——戴尔公司
运营管理
运营管理概述 价值链管理
★■ ●一家以直销方式经销个人电脑的电 子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的 水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为 其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一个供应厂商，电脑显示屏 做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每 百万件产品中只能有1 000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商 达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上 “Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发 生在戴尔其他外购零部件的供应中。 通常情况下，供应商将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、 触摸、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存放在仓库中备 用。为确保供货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需 要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电 脑显示屏供应商说道：“这种显示屏我们今后会购买400万到500万台 左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候， 商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们 则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企 业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节给取消了。 戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从 自己的组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出 配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电 脑便可打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存 成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。
戴尔 公司 与电 脑显 示屏 供应 商
客户关系管理实例分析_戴尔
售后服务环节：
CRM系统可以帮助企业提供有竞 争力的售后支持、修理和维护服务。它 包括纠纷、次货和订单的跟踪现场服务 的管理记录发生过的问题及机器解决过 程；维修人员的预约、调度和派遣；备 件的管理及其它保障服务请求及服务合 同的管理服务收费自动核算等功能。它 允许客户选择电话、Web访问等多种方式 与企业联系。
3、戴尔公司启动戴尔中文 博客网站。 成为业界首家开设中文企 业博客的计算机厂商。戴 尔是倾听客户、为客户提 供贴身服务最直接的公司。 4、建立戴尔体验中心
DELL在电子商务时代的客户关系管理
一、实施以客户为中心的商业策略
二、利用新技术支持 三、传统的呼叫中心与网络、数据库技术相 结合 四、采用CRM软件
DELL的客户关系管理流程
了解客户
客户价值
争取客户
保持客户
戴尔对客户的认识
客户是公司的最大的竞争优势,公司的赢利是建立在 积累客户价值的基础上。
具体表现
1、客户是公司的利润源泉
2、客户为公司提供信息价值 3、客户是对付竞争对手的利器 4、客户终生价值是公司持续发展的基础
争取有价值的客户
关键：增加接触点
目录
1.戴尔公司简介
2.D户的管理和体现
4.DELL在电子商务时代的客户关系管理
5.售后服务环节
戴尔公司简介
戴尔公司于1984年由迈克尔· 戴尔创立,其总部设在美国德 克萨斯州奥斯汀，是全球领先的IT产品及服务提供商。
业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构， 提供随需定制的台式机，笔记本电脑，打印机，服务器， 存储器，投影机，网络产品等 戴尔通过互联网将自己的市场、销售、订货系统以及服务 和支持能力连入顾客自己的互连网络，直销业务模式获得 了巨大的成功。现在客户除了在在线网站，还可以在戴尔 指定的零售商和电话订购。
DELL公司客户关系管理案例论文正文
Dell公司客户关系管理案例论文姓名：雷露专业：市场营销院校：武汉纺织大学外经贸学院【摘要】：现代企业已逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式转向以客户为中心，服务至上，实现客户价值好和达到企业利润最大化的集约化精英化管理模式转变，而良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源。
企业如何实现对多渠道销售与服务的集成，统一管理，这就需要有一套完整的客户关系管理理论和技术，以此实现对客户满意度提高，以及对客户关系的改善与维持和发展，从而提高企业在市场上的竞争力。
关键字：客户关系管理营销发展【引言】：客户关系管理（CRM）是现代电子商务活动的核心部分，对CRM的重视是现代市场营销理念和商业运作方式转变的结果。
CRM具有广泛的市场价值和研究价值。
而数据挖掘的出现，让决策者可以有效的总结规律，提高效率。
只有企业能真正懂得利用CRM,才可以指导企业高层决策者制定最优的企业营销策略,降低企业运营成本,增加利润,加速企业的发展。
正文：客户关系管理（CRM）是一个不断加强与客户交流，不断了解客户需求，并不断对服务进行改进和提高以满足客户需求的连续过程，而戴尔作为生产电脑这一行业来说，市场竞争日趋激烈，在这种情况下增加企业销售额就成为首要问题，通过把握客户消费心理，重点培养客户忠诚度满足客户个性化需求来增加企业销售额。
本文主要通过分析Dell的客户关系管理战略，改善客户关系，达到上述关系管理，并提高企业竞争力。
一.公司简介1.1公司概述以及发展历程 (3)1.2公司所获荣誉 (4)1.3戴尔实施CRM战略的背景 (5)1.4戴尔与惠普，联想的CRM比较 (6)二. 客户关系管理概述2.1客户关系管理的产生与发展 (7)2.2 客户关系管理的作用 (8)2.3客户关系管理与现代企业的联系 (9)三.戴尔的客户关系管理战略3.1戴尔的客户关系管理系统 (10)3.2..戴尔客户关系管理流程 (11)3.3.戴尔客户关系管理的分析.................................. .. (15)3.4戴尔CRM发展中存在的问题与解决方案分析 (17)3.5 结论 (18)四.总结 (19)一．公司简介1.1公司概述以及发展历程计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的电脑产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
戴尔企业管理案例分析及心得
戴尔公司案例分析全球领先的IT产品及服务提供商戴尔公司,致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
受益于独特的直接经营模式，戴尔在全球的产品销量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第25位。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
在过去的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔公司在前几年还处于亏损状态，现已发展成为全球第二大电脑供应商。
有1999年第二季度后，戴尔公司已经将一直全球第一的Compaq公司（）的美国第一宝座赶下来，一举成为美国销量第一的PC供应商，而且正在咄咄逼近全球PC销量第一的宝座。
戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。
"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决75％以上来电客户的技术问题。
这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。
戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。
其亚太区网址/ap目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语，支持亚太地区16个国家的站点。
戴尔公司看到了Internet的优势并在业界同行意识到这一点以前就开始研究如何利用Internet。
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Dell公司客户关系管理案例论文姓名：专业：市场营销院校：纺织大学外经贸学院【摘要】：现代企业已逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式转向以客户为中心，服务至上，实现客户价值好和达到企业利润最大化的集约化精英化管理模式转变，而良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源。
企业如何实现对多渠道销售与服务的集成，统一管理，这就需要有一套完整的客户关系管理理论和技术，以此实现对客户满意度提高，以及对客户关系的改善与维持和发展，从而提高企业在市场上的竞争力。
关键字：客户关系管理营销发展【引言】：客户关系管理（CRM）是现代电子商务活动的核心部分，对CRM的重视是现代市场营销理念和商业运作方式转变的结果。
CRM具有广泛的市场价值和研究价值。
而数据挖掘的出现，让决策者可以有效的总结规律，提高效率。
只有企业能真正懂得利用CRM,才可以指导企业高层决策者制定最优的企业营销策略,降低企业运营成本,增加利润,加速企业的发展。
正文：客户关系管理（CRM）是一个不断加强与客户交流，不断了解客户需求，并不断对服务进行改进和提高以满足客户需求的连续过程，而戴尔作为生产电脑这一行业来说，市场竞争日趋激烈，在这种情况下增加企业销售额就成为首要问题，通过把握客户消费心理，重点培养客户忠诚度满足客户个性化需求来增加企业销售额。
本文主要通过分析Dell的客户关系管理战略，改善客户关系，达到上述关系管理，并提高企业竞争力。
一.公司简介1.1公司概述以及发展历程 (3)1.2公司所获荣誉 (4)1.3戴尔实施CRM战略的背景 (5)1.4戴尔与惠普，联想的CRM比较 (6)二. 客户关系管理概述2.1客户关系管理的产生与发展 (7)2.2 客户关系管理的作用 (8)2.3客户关系管理与现代企业的联系 (9)三.戴尔的客户关系管理战略3.1戴尔的客户关系管理系统 (10)3.2..戴尔客户关系管理流程 (11)3.3.戴尔客户关系管理的分析.................................. .. (15)3.4戴尔CRM发展中存在的问题与解决方案分析 (17)3.5 结论 (18)四.总结 (19)一．公司简介1.1公司概述以及发展历程计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的电脑产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
戴尔公司目前在全球共有34,400个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到318亿美元。
戴尔的首席执行官迈克尔·戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
1.2戴尔公司所获荣誉戴尔曾荣获《首席执行官》杂志“ 2001年度首席执行官” 、《 Inc》杂志“ 年度企业家” 、《 PC Magazine》杂志“ 年度风云人物” 、《 Worth》杂志“ 美国商界最佳首席执行官” ，戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。
自1998年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“ 最受仰慕的公司” ，2001年排名第10位。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年《世界品牌500强》排行榜中名列第三十。
该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第一百零二。
2008年排名115位。
1.3 戴尔客户关系的背景在2010-2011第六届中国最佳客户服务评选活动中，戴尔喜获“中国最佳客户服务中心”。
在当今竞争如此激烈的计算机电脑市场，像外国的戴尔，惠普，三星，索尼东芝等以及中国的电脑巨商联想，早已入住中国多，在中国市场也早已分得自己的一杯羹。
而年轻的戴尔作为后入住中国市场的电脑生产商，又是如何能在这样的环境下驻扎下来，并且在中国市场拥有自己的客户群呢。
这在很大程度上得益于戴尔实施的CRM模式。
多年以来，Dell一直致力于倾听客户的需求，提供客户注重和需要的创新技术与服务，成为客户值得信赖的商业合作伙伴，帮助客户成长和成功。
在技术支持服务方面，我们始终以客户为中心，通过不断的努力，完善内部流程，加强团队的服务能力，为客户提供满足购买需求的一站式服务，使客户体验进一步得到提升。
时光如梭，回想起中国客户中心（CCC）于1998年8月在租来的厂房里开始运营，距今已经13载。
现在，Dell公司全球服务部中国公共事业及大型企业事业部技术支持中心一共有400多名员工，为客户提供全方位的售后技术支持服务。
通过与上门服务团队、配件递送等相关团队的协作，为中国客户提供世界级的优质服务。
1.4 戴尔与惠普，联想的比较在当今中国巨大的市场上，很多厂商都将眼光瞄准了中国，虽然中国市场是巨大的，但世界各地的商家来分蛋糕的也异常多。
特别是在电脑行业。
在中国电脑市场，我们知道一直都是戴尔，联想，惠普这三家电脑生产商争霸。
而像索尼，东芝，宏基等这样的电脑厂商却只能跟在他们后面挤进来。
这就不得不让人们思考，是什么原因能让戴尔，惠普，联想三方争霸呢？这其中就又不得不提他们所实施的客户关系管理战略了。
首先，我们来看看中国的联想是在这一方给面如何做的：联想建立强大Call Center联想呼叫中心拥有200个座席，是国内规模最大的呼叫中心之一，同时也是国内最繁忙的呼叫中心之一，每天打入电话18000余个，而且数量仍在不断增加。
联想电脑公司的呼叫中心在降低成本与提高客户满意度方面成效卓著：客户可以通过Internet实现自助式服务，在快捷方便获取资料、完成查询的同时，降低了用户呼叫的处理成本；联想呼叫中心还建立了完善的客户回访制度，能够及时了解客户的意见并加以改进。
●实施CloverCRMCloverCRM客户关系管理系统集合了客户管理、市场管理、销售管理、采购管理、库存管理、售后管理、产品管理、费用管理、日程管理、自定义报表分析、自定义统计图分析等功能。
整个软件基于的B/S架构，不需要安装任何客户端，使用浏览器即可完成企业各种业务流程。
同时还采用了最新的Ajax技术,最大程度地提高处理速度,改善用户的操作体验●牵手Siebel联想实施CRM项目，选择Siebel作为服务商，主要考虑到它拥有充足的顾问资源、丰富的项目实施经验对国情、政策的深刻理解和把握、对行业特点了解、充分考虑企业业务和信息化现状的优势，以期实现自己的目标。
其次我们再来看看惠普在这方面是如何做到的：●充分满足顾客的性能要求在项目评估时，不低估顾客对性能的要求。
在客户关系管理系统中，很重要的一点就是对客户的响应速度，快的响应速度可以给客户带来高的客户满意度，进而带来客户的忠诚度，动而提高客户对公司的购买力，增加公司的收益。
●全球开发建立全球开发模式，夜将一部分空间留给部分区域，部门作为不同之处的留处。
关键在于，有区域外延的全球统一。
全球开发的模式将是整个公司的CRM享有统一的平台，随着这个基础的数据的积累为公司今后利用进行客户的up sell 和cross sell。
●以人为本CRM实施客户关系管理的流程，方法在项目开发阶段项目管理人员就要树立以人为本的宗旨。
如果对iangmu的对象，客户不能做到认证的对待怎么期望他们使用这套流程方法去管理公司的客户。
构建罗马罗马不是一天建成的。
在实施CRM 项目时，即要掌控全局。
也要分批分步的实施。
惠普建议在实施CRM方案时，现在局部进行CRM 的深度改造而不是企业全面广泛的“突变”方法。
联想和惠普就是通过这一系列重要的客户关系管理的方法使得他们能迅速的赢得客户的心，进而增加其企业的销量。
扩大他们的市场占有率。
而年轻的戴尔作为后来者，在实施自己的CRM 方面却更有自己的特色之处。
继而能使他可以在中国这块市场上占领了自己的一席之地，并且成为世界上销量最好的电脑。
而在去理解戴尔的成功之前，我们也就必须先了解CRM的一些相关知识，这样就更能理解为什么CRM对一个企业的长期发展如此重要。
为什么戴尔凭借其出色的客户关系管理能做到如此成功。
二.客户关系管理概述2.1客户关系管理的产生与发展客户关系管理是企业为提高核心竞争力,达到使竞争机制快速成长的目的,树立以客户为中心的发展战略,并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程。
在全球经济迅速发展和科学技术突飞猛进的情况下,无论是制造型企业还是服务型行业,其从业的企业数量都在迅速增加,产品和服务质量也在迅速提高和趋于完善。
这样的大环境必然导致的一个结果就是在全球市场中,供给不断增加的同时,同业企业间的竞争也在日趋激烈,产品的同质化现象日益明显。
在这样的大背景之下,再伴随着现代管理和营销理论的不断发展,使得众多商家开始逐渐意识到客户的重要性———谁能把握住客户,谁就能把握住市场,把握住企业的未来。
实际上类似的营销理论很早就有,但是在当时所有的商家都没有把客户看做为企业的资源。
直到80年代末一些企业才开始真正思考应该如何有效地去管理客户。
上个世纪90年代初期,许多美国企业为了满足日益竞争的市场需要,开始开发销售力量自动化系统(SFA),随后又在1993左右开始着力发展客户服务系统(CSS)。
可以说这是CRM发展的第一个阶段。
1996年以后一些公司开始把SFA和CSS两个系统合并起来,再加上营销策划(marketing)、现场服务(fieldservice),在此基础之上再集成CTI(计算机电话集成技术)形成集销售(sales)和服务(service)于一体的呼叫中心(callcenter)。
可以理解这就是CRM的第二个阶段。
从90年代后期开始一直到现在,在呼叫中心的基础之上,进一步加强整个系统的数据管理能力和分析能力的同时,添加新功能模块,才逐步形成了我们今天所熟知的CRM,这是CRM的第三个阶段。
当然特别是GartnerGroup正式提出CRM的概念以后,又一次加速了CRM的具体定型和发展。
2.2客户关系管理的作用（1）提高市场营销效果企业通过客户关系管理的营销模块，对市场营销活动加以计划、执行、监视、分析；通过调用企业外部的电信、媒体、中介机构、政府等资源，与客户发生关联；通过销售模块，提高企业销售过程的自动化，随着企信息业的网络化发展，订单处理和信息传递都会通过网络进行；通过前端销售功能模块与后端企业资源管理的整合，协调企业其他经营要素，在企业内部达到资源共享，以提高企业销售部门的整体反映能力和事物处理能力，强化销售效果，从而为客户提供更快速周到的优质服务，吸引和保持更多客户，（2）为生产研发提供决策支持客户关系管理的成功在于其具备数据仓库和数据挖掘功能，企业通过所搜集的资料了解企业客户，发现具有普遍意义的客户需求，并合理分析客户个性需求，从而额挖掘具有市场需求而企业尚未提供的产品品种、产品功能，以及需完善和改进之处等深加工信息.（3）是企业技术支持的重要手段企业通过客户关系管理，借助通信、因特网等手段，利用本企业及销售商、服务商等合作伙伴的资源共享，对已有客户自动的提供个性化的技术解答、现场服务、产品修理等支持和服务，并能优化其工作流程。