互联网实验室平衡计分卡
《平衡计分卡》课件
Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效，例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量，例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关，它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准，并追踪战略目标的 实现情况，从而指导企业的决策和行动，使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度，确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性，能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性，互相 支持，形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性，能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡？定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习及成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
基本理论实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习及成长、业务流程、顾客、财务。
其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：1）财务指标和非财务指标的平衡。
目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习及成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2）企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
3）结果性指标及动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标及动因性指标之间的平衡。
4）企业组织内部群体及外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东及客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5）领先指标及滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习及成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。
信息时代的战略性管理工具—平衡计分卡
信息时代的战略性管理工具—平衡计分卡在当今数字化和信息化的时代，企业面临着日益激烈的竞争和快速变化的市场环境。
在这样的背景下，企业需要一种战略性管理工具来帮助他们追求长期成功和可持续发展。
平衡计分卡就是这样一种被广泛应用的工具。
平衡计分卡是由哈佛商学院的教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年提出的。
它是一种将企业战略与绩效管理结合起来的方法，强调从多个角度评价和衡量企业的表现。
传统的财务报告只关注财务绩效，而平衡计分卡则将财务绩效指标与客户、内部业务过程和学习与成长四个方面的非财务指标相结合，形成一个全面的绩效评估体系。
平衡计分卡的核心思想是通过制定战略目标和发展关键绩效指标，将企业的战略转化为可操作的行动，并将其与绩效评估和报告相结合。
在平衡计分卡中，企业的战略目标被分解为四个不同的维度：财务、客户、内部业务过程和学习与成长。
每个维度都对应着一组关键绩效指标，通过设定目标和制定行动计划来实现企业战略。
平衡计分卡的优势在于它提供了一个全面而均衡的视角，不仅关注财务绩效，还考虑了对客户的满意度、内部业务过程的效率和学习与成长的能力。
这不仅帮助企业领导层更好地了解企业的整体表现，还可以提供一个更全面的基础，用于决策和规划。
此外，平衡计分卡还可以帮助企业建立明确的目标和指标体系，促进各部门和员工之间的协作和沟通。
通过衡量和评估绩效，企业可以及时调整战略和行动计划，从而更好地应对市场变化和竞争压力。
对于企业来说，平衡计分卡也是一个学习和发展的过程。
通过识别业务过程中的瓶颈和不足，企业可以采取措施来改进和优化。
同时，平衡计分卡还可以提供一个监督和追踪绩效的框架，鼓励员工不断学习和成长，提高他们的工作效率和创新能力。
总而言之，平衡计分卡是一种在信息时代非常有用的战略性管理工具。
它不仅帮助企业更好地应对快速变化的市场环境，还提供了一个全面和均衡的绩效评估体系。
通过制定战略目标和关键绩效指标，企业可以将战略转化为可操作的行动，并实现长期的成功和可持续发展。
平衡计分卡平衡了什么
平衡计分卡平衡了什么平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起平衡作用：1、外部衡量和内部衡量之间平衡平衡计分卡将评价视线范围由传统上只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既着结果同时还注意企业内部流程及企业学习和成长这种企业无形资产。
平衡计分卡还把企业管理层和员工学习成长视为将知识转化为发展动力一个必要渠道。
2、所要求成果和这些成果执行动因之间平衡企业应当清楚其所追求成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果原因——即动因（Drivers，如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。
只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要成果。
平衡计分卡正是按照因果关系构建，同时结合了指标间相关性。
3、强调定量衡量和强调定性衡量之间平衡定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）所具有特点是较准确，具有内在客观性，这也正是其在传统业绩评价中得以应用一个主要原因。
但定量数据多为基于过去事件而产生，与它直接相联系是过去，因此，定量数据分析需要以“趋式可预测”为前提条件。
但目前企业所面临未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做预测其实际意义趋于递减。
而定性指标由于其具有相当主观性，甚至具有外部性，比如顾客满意度是在企业内部无法获得，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到重视不如定量指标。
但这并不影响定性指标相关性、可靠性，而这两个性质正是我们业绩评价中所需要。
平衡计分卡正是借由引人定性指标以弥补定量指标缺陷，使评价体系具有新实际应用价值。
4、短期目标和长期目标之间平衡一个骑自行车人，他眼睛只需要看前方10米处就可以了，而一个驾驶汽车人，他眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米地方甚至更远一些。
在先进导航系统帮助下视线可以更远。
这说明随着速度加快，所需要观察范围越来越大。
只有如此，才能在发现异常情况时有充足时间处理。
平衡计分卡(BSC)的具体运用
平衡计分卡(BSC)的具体运用发布日期：2005-2-21 2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。
应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。
而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。
其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。
所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。
惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。
于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）业绩管理体系来到了我们身边。
事实上，平衡计分卡”（BSC）一点也不神秘，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。
其最大的价值功能在于能保持财务指标与非财务指标之间的平衡；长期目标与短期目标之间的平衡；内部衡量与外部衡量之间的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡；管理业绩与经营业绩之间的平衡等。
互联网实验室--平衡计分卡内部交流
第三章 平衡计分卡的应用
国外应用情况
➢ 根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前 1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企 业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核 方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——指标体系
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——角度之间的关系
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——因果关系 因果关系使得平衡计分卡的各个角度之间形成清晰关联，从而提
供了一个容易理解的价值创造动力传导机制
财务
客户 业务业务流程
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——内容
客户指标（Customer）
现代管理理念认为，客户满意度的高低是企业成败的关键。企业 要想取得长期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐 的产品与服务，因此企业的活动必须以客户价值为出 发点。客户方面绩效指标主要包括：（1）市场份额， 即在一定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产 品销售的数量）企业销售产品的比例；（2）客户保 留度，即企业继续保持与老客户交易关系的比例，既 可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示；（3） 客户获取率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例， 既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示； （4）客户满意度，即反映客户对其从企业获得价值 的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计； （5）客户利润贡献率，即企业为客户提供产品或劳 务后所取得的利润水平。
资本回报率
客户忠诚 及时交付
平衡计分卡电子教案
平衡计分卡电子教案教案：平衡计分卡（BSC）电子教案一、教学目标：1.了解平衡计分卡（BSC）的概念和意义。
2.掌握平衡计分卡（BSC）的四个维度和指标。
3.学会使用电子表格软件创建和使用平衡计分卡（BSC）。
二、教学重点：1.平衡计分卡（BSC）的四个维度和指标。
2.使用电子表格软件创建和使用平衡计分卡（BSC）。
三、教学内容：1.平衡计分卡（BSC）的概念和意义（10分钟）-解释平衡计分卡（BSC）的定义：平衡计分卡（BSC）是一种综合性管理工具，用于评估和衡量组织在战略方向上的表现。
-介绍平衡计分卡（BSC）的意义：BSC能够帮助组织设定战略目标，建立绩效评估指标，提高绩效管理效果。
2.平衡计分卡（BSC）的四个维度和指标（30分钟）-介绍平衡计分卡（BSC）的四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
-解释每个维度的指标：-财务维度：包括收入、利润、市场份额等指标，衡量组织的财务表现。
-客户维度：包括客户满意度、市场占有率等指标，衡量组织在顾客方面的表现。
-内部业务流程维度：包括生产效率、产品质量等指标，衡量组织内部流程的优化情况。
-学习与成长维度：包括员工培训、创新能力等指标，衡量组织的学习和创新能力。
3.使用电子表格软件创建和使用平衡计分卡（BSC）（60分钟）-演示使用电子表格软件创建平衡计分卡（BSC）的步骤：-创建表格：创建一个四列的表格，分别表示四个维度。
-输入指标：在每个维度下输入相应的指标。
-设置公式：设置每个指标的计算公式，用于计算绩效得分。
-分组讨论实例：学生根据自己选择的组织或企业，使用电子表格软件创建平衡计分卡（BSC）的实例。
-学生展示和评价：学生展示自己创建的平衡计分卡（BSC），并相互评价。
四、教学方法：1.讲授结合实践：通过教师讲解和电子表格软件演示，结合分组讨论和学生展示，提高学生对平衡计分卡（BSC）的理解和运用能力。
2.合作学习：让学生在小组内合作创建平衡计分卡（BSC），并相互评价，提高学生的合作与沟通能力。
平衡计分卡(Balance Score Card)
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
平衡记分卡的四个层面：内部营运面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
过程性指标
客户面
建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务 和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部 流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓 住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息 相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财 务目标影响最大的业务流程为核心
什么是绩效管理体系？
绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套有机整合的流程 和系统，专注于建立、收集、处理和 监控绩效数据。它既能增强企业的决 策能力，又能通过一系列综合平衡的 测量指标来帮助企业实现策略目标和 经营计划 高效的绩效管理体系是企业实现运 营目标的重要的工具
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高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？
固定资产利用率
公司
客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
关键成功因素
关键绩效指标
关键成功因素
提高大客户的满意度
关键绩效指标
大客户的满意度 市场上由于经销商造成的冲货次数
主要负责部门
销售部门 销售部门 销售部门 技术开发部门 技术开发部门 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门
非财务性指标
客户面 内部流程 学习与成长面
年度经营计划中纲要性提示若干非财 务性目标规划的指标，但缺乏与日常 运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标的 实现情况作为重点，忽略了非财务性 指标 非财务性指标与整个评估体系未作很 好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不做深 入的分析和调查
“我们在客户 眼里的表现？”
平衡计分卡(balancedscorecard)
4 平衡计分卡(balanced scorecard)概述平衡计分卡是快速全面了解组织或经营单位绩效的一套衡量方法，从四个方面进行衡量：顾客、企业内部、创新与学习以及财务。
在每一方面中，组织所选择的衡量标准可以反映出组织的经营战略。
组织的每个层面的衡量标准、目标和行动用以支持组织的全局平衡计分。
因此，平衡计分卡允许组织中的每个成员对决定组织成功的最重要因素进行计划和监督。
适用场合对于高级管理层：•制定组织的任务和战略时；•在组织中交流任务和战略时；•为实现组织目标，计划项目时；•之后，定期回顾组织绩效时。
对于组织中的每个成员：•仅当整个组织或经营单位的平衡计分卡已经建立时；•计划改进重点时；•评估现有过程多大程度上满足顾客或组织需求时；•建立改进目标，计划如何达到时；•计划采用什么衡量标准监控改善成果时，既可以在新方法的试验阶段，也可以在标准化以后。
实施步骤建立平衡计分卡的全过程超出了本书的介绍范围，这里只是简要概括一下一般概念。
对于高层管理者：1对组织目标和战略达成共识。
2考虑衡量组织绩效的四个方面：•顾客•企业内部•创新与学习•财务决定是否需要改变这四个方面的名称或者添加其他方面，以适合组织的需要。
3就每一方面，选择不多于五个的衡量标准，来指导过程实现组织的战略目标。
4为每个衡量标准选择目标，当目标实现时，组织向成功就靠近了一步。
在组织的每个层次（小组或个人），过程是类似的：1复审组织以及所属单位的平衡计分卡，明确什么是需要衡量的，以及这些衡量指标是怎样定义组织的重要因素的。
2就每一方面，根据你所在的层次，选择不多于五个衡量标准代表你对组织标准的贡献。
3为衡量标准选择目标，这就是你所在层次的平衡计分卡。
组织中的每个成员将平衡计分卡付诸实施时的步骤：4识别可以实现目标的行动。
针对每个行动，识别哪个衡量指标能够指导行动的成功。
5在衡量指标的改进中建立里程碑，包括何时到达这个里程碑以及量化目标。
6定期复审计分卡，根据需要调整行动、里程碑、目标或者衡量标准或战略。
平衡计分卡的实验方法有
平衡计分卡的实验方法有平衡计分卡是一种广泛应用于组织绩效管理的管理工具，用于制定战略目标、衡量绩效以及跟踪策略执行情况。
为了确保平衡计分卡的有效性，需要进行实验和测试。
本文将介绍平衡计分卡的实验方法，并分析其在战略管理和组织绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的实验方法介绍1. 方案制定：在进行实验之前，需要制定实验方案。
实验方案包括确定实验的目的、对象、指标、实施步骤、数据收集和数据分析方法等内容。
制定方案时需要考虑实验的可行性、有效性以及可能出现的限制条件。
2. 实验对象的选择：实验对象可以是整个组织、部门、团队或个人等。
根据实验目的和实际情况，选择适当的实验对象。
3. 指标的设定：根据组织的战略目标和关键成功因素，确定适合的衡量指标。
指标应该具有可量化性、可操作性和可衡量性。
4. 数据采集：根据实验方案，采集相关数据。
数据可以通过问卷调查、访谈、观察、文献研究等方式获取。
数据采集过程应注意保持数据的精确性和完整性。
5. 数据分析：对采集到的数据进行统计分析，包括描述性统计、相关性分析、回归分析等。
通过数据分析，可以得出实验结果和结论。
6. 结果解释和评估：根据实验结果和分析，解释实验的结果和结论。
评估实验的有效性和可行性，并提出改进意见。
二、平衡计分卡的应用实例1. 房地产公司的平衡计分卡实验：一个房地产公司在实施平衡计分卡之前，制定了实验方案。
他们选择了整个公司作为实验对象，并设定了包括财务、客户、内部流程和学习与成长等方面的衡量指标。
通过收集相关数据，进行数据分析后，得出实验结果和结论，并提出了针对性的改进方案。
2. 银行的平衡计分卡实验：一家银行在实施平衡计分卡之前，选择了个人理财部门作为实验对象。
他们设定了客户、内部流程、学习与成长、财务等方面的衡量指标，并收集了相关数据。
通过数据分析后，发现该部门的财务表现良好，但在客户满意度等方面存在较大的改进空间。
根据实验结果，该银行调整了部门的战略目标，并加强了客户服务。
平衡计分卡的评价
平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是一种综合性的绩效评价体系和战略管理工具，它将组织的战略目标与可操作的具体目标联系起来，并为组织提供了一种有效的战略执行和监控机制。
以下是关于平衡计分卡的评价：优点：综合性：平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度综合评价组织的绩效，确保组织在追求短期财务目标的同时，也关注长期发展、客户满意度、内部流程优化以及员工的学习和成长。
战略性：平衡计分卡将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定相应的绩效指标，有助于组织实现战略目标。
沟通性：平衡计分卡为组织内各部门和员工提供了共同的语言和目标，有助于促进组织内部的沟通和协作。
激励性：通过将绩效与奖励挂钩，平衡计分卡能够激励员工为实现组织目标而努力工作。
然而，平衡计分卡也存在一些潜在的缺点或挑战：实施难度：平衡计分卡的实施需要投入大量的时间和资源，包括制定战略地图、确定绩效指标、收集数据等。
此外，由于需要跨部门协作和整合多个方面的信息，实施过程中可能会遇到一些困难和挑战。
指标选择：选择合适的绩效指标是平衡计分卡成功的关键。
然而，由于不同组织和部门的战略目标、业务环境和资源条件存在差异，选择适合的绩效指标可能具有一定的难度。
数据质量：平衡计分卡依赖于准确、可靠的数据来评估组织的绩效。
如果数据存在质量问题或无法及时获取，可能会影响平衡计分卡的准确性和有效性。
更新需求：随着组织内外部环境的变化和战略目标的调整，平衡计分卡需要不断更新以适应新的情况。
然而，更新平衡计分卡可能需要投入额外的时间和资源。
总体而言，平衡计分卡是一种有效的绩效评价体系和战略管理工具，它能够帮助组织实现战略目标、提升绩效水平并促进内部沟通和协作。
然而，在实施过程中需要注意克服一些潜在的挑战和困难。
平衡计分卡的有用性一项实验研究
平衡计分卡的有用性一项实验研究一、本文概述本文旨在探讨平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）在企业运营中的有用性。
平衡计分卡作为一种战略管理和绩效评价工具，自上世纪90年代初由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫·诺顿（David P. Norton）提出以来，便在全球范围内得到了广泛的关注和应用。
通过整合财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的指标，平衡计分卡不仅为企业提供了一个全面的战略框架，还帮助企业实现短期和长期目标的平衡。
本文首先回顾了平衡计分卡的发展历程和理论基础，分析了其四个维度的内涵及其在企业管理中的重要作用。
随后，通过一项实验研究，我们深入探讨了平衡计分卡在实际应用中的效果。
实验中，我们选择了若干具有代表性的企业作为样本，通过实施平衡计分卡，观察并记录企业在战略制定、目标分解、绩效评价以及员工激励等方面的变化。
实验结果表明，平衡计分卡的应用对企业的运营和管理产生了积极的影响。
它不仅帮助企业明确了战略目标，还使得各部门和员工能够协同工作，共同实现企业的整体目标。
平衡计分卡还有助于提高员工的参与度和满意度，增强企业的凝聚力和竞争力。
本文最后总结了平衡计分卡在企业运营中的有用性，并指出了其在实际应用中可能存在的问题和挑战。
我们也对未来的研究方向进行了展望，以期为平衡计分卡在企业中的进一步推广和应用提供有益的参考。
二、文献综述平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）作为一种战略执行工具，自其提出以来，便在学术界和企业界引起了广泛的关注和研究。
通过对现有文献的梳理和分析，我们发现平衡计分卡的有用性主要体现在以下几个方面。
平衡计分卡能够帮助企业实现战略目标的明确和分解。
通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的设定，企业能够全面、系统地规划自己的发展战略，并将这些目标转化为具体的、可操作的指标。
平衡计分卡BSC(TheBlancedScoreCard)概念(DOC页)
什么是平衡计分卡哈佛商业评论》在庆祝创刊80周年华诞之际，隆重评选推出了过去80年来最具影响力的十大管理理念，平衡计分卡名列第二。
目前，平衡计分卡作为一个强有力的战略绩效管理的工具在世界500强的大部分企业里得到应用。
什么是平衡计分卡？你对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在地在我们身边！目前我集团公司导入的绩效管理系统正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。
对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
首先我们要清楚，平衡计分卡究竟“平衡”什么？之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。
我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。
客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。
客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
具体如：新客户开发、客户满意度等指标。
内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。
内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。
如：技术管理、质量管理等指标。
学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡在A互联网公司绩效评价中的研究
平衡计分卡在A互联网公司绩效评价中的研究随着现代经济向着高度信息化和国际化迈进,战略管理和绩效管理成为公司管理的重要内容。
平衡计分卡由战略到绩效,成为最重要的管理工具之一,得到了全球的普遍认可。
在当今社会互联网企业对国民经济的贡献越显重要,绩效评价对互联网企业的重要性不言而喻。
与此同时,互联网企业的发展还存在许多问题,由此可见,为了让我国互联网企业更大范围的引入并应用平衡计分卡这一多维度管理体系,研究互联网企业的绩效管理及其具体应用势在必行。
而A公司是中国最大的股权类互联网金融平台,也是中国领先的互联网创业生态平台,研究A公司的绩效评价会给其他互联网企业引入平衡计分卡提供借鉴。
通过研究我国公司绩效管理的历史演进,发现平衡计分卡在我国互联网行业的导入情况并不乐观,考虑到提高过我互联网企业的绩效管理水平,进而产生了将平衡计分卡运用到互联网企业绩效管理评价中的想法,以弥补互联网企业绩效管理方面的缺陷,从而完善互联网企业的绩效管理评价体系。
在研究中选取新兴互联网行业中比较有代表性的A公司作为案例企业,运用实地调查法获得A公司绩效考核的做法和相关数据。
根据调查结果总结归纳A公司绩效管理评价体系的现状并总结出现的主要问题,为导入平衡计分卡作为绩效管理考核体系提供支持。
结合A公司绩效考核现状及其特点,最终确定用平衡计分卡作为绩效管理工具。
根据A公司的战略、使命和愿景,借鉴前人的相关研究成果,从财务角度、顾客角度、内部流程角度和学习与成长角度构建基于平衡计分卡的绩效管理评价指标。
利用层次分析法确认公司各项绩效指标的权重后,用功效系数法对各项指标打分,考察其应用平衡计分卡作为绩效管理评价体系所面临的主要问题,针对问题提出有针对性的策略。
通过研究发现,平衡计分卡适用于A公司绩效评价的管理,可以有效提高A公司的绩效水平,从而实现企业既定目标、提升企业核心竞争力。
通过研究发现,基于平衡计分卡的A公司绩效管理评价体系更全面、更科学地评价了A公司的绩效管理水平,A公司整体绩效水平良好。
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第一章 缘起
绩效考核的第二阶段——非均衡体系
➢绩效管理第二个阶段以战略导向的量化绩效管理体系为特 征，KRA/KPI考核体系、作业成本分析（ABC）等成为主 流的绩效管理方法。
➢在这个阶段“战略实施的，绩效管理越来越多的被用做工 具。
➢绩效管理的作用在于将组织战略目标转化为可衡量的绩效 指标，然后将绩效指标从组织、部门到员工个体层层分解， 再通过经营管理活动将这些绩效指标加以落实。
➢ 检验平衡计分法是否成功的关键，在于其透明度：一个观 察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够看清该单位的竞 争战略。
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——包含的要素
•角 度——角度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个角度 都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任 务及部分。企业最通用的四个角度是：财务、客户、 流程和学习/成长。但对不同企业和不同平衡计分卡 系统其角度以及下面将要介绍的目标、指标等都会有 变化。
•任 务——任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡体系——内容
财务指标（Financial）
财务绩效指标主要包括：（1）收入增长指标；（2）成本减少或 生产率提高指标；（3）资产利用或投资战略指标。 当然，也可以根据企业的具体要求，设置更加具体的 指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、 投资报酬率、销售利润率、应收帐款周转率、存货周 转率、成本降低率、营业净利额和现金流量净额等。
➢它包含了财务指标及通过一些驱动财务业绩的因素,如客户满意 度、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标,对财务指 标进行补充。
➢平衡计分卡是以战略和远景而不是控制为核心,它把财务、客户、 内部流程、创新与学习这四个方面结合在一起,使管理者明确其 中的相互关系,帮助他们超越职能分工的传统观念,从而更好地做 出决策和解决问题。
平衡计分卡还要求，企业根据不同发展时期的不同要求，相应地 选择财务绩效指标。例如，当企业处于增长期时，由 于企业在提供产品和劳务获得收入方面有着较大的增 长潜力，投资规模较大和投资报酬率较低，其财务目 标主要是不断提高收入的增长率及目标市场、客户群 和区域的销售额，因此对处于这一时期的企业应主要 采用销售增长率、目标市场收入增长率、成本率等财 务绩效指标来加以评价。
➢ 许多公司现在正在企图实行局部性的改进计划，如流程重组、 全面质量管理、雇员授权等，但它们都缺乏整体意识。
➢ 它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战 略和短期行动联系起来。
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡的含义
➢ 平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键 指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
➢他们二人在1992年1/2月号的《哈佛商业评论》杂志上发表了《平衡计 分卡——驱动业绩提高的衡量体系》一文,以后两人又在1996年合作出 版了第一本专著《平衡计分卡: 化战略为行动》; 2000年,他们又合著了 《聚焦战略的组织: 采纳平衡计分卡的企业如何在新的商业环境中成长》 一书。
➢平衡计分卡这样一种战略性的绩效管理体系，它将传统的财务指标分 析与非财务指标相结合来评价组织绩效，可以提供给管理者更广泛、 丰富的管理及决策信息。
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡的含义
➢ 平衡记分卡的“平衡”意义在于： ① 短期与长期目标之间的平衡 ② 财务与非财务量度之间的平衡 ③ 滞后指标(Lagging Indicators 一般指传统的财务指标，反映
的是过去行动的情况)与 领先指标(Leading Indicators 用以衡量今天和明天为创造
➢全面质量管理(即ＴＱＭ)、雇员授权等,在这一过程中，绩 效管理时重点关注的问题
➢早期的绩效管理方法是在职位工作分析的基础上，结合目 标管理实施绩效评估，如图尺度评价法、关键事件法、行 为固定等级评定法、行为观察法、目标管理法(MBO)、360 度反馈评价法等
➢绩效管理更多被看作执行控制层面的监督和激励工具，其 缺陷在于考核细节可能完全与公司的发展战略相脱节。
•目 标——目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。每一 个战略目标都包括一个或多个绩效指标。
•绩效指标——指标是衡量公司战略目标实现结果的定量（或定性 /主观）的尺度。
•目 标 值——目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。
•行动方案——行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行 动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。
平衡计分卡
（内部交流）
互联网实验室
二00四年七月
目录
第一章 缘起 第二章 平衡计分卡基本思想与体系 第三章 平衡计分卡应用 第四章 平衡计分卡咨询 第五章 平衡计分卡软件
第一章 缘起
早期的绩效考核——非战略导向
➢平衡计分卡-----The Balanced Scorecard（BSC）
➢其思想起源可以追溯到20世纪80年代中期
➢KPI很好地解决了绩效管理与业务战略的匹配。
➢但是，传统绩效管理体系仅仅关注财务方面的指标，容易 使企业的发展出现失衡。而且其原有的财务评价体系无法 量化企业在采用各—战略导向的平衡的绩效考核体系——战略管理工具
➢为了解决这一问题，时任哈佛商学院会计学教授(现在是哈佛商学院的 领导力发展教授)的罗伯特•卡普兰和复兴方案咨询公司总裁戴维•诺顿 在企业中进行了大量的尝试, 提出了平衡计分卡这样一种战略性的绩效 管理体系。
➢哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工 具
➢ “如果你打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好是改变它的测 评体系。“ ——Robert S. Kaplan
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡计分卡特点
➢平衡计分卡是一套能使高层管理人员快速而全面地考察企业业 绩的指标体系。
未来财务价值而采取的行动)之间的平衡 ④ 外部与内部之间的平衡
以上各种平衡之间是紧密相联、不可分割的
第二章 平衡计分卡的基本思想与体系
平衡的本质——系统化
➢ 传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一 期怎样改善业绩；而平衡计分法则可以充当公司当前及未来成 功的基石。
➢ 而且从四种角度得出的信息，可使经营收入等外部指标与新产 品开发等内部测评指标之间达到平衡。