软考九大知识领域五大过程组表

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项目管理九大知识领域_输入输出工具_过程组与知识领域背诵表

1.整体管理1.1 制定项目章程I:1、合同（如果适用）2、项目工作说明书3、环境和组织因素4、组织过程资产T:1、项目选择方法2、项目管理方法论3、项目管理信息系统4、专家判断O:1、项目章程1.2 制定项目初步范围说明书I:1、项目章程2、项目工作说明书3、环境和组织因素4、组织过程资产T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断O:1、项目初步范围说明书1.3 制定项目管理计划I:1、项目初步范围说明书2、项目管理各过程3、环境和组织因素4、组织过程资产T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断O:1、项目管理计划（范围管理*进度管理*成本管理*质量管理*过程改进*人员配备管理*沟通管理*风险管理*采购管理*计划）1.4 指导与管理项目执行I:1、项目管理计划2、批准的纠正措施3、批准的预防措施4、批准的变更申请5、批准的缺陷补救6、确认的缺陷补救7、行政收尾程序T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、实施的变更请求4、实施的纠正措施5、实施的预防措施6、实施的缺陷补救7、工作绩效信息O:1、可交付成果2、请求的变更1.5 监控项目工作I:1、项目管理计划2、工作绩效信息3、否决的变更请求T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、实现价值技术4、专家判断O:1、推荐的纠正措施2、推荐的预防措施3、预测4、推荐的缺陷补救5、请求的变更1.6 整体变更控制I:1、项目管理计划2、请求的变更3、工作绩效信息4、推荐的预防措施5、推荐的纠正措施6、推荐的缺陷补救7、可交付成果T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断O:1、批准的变更请求2、否决的变更请求3、项目管理计划（更新）4、项目范围说明书（更新）5、批准的纠正措施6、批准的预防措施7、批准的缺陷补救8、确认的缺陷补救9、可交付成果1.7 项目收尾I:1、项目管理计划2、合同文件3、环境和组织因素4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交付成果T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断O:1、行政收尾程序2、合同收尾程序3、最终产品、服务或成果4、组织过程资产（更新）2.范围管理2.1 编制范围管理计划I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目章程4、项目初步范围说明书5、项目管理计划T:1、专家判断2、模板、表格与标准O:1、项目范围管理计划2.2 范围定义I:1、组织过程资产2、项目章程3、项目初步范围说明4、项目范围管理计划5、批准的变更请求T:1、产品分析2、其它方案识别3、专家判断4、项目干系人分析O:1、项目范围说明书2、请求的变更3、项目范围管理计划（更新）2.3 创建工作分解结构I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、项目范围管理计划4、批准的变更请求T:1、工作分解结构模板2、分解O:1、项目范围说明书（更新）2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、范围基准5、项目范围管理计划（更新）6、请求的变更2.4 范围确认I:1、项目范围说明书2、工作分解结构词汇表3、项目范围管理计划4、可交付成果T:1、检查O:1、验收的可交付成果2、请求的变更3、推荐的纠正措施2.5 范围控制I:1、项目范围说明书2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、项目范围管理计划5、绩效报告6、批准的变更请求7、工作绩效信息T:1、变更控制系统2、偏差分析3、补充计划4、配置管理系统O:1、项目范围说明书（更新）2、工作分解结构（更新）3、工作分解结构词汇表（更新）4、范围基准（更新）5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）3.进度管理3.1活动定义I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划T:1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分O:1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单4、请求的变更3.2活动排序I:1、项目范围说明书2、活动清单3、活动属性4、里程碑清单5、批准的变更请求T:1、前导图法PDM2、箭线图法ADM3、进度网络模板4、确定依赖关系5、超前与滞后O:1、项目进度网络图2、活动清单（更新）3、活动属性（更新）4、请求的变更3.3活动资源估算I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可利用情况6、项目管理计划T:1、专家判断2、多方案分析3、出版的估算数据4、项目管理软件5、自下而上估算O:1、活动资源要求2、活动属性（更新）3、资源分解结构4、资源日历（更新）5、请求的变更3.4活动历时估算I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、活动清单5、活动属性6、活动资源要求7、资源日历8、项目管理计划*风险登记册*活动成本估算T:1、专家评定2、类比估算法3、参数估算4、三点估算5、管理储备分析O:1、活动历时估算2、活动属性更新3.5 制定进度计划I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、活动清单4、活动属性5、项目进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动历时估算9、项目管理计划*风险登记册T:1、进度网络分析2、关键路径法3、进度压缩4、假设情景分析5、资源平衡6、关键连法7、项目管理软件8、应用日历9、调整时间提前与滞后量10、进度模型O:1、项目进度表2、进度模型数据3、进度基准4、资源要求（更新）5、活动属性（更新）6、项目日历（更新）7、请求的变更8、项目管理计划（更新）*进度管理计划（更新）3.6 项目进度控制I:1、进度管理计划2、进度基准3、绩效报告4、批准的变更请求T:1、进度报告2、进度变更控制系统3、绩效衡量4、项目管理软件5、偏差分析6、进度比较甘特图O:1、进度模型数据（更新）2、进度基准（更新）3、绩效衡量4、请求的变更5、推荐的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、活动清单（更新）8、活动属性（更新）9、项目管理计划（更新）4.成本管理4.1成本估算I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划*进度管理计划*人员配备管理计划*风险登记册T:1、类比估算2、确定资源费率3、自下而上估算4、参数估算5、项目管理软件6、供货商投标分析7、准备金分析8、质量成本O:1、活动成本估算2、活动成本估算支持细节3、请求的变更4、成本管理计划（更新）4.2 成本预算I:1、项目范围说明书2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、活动成本估算5、活动成本估算支持细节6、项目进度表7、资源日历8、合同9、成本管理计划T:1、成本汇总2、储备金分析3、参数估算4、资金限制平衡O:1、成本基准2、项目资金要求3、项目管理计划（更新）4、请求的变更4.3 成本控制I:1、成本基准2、项目资金需求3、绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更申请6、项目管理计划T:1、成本变更控制系统2、绩效衡量分析3、预测4、项目绩效审核5、项目管理软件6、偏差管理O:1、成本估算（更新）2、成本基准（更新）3、绩效衡量4、预测完工5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）5.质量管理5.1 制定质量管理计划I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、项目管理计划T:1、成本效益分析2、基准对照3、实验设计4、质量成本（COQ）5、其它质量规划工具O:1、质量管理计划2、质量测量指标3、质量核对表4、过程改进计划5、质量基准6、项目管理计划（更新）5.2项目质量保证I:1、质量管理计划2、质量控制测量结果3、过程改进计划4、工作绩效信息5、批准的变更请求6、质量控制衡量7、实施的变更请求8、实施的纠正措施9、实施的缺陷补救10、实施的预防措施T:1、质量规划工具和技术2、质量审计3、过程分析4、质量控制工具和技术O:1、请求的变更2、推荐的纠正措施3、组织过程资产（更新）4、项目管理计划（更新）5.3 项目质量控制I:1、质量管理计划2、质量测量指标3、质量核对表4、组织过程资产5、工作绩效信息6、批准的变更请求7、可交付成果T:1、因果图2、控制图3、流程图4、直方图5、帕累托图（排列图）6、检查表7、散点图8、统计抽样9、检查10、测试11、6δ12、相互关系图13、亲和图（KJ图）14、树状图15、矩阵图16、优先矩阵图17、过程决策程序图18、活动网络图O:1、质量控制衡量2、确认的缺陷补救3、质量基准（更新）4、推荐的纠正措施5、推荐的预防措施6、请求的变更7、推荐的缺陷补救8、组织过程资产（更新）9、确认的可交付成果10、项目管理计划（更新）6.人力资源管理6.1 人力资源计划编制I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目管理计划*活动资源需求T:1、组织机构图和岗位描述2、交际3、组织理论O:1、角色和职责2、项目组织图3、人员配备管理计划6.2组建项目团队I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、角色和责任4、项目组织图5、人员配备管理计划T:1、预先分配2、谈判3、招募4、虚拟团队O:1、项目人员分配2、资源可利用情况3、人员分配管理计划（更新）6.3项目团队建设I:1、项目人员分配2、人员配备管理计划3、资源可利用情况T:1、通用管理技能2、培训3、团队建设活动4、规则5、集中办公6、奖励与表彰O:1、团队绩效评估6.4 项目团队管理I:1、组织过程资产2、项目人员分配3、角色和责任4、项目组织图5、人员配备管理计划6、团队绩效考核7、工作绩效信息8、绩效报告T:1、观察与交谈2、项目绩效考核3、冲突管理4、问题登记簿O:1、请求的变更2、推荐的纠正措施3、推荐的预防措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划（更新）7.沟通管理7.1 沟通管理计划编制I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目管理计划*制约因素*假设T:1、沟通需求分析2、沟通技术O:1、沟通管理计划7.2信息分发I:1、沟通管理计划T:1、沟通技能2、信息收集和检索系统3、信息发布系统4、经验教训总结过程O:1、组织过程资产（更新）2、请求的变更7.3 绩效报告I:1、工作绩效信息2、绩效衡量3、完工预测4、质量控制衡量5、项目管理计划*绩效衡量基准6、批准的变更请求7、可交付成果T:1、信息演示工具2、绩效信息收集和汇总3、状态审查会4、工时汇报系统5、成本汇报系统O:1、绩效报告2、预测3、请求的变更4、推荐的纠正措施5、组织过程资产（更新）7.4 项目干系人管理I:1、沟通管理计划2、组织过程资产T:1、沟通方法2、问题登记簿O:1、问题得以解决2、批准的变更申请3、批准的纠正措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划（更新）8.风险管理8.1 制定风险管理计划I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目管理计划T:1、规划会议和分析O:1、风险管理计划8.2风险识别I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、风险管理计划5、项目管理计划T:1、文件审查2、信息搜集技术3、核对表分析4、假设分析5、图解技术O:1、风险登记册8.3 定性风险分析I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、风险管理计划4、风险登记册T:1、风险概率和影响评估2、概率/影响风险评估矩阵3、风险数据质量评估4、风险分类5、风险紧迫性评估Q:1、风险登记册（更新）8.4 定量风险分析I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、风险管理计划4、风险登记册5、项目管理计划*项目进度管理计划*项目成本管理计划T:1、数据收集和表示技术2、定量风险分析和模型技术O:1、风险登记册（更新）8.5 风险应对计划编制I:1、风险管理计划2、风险登记册T:1、消极风险或威胁的应对策略2、积极风险或机会的应对策略3、威胁或机会的应对策略4、应急应对策略O:1、风险登记册（更新）2、项目管理计划（更新）3、与风险相关的合同协议8.6 风险监控I:1、风险管理计划2、风险登记册3、批准的变更请求4、工作绩效信息5、绩效报告T:1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析4、技术绩效衡量5、储备金分析6、状态审查会O:1、风险登记册（更新）2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、推荐的预防措施5、组织过程资产（更新）6、项目管理计划（更新）9.采购管理9.1 编制采购计划I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动成本估算*成本基准T:1、自制-外购分析2、专家判断3、合同类型O:1、采购管理计划2、工作说明书SOW3、自制或外购决策4、请求的变更9.2编制询价计划I:1、采购管理计划2、合同工作说明书SOW3、自制或外购决策4、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动成本估算*成本基准T:1、标准表格2、专家判断O:1、采购文件2、评估标准3、合同工作说明书（更新）9.3 询价I:1、组织过程资产2、采购管理计划3、采购文件T:1、投标人会议2、广告3、制定合格卖方清单O:1、合格卖方清单2、采购文件包3、建议书9.4 供方选择（招标）I:1、组织过程资产2、采购管理计划3、评估标准4、采购文件包5、建议书6、合格卖方清单7、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议T:1、加权系统2、独立估算3、筛选系统4、合同谈判5、卖方评级系统6、专家判断7、建议书评估技术O:1、选中的卖方2、合同变更3、合同管理计划4、资源可利用情况5、采购管理计划(更新) 6、请求的变更9.5 合同管理I:1、合同2、合同管理计划3、选中的卖方4、绩效报告5、批准的变更申请6、工作绩效信息T:1、合同变更控制系统2、卖方进行的绩效审核3、检验和审计4、绩效报告5、支付系统6、索赔管理7、合同档案管理系统8、信息技术O:1、合同文件2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划(更新)*采购管理计划*合同管理计划9.6 合同收尾I:1、采购管理计划2、合同管理计划3、合同文件4、合同收尾程序T:1、采购审计2、合同档案管理系统O:1、合同收尾2、组织过程资产（更新）一、进度管理1团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目2经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员5加班6并行7重新估算后面的工期8加强沟通，减少变更9加强控制，避免返工10外包11加强沟通，先完成关键需求12增加资源有时可能压缩工期有限13关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14关注里程碑15加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调二、人力资源管理1项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验2项目经理精力和能力不够－负荷均衡3项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适4项目经理没有被培训和被指导5 加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。

中级软考系统集成项目管理工程师项目九大知识.

PV （计划值）：成本估算部分的总价值；AC （实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV （挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC （剩余工作的成本估算） ETC=总的PV —已完成的EV ； ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：CV （成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支） SV （进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）CPI （成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支） SPI （进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。

特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。

许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。

那么该项目在控制之中）。

团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。

信息系统项目管理师九大知识领域五大过程组矩阵各过程输入输出

项目合同项目选择方法项目章程项目章程项目管理方法论项目工作说明项目管理方法论项目范围说明书(初步)项目管理信息系统环境和组织因项目管理信息系统项目管理过程专家判断组织的过程资产专家判断预测工作绩效信息环境和组织因素项目章程项目管理方法论项目范围说明书(初步)组织的过程资产项目工作说明书项目管理信息系统环境和组织因专家判断组织的过程资项目章程专家判断项目管理计划模板、表格、标准项目范围说明书(初步)环境和组织因素组织的过程资产项目章程产品分析项目范围说明书(初步)可选方案识别范围范围计划专家判断已批准的变更申请项目干系人分析组织的过程资产项目管理计划WBS模板项目范围管理项目整体管理制定项目范围说明书(初步)制定项目章程制定项目管理计划知识领域启动过程组规划过程组范围计划编制范围定义创建工作分解结构(WBS)项目范围说明书分解已批准的变更申请WBS编码设计组织的过程资产活动定义WBS分解WBS字典模板范围管理说明书滚动式规划项目管理计划专家判断组织的过程资产规划组成部分环境和组织因素排列活动顺序活动清单前导图法(PDM)活动清单属性箭线图法(ADM)里程碑清单进度计划网络模板项目范围说明书确定依赖关系提前、滞后活动资源估算活动清单专家判断活动清单属性替换方法确定组织的过程资产公开的估算数据环境和组织因素估算软件资源可用性自上而下的估算项目管理计划项目时间管理活动历时估算活动清单专家判断活动清单属性类比估算法项目范围说明书参数估算法项目成本估算历时的三点估算活动资源需求预留时间资源日历最大活动历时组织的过程资产环境和组织因素风险记录活动清单进度网络分析活动清单属性关键路径法(CPM)活动资源需求压缩进度资源日历假设情景分析活动历时估算结果资源平衡项目范围说明书关键链项目管理计划项目管理软件项目计划网络图所采用的日历风险记录提前、滞后约束条件仿真(进度模型)计划评审技术(PERT）项目章程类比估算法范围说明书自下而上的成本估算算法项目管理计划资源单价法(确定资源费率)WBS 项目管理软件(计算机工WBS字典卖方投标文件组织过程资产意外成本估算环境与组织因素质量成本范围说明书成本总计项目管理计划管理储备WBS参数模型WBS字典支出合理化原则成本估算结果项目成本管理进度计划编制成本估算成本预算相关支持性详细文件和结果项目章程成本/效益分析项目管理计划基准分析项目范围说明书实验设计组织过程资产质量成本环境与组织因素活动资源估计组织结构图与职位描述项目管理计划人力资源模板组织过程资产人际网络环境与组织因素组织理论人力资源计划编制项目人力资源管理质量计划编制项目质量管理组织过程资产项目干系人分析项目章程沟通需求分析项目管理计划沟通技术项目范围管理计划项目章程计划会议项目管理计划WBS项目范围说明书风险核对表组织过程资产风险管理表格环境与组织因素风险数据库项目章程文档评审项目管理计划信息收集技术(头脑风暴法、delphi法、访谈法、SWOT分析法项目范围说明书检查表组织过程资产假设分析环境与组织因素图解技术(因果图、流程图、影响图)识别项目干系人沟通管理计划编制风险管理计划编制项目沟通管理识别风险风险记录风险概率及评估项目范围说明书概率及概率矩阵风险管理计划风险数据质量评估工作绩效信息风险分类组织过程资产风险紧急度评估风险记录项目范围说明书定量风险分析与建模技术(灵敏度分析、期望货币值分析EMV、决策树分析、建模与仿真风险管理计划数据收集与表示技术(风险信息访谈、概率分布、专家判断)工作绩效信息组织过程资产风险管理计划负面(威胁)风险的应对策风险记录正面(机会)风险的应对策同时适用威胁机会的应对策略应急响应策略项目章程自制外购分析项目管理计划专家判断项目范围说明书合同类型组织过程资产环境与组织因素WBS和WBS字典风险记录采购计划编制项目风险管理风险定性分析风险定量分析风险应对计划编制项目采购管理项目管理计划项目管理计划项目管理方法论可交付物项目管理计划挣值管理(分析)变更申请配置管理系统已批准的纠正措施项目管理信息系统申请的变更工作绩效信息项目管理方法论建议的纠正措施变更控制系统已批准的预防措施专家判断已实施的纠正措施被拒绝的变更申请项目管理信息系统建议的预防措施已批准的变更申请已实施的预防措施专家判断建议的缺陷修复已批准的缺陷修复已实施的变更申请预测确认缺陷修复已实施的缺陷修复管理收尾过程工作绩效信息项目管理计划项目管理方法论已批准的纠正措施变更申请项目管理信息系统已批准的预防措施建议的纠正措施专家判断已批准的缺陷修复建议的预防措施已批准的变更申请建议的缺陷修复被拒绝的变更申请工作绩效信息项目管理计划(更新)可交付物项目范围说明书(更新)可交付物(已批准)范围管理计划WBS检查已接受的可交付物WBS字典变更申请项目范围说明书建议的纠正措施范围管理计划可交付物项目范围说明书(详细)工作分解结构(WBS)变更控制系统工作分解结构(WBS)(更新)范围管理计划(更新)WBS字典配置控制系统WBS字典(更新)变更申请项目范围说明书偏差分析项目范围说明书(更新)范围管理计划重新规划范围管理计划(更新)绩效报告建议的纠正措施工作绩效信息组织的过程资产(更新)已配置的变更需求项目基准(更新)工作分解结构(WBS)项目管理计划(更新)监控过程组五大过程组整体变更控制指导与管理项目工作监督与控制项目工作执行过程组)范围确认范围控制WBS字典变更申请项目范围说明书(更新)范围管理计划(更新)项目基准变更申请进度控制活动清单项目进度计划进展报告绩效报告活动清单属性绩效报告进度变更控制系统变更申请WBS和WBS字典(更新)已批准的变更申请绩效测量建议的纠正措施里程碑清单进度基准项目管理软件进度基准(更新)偏差分析进度模型计划(更新)计划比较甘特图组织过程资产(更新)项目管理计划(更新)活动清单(更新)项目计划网络图活动清单属性(更新)活动清单(更新)活动清单属性(更新)项目范围说明书(更新)项目管理计划(更新)变更申请活动资源需求活动清单活动清单属性更新的资源日历资源分解结构(RBS）变更申请活动历时估算结果活动清单(更新)活动清单属性(更新)项目进度计划进度基准进度模型数据资源需求(更新)活动清单属性(更新)项目管理计划(更新)项目日历变更申请成本估算结果成本基准计划成本控制系统成本估算(更新)变更申请项目资金需求绩效测量(挣值分析)成本基准(更新)相关支持性详细文件和结果项目管理计划项目绩效评估(偏差、挣值、趋势分项目管理计划(更新)成本管理计划(更新)成本绩效报告预测技术建议的纠正措施已批准的变更申请项目管理软件(计算机工具)完工估算(预算完工)偏差管理变更申请绩效衡量组织过程资产(更新)成本基准计划项目资金需求项目管理计划(更新)变更申请成本控制质量管理计划质量管理计划质量计划编制的工具建议的纠正措施质量管理计划检查建议的纠正措施质量度量指标质量度量指标质量审计变更申请质量度量指标控制图建议的预防措施质量检查清单过程改进计划过程分析组织过程资产(更新)质量检查清单帕累托图变更申请过程改进计划工作绩效信息质量控制的工具项目管理计划(更新)已批准的变更申请统计抽样建议的缺陷修复项目管理计划(更新)变更申请工作绩效信息流程图已确认的缺陷修复质量控制测量组织过程资产因果图项目管理计划(更新)产品/服务和结果趋势分析质量控制度量缺陷修复审查组织过程资产(更新)直方图散点图六西格玛管理角色和职责分配角色与职责事先分配项目人员分配项目的组织结构图项目的组织结构图谈判资源日历人员配置管理计划人员配置计划采购资源可用性组织过程资产虚拟团队人员配置管理计划(更新)环境与组织因素项目人员分配一般管理技能团队绩效报告人员配置管理计划培训团队建设活动基本原则同地办公认可与激励项目人员分配观察与对话人员配置管理计划(更新)角色与职责项目绩效报告变更请求执行质量保证组建项目团队建设项目团队管理项目团队执行质量控制项目的组织结构图冲突管理组织过程资产(更新)人员配置管理计划问题日志绩效报告团队绩效报告组织过程资产沟通管理计划工作绩效信息沟通技术项目管理计划(更新)工作绩效信息信息表示工具绩效报告沟通管理计划信息收集与检索系统组织过程资产(更新)沟通管理计划绩效信息收集和编辑预测信息发布方法预测状态评审会议需求变更取得的经验教训已批准的变更申请项目管理计划(更新)可交付物建议的纠正措施组织过程资产(更新)项目管理计划沟通方法问题解决沟通管理计划问题日志沟通管理计划(更新)组织过程资产组织过程资产(更新)风险管理计划风险记录风险再评估建议的纠正措施风险管理计划风险审计和定期风险评审变更申请工作绩效信息偏差趋势分析风险记录(更新)已批准的变更申请技术绩效评估组织过程资产(更新)预留管理(储备金分析)权变措施状态审查会风险记录项目管理计划(更新)信息发布项目干系人管理绩效报告风险监控风险记录(更新)风险记录(更新)风险记录(更新)与风险相关的合同协议项目采购计划项目采购计划标准表格采购文档合同合同管理控制系统合同文件自制外购决定自制外购决定专家判断评估标准选择的供方买方主持的绩效评审请求的变更工作说明书项目管理计划(更新)工作说明书(更新)已批准的变更申请检查与审计建议的纠正措施项目管理计划(更新)工作说明书工作绩效信息支付系统组织过程资产(更新)绩效报告索赔管理记录管理系统采购文档投标人会议合格卖方清单询价合同管理合同编制(询价计划编制)采购管理计划公告建议书组织过程资产制定合格卖方清单采购文件包供方选择合格卖方清单加权系统选择的供方建议书独立估算合同采购文件包筛选系统合同管理计划风险数据库合同谈判资源可用性风险相关的合同协采购管理计划(更新)议组织过程资产评估标准收尾过程组项目收尾项目章程项目管理方法论管理收尾规程项目管理计划项目管理信息系统项目收尾规程项目范围说明书专家判断最终产品/服务/成果合同文件组织的过程资产(更新)工作绩效信息组织的过程资产环境和组织因素可交付物(已批准)合同收尾合同文件过程审计合同文件合同收尾过程记录管理系统正式验收与收尾组织过程资产(更新,经验)。

软考总结之5大过程组9大管理

绩效报告支付系统索赔管理记录管理系统采购审计协调解决
定义对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾整体章节随问、干系人、团队成员时使用 CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求
整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执与干系人直接交流，通常是一对一有主持人，分主题、分小组讨论跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署）面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程先造出该产品的实用模型产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析头脑风暴、横向思维和配对比较把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施近期详细、远期粗略过去的经验总结节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系硬逻辑、软逻辑、外部逻辑提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系

PMP-42个过程组输入输出

项目范围管理：控制范围（监控过程组）
输入工具与技术输出
1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.需求文件 4.需求跟踪矩阵 5.组织过程资产
1.偏差分析
1.工作绩效测量结果 2.组织过程资产（更新） 3.变更请求 4.项目管理计划 (更新) 5.项目文件(更新)
项目时间管理：定义活动（规划过程组）
1.项目范围说明书 2.需求文件 3.组织过程资产
1.分解
1.工作分解结构 2.工作分解结构词典 3.范围基准 4.项目文件(更新工具与技术输出
1.项目管理计划 2.需求文件 3.需求跟踪矩阵 4.确认的可交付成果
1.检查
1.验收的可交付成果 2.变更请求 3.项目文件(更新)
项目沟通管理：报告绩效（监控过程组）
输入工具与技术输出
1.项目管理计划 2.工作绩效信息 3.工作绩效测量结果 4.成本预测 5.组织过程资产
1.偏差分析 2.预测方法 3.沟通方法 4.报告系统
1.绩效报告 2.组织过程资产 (更新) 3.变更请求
项目风险管理:规划风险管理(规划过程组）
1.活动持续时间估算 2.项目文件(更新)
项目时间管理：制定进度计划（规划过程组）
输入工具与技术输出
1.活动清单 2.活动属性 3.进度网络图 4.活动资源需求 5.资源日历 6.活动持续时间估算 7.项目范围说明书 8.事业环境因素 9.组织过程资产
1.进度网络分析 2.关键路径法 3.关键链法 4.资源平衡 5.假设情景分析 6.利用时间提前量与滞后量 7.进度压缩 8.进度计划编制工具
项目人力资源管理：管理项目团队（执行过程组）
输入 1.项目人员分派 2.项目管理计划 3.团队绩效评价 4.绩效报告 5.组织过程资产工具与技术 1.观察和交谈 2.项目绩效评估 3.冲突管理 4.问题日志 5.人际关系技能输出 1.事业环境因素 (更新) 2.组织过程资产 (更新) 3.变更请求 4.项目管理计划 (更新)

项目管理九大知识领域五个过程

项目管理九大知识领域五个过程项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。

那么你对项目管理了解多少呢?以下是由店铺整理关于项目管理九大知识领域五个过程的内容，希望大家喜欢!项目管理九大知识领域五个过程项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。

作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。

一、项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。

项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。

项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。

这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。

1.项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么?作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。

对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。

因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。

既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。

2.项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。

项管9大知识域、5大过程架构表

工具
4、SWOT分析 5、专家判断
输出
3、项目文件（更新） 4、项目管理计划（更新）
过程
规划采购
1、范围基准 2、需求文件 3、合作协议 4、风险登记册 5、与风险相关的合同决策
实施采购
1、项目管理计划 2、采购文件 3、供方选择标准 4、合同卖方清单 5、卖方建议书 6、项目文件 7、自制或外购决策 8、合作协议 9、组织过程资产
项目管理九大知识域及五大过程I O T 关系表
项目过程知识域过程制定项目章程
1、项目工作说明书 2、商业论证
启动
计划
执行
监控
收尾
制定项目管理计划
1、事业环境因素 2、组织过程资产 3、项目章程
指导和管理计划执行
1、项目管理计划 2、批准的变更要求 3、事业环境因素 4、组织过程资产
监控项目
1、项目管理计划 2、绩效报告 3、事业环境因素 4、组织过程资产
管理采购
1、采购文件 2、项目管理计划 3、合同 4、绩效报告 6、工作绩效信息 7、批准的变更请求
结束采购
输入
6、活动资源需求 7、项目进度计划 8、活动成本估算 9、成本绩效基准 10、事业环境因素
项目采购管理
11、组织过程资产 1、自制或外购分析 2、专家判断 1、投标人会议 2、建议书评价技术 3、独立估算 1、合同变更控制系统 2、采购绩效审查 3、检查与审计 4、绩效报告 5、索赔管理 6、记录管理系统 1、采购文档 2、变更请求 3、组织过程资产（更新） 4、项目管理计划（更新） 1、结束的采购 2、组织过程资产（更新） 1、采购审计 2、协商解决 3、记录管理系统
1、沟通需求分析 2、沟通技术 3、模型 4、方法

5个过程组9大知识领域42个过程总结

5个过程组9大知识领域42个过程总结五大过程四十二个过程启动过程组：（1）制订项目章程：问世项目，并为项目经理“翻案”；（2）辨识干系人：搞清楚谁与项目有关；规划过程组：（3）制订项目管理计划：基本建设项目继续执行的蓝图；（4）搜集市场需求：搜集必须搞什么；（5）定义范围：确认必须搞什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估计活动资源：确认到底须要什么就可以顺利完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制订人力资源计划：须要什么人、须要多少人；（16）规划沟通交流：项目干系人须要什么，如何给至他们；（17）规划风险管理：定义如何看待风险；（18）辨识风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；继续执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人希望：沟通交流并满足用户干系人的市场需求；（30）实行订货：出售另当别论的东西；监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实行整体更改掌控：使更改在受控之内；（33）核实范围：使用户拒绝接受项目成果；（34）掌控范围：使范围在受控之内；（35）掌控进度：使进度在受控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实行质量掌控：使结果满足用户既定的合格标准；（38）报告绩效：就是骡子就是马拉出溜溜；（39）监控风险：使风险在受控之内；（40）管理订货：使本次出售受控；收尾过程组：（41）完结项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）完结订货：给本次出售画“句号”。

系统集成项目管理9大知识领域以及5大过程组、42个过程

9大知识领域以及5大过程组、42个过程九大知识领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同42个过程启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。

软考：5个过程组 10个知识领域 47个过程 +计算公式

1、数据点超出控制界限，表示过程失控 2、连续7个点位于中心线的上方或下方，表示过程失控
整理问题
安排时间进度
展开方针目标
沟通渠道=人数*（人数-1）/2
风险值=风险概率*（威胁|机会）*紧迫性（可选）
将每个可能结果的数据与其发生的概率相乘，再将所有乘积相加，就可以计算出项目的EMV 成本和风险选小，收益选大；
知识领域
过程组
工具名称定义
净现值（NPV） NPV指今后某年的Y元相当于今年的X元
类比估算
参数估算活动历时估算
自上而下估算法 1、过去类似活动或项目的历史数据作为当前项目估算的基础 2、粗略的估算方法，类比估算成本低耗时少，准确性低 1、利用历史数据与项目参数（变量），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。 2、参数估算的准确性区级与参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
质量管理质量控制
沟通管理风险管理
风险识别
风险定性分析
风险定量分析
风险定量分析风险因子代表各种个具体时间的整体风险的数字，用于量化风险的概率和后果。期望货币价值分对为了不确定性输出的统计平均。析机会的EMV为正值；风险的EMV为负值；决策树描述了每种可能的选择和这种情况发生的概率。改变项目管理计划，以完全消除威胁；延长进度、改变策略或缩小项目范围等。最极端的风险应对计划编制回避（规避）回避策略是取消整个项目。规避风险的重要策略：排除风险的起源把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移转移给第三方。工具：保险、履约保证书、担保书和单采用更简单的流程、进行更多的测试、选用比较稳减轻定的供应商、制作原型或样机等等。冗余即备份接收应急储备开拓分配更多优质资源计算分析因子

九大知识领域、42个过程组的概念

…启动过程组——获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

…规划过程组——明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

…执行过程组——完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

…监控过程组——跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

…收尾过程组——为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

项目整合管理项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。

在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。

4.1 制定项目章程——制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。

4.2 制定项目管理计划——对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

4.3 指导与管理项目执行——为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。

4.4 监控项目工作——跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

4.5 实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。

4.6 结束项目或阶段——完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。

项目范围管理主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。

5.0 在进行项目范围管理的 5 个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，该规划工作是制定项目管理计划过程的一部分，会产生一份范围管理计划，用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。

5.1 收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

项目管理中的五个过程组和九大知识领域

知识领域启动规划执行监视与控制收尾
制定项目章程制定项目管理计划
指导项目执行监视与控制项目工作项目收
尾
制定初步范围说明书
整体变更控制范围规划
范围核实范围定义范围控制
创建WBS 活动定义进度控制活动排序
活动资源估算活动历时估算制定进度计划
成本估算成本控制
成本预算项目质量管理质量规划执行质量保证执行质量控
制3人力资源规划组建项目团队管理项目团队项目团队建设沟通规划
信息发布
绩效报告管理项目干
系人风险规划风险监控
风险识别
风险定性分析风险定量分析风险应对规划
采购规划获得卖方响
应合同管理
合同收
尾
发包规划
选择卖方
2
21
7
12
244项目风险管理
项目采购管理
7
56
344
项目整体管理
项目范围管理
项目进度管理
项目成本管理项目人力资源管理
项目沟通管理
6
6。