生产运作管理 运营管理理论课后思考练习题(答案)

1生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。

2是指物料均匀，连续的按一定工艺顺序活动，在运动中不断改变形态和性能最后形成产品的生产。

(化工、炼油冶金、食品、造纸 )离散性生产是指物料离散的按一定工艺顺序活动，在运动中不断改变形态和性能最后形成产品的生产(轧钢、汽车创造)3始经过一系列的加工直至成品生产出来的全部过程，在生产过程中主要是劳动者运用劳动工具直接或者间接的运用于劳动对象，使之按人们预定的目的变成工业产品4得生存和发展，在较长的时内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划5是对于某种装配流水线，在给定流水线的节拍后求出装配线所需工序的工作地数量和用工人数至少的方案6两件相同产品的时间间隔7能力的一个技术参数，可以反应企业的生产规模8置的资源，资源闲置就是库存。

9结构与工艺有代表性，且产品与劳动量乘积最大的产品。

假定产品是指按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品：创造资源计划是使生产、销售、财务、采购、工程密切结合在一起，共享有关数据而组成的一个全面生产管理的集成优化系统。

11整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

12对企业流程进行基本的再思量和彻底的再设计，以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进，而业务流程是指一个为组织增加价值的任务或者活动。

13供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流与信息流，将供应商，创造商，分销商，零售商直到最终用户连成一个整体的模式。

14物流活动包括用户服务，需求预测、销售情报、库存控制、物料搬运、定货销售、零配件的供应、工人与仓库的选址、物资采购、包装、废物的处理、运输、仓储等。

15设备维修管理是指依据企业的生产经营目标，通过一系列的技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物资运动形态和价值运动形态进行的综合管理工作。

16设备更新是指用新的设备或者技术先进的设备，更换在技术上或者经济上不宜继续使用的设备。

17设备寿命是指设备从投入生产开始，经过有形磨损和无形磨损，直至在技术上或者经济上不宜继续使用，需要进行更新所经历的时间。

合格产品和提供满意的服务。

生产运作系统的运作、生产运作系统维护高，生产效率高，用户定货提前期短，但库存水平高，且难以满足顾客个性化需求；定货型生产的产品标准化程度低，生产效率低，用户定货提前期长，但库存水平低，对顾客个性化需求的满足程度高。

图纸生产，设计工作量所需时间相对较少。

产品结构相对稳定，可编制标准创造工艺，质量较高，原材料消耗较少。

专业化程度高，工人操作简化，可推行标准操作方法。

且宜于制定准确的工时定额，易与供应厂家和协作厂家建立长期稳定的协作关系，质量与交货期容易得到保证绘制新图，或者作较大修改艺，需设计、创造新的工艺装备作地专业化程度不高，工人需较长期培训，只适于使用通用设备，工作转换时间长制定工时定额，原材料、毛坯种类变化大，不易建立长期稳定的协作关系，质量与交货期不易保证。

均衡性(节奏性)、准时性对产品品种变化的适应能力强②生产系统的可靠性较高③工艺与设备管理较方便多、路线长②协助关系复杂，协调任务重③只能使用通用机床、通用工艺装备，生产效率低④在制品量大，生产周期长(管理、技术、财务、领导精力)于单一领域，容易取得优势；避免进入不熟悉或者无能力创造高附加值领域。

一体化或者称垂直一体化意味着公司自行生产其投入(向后或者向上游整合)，或者自行处理其产出(向前或者向下游整合)争者的进入障碍。

②提高专用资产投资效率。

③保证产品质量。

④便于加强计划与控制。

的能力③需求不稳定时，有极大风险且协调艰难业务外包或者委外(outsourcing降低成本，提高效率和产品价值；可将资源集中到核心能力上；容易回应顾客，适应市场变化。

相关多元化和非相关多元化)根本原因是提高企业价值1) 新产品／服务开辟是实现企业竞争战略的需要(2)技术进步越来越快(3)用. 户的要求越来越苛刻，用户需求呈现多样化、个性化的特点(4)产品研制开发的难度越来越大(5)可持续发展的要求1) 有利于增强企业的市场竞争力(2)有利于扩大市场份额(3)适应个性化定制生产的需要(4)产品更新换代的需要1、产品或者服务的需求性质2、自制——外购决策3、生产柔性4、产品或者服务质量水平5、接触顾客的程度成本、职工、改变艰难，作用深远1、选址因素互相矛盾2、不同因素的相对重要性很难确定和度量3、不同的决策部门利益和目标不同4、判别的标准会随时间变化1、费用原则——费用至少(投资、建设费用) 2、集聚人材原则3、接近用户原则——特别是服务业4、长远发展原则1)城市设厂(合用企业)①工厂规模不大，需大量受过良好教育和培训的员工②服务业③厂址占用空间少④对环境污染少 (2) 农村或者城郊设厂 (合用企业)①工厂规模大，需占用大量土地②生产对环境污染较大③需大量非技术性员工④有高度创造具体要求有：①确定厂址应考查厂区平面布置方案，并留有适当扩充余地②整理厂地环境费用③职工生活方便1、产品的结构与工艺特点2、企业的专业化和协作化水平3、企业的生产规模1、生产过程的要求2、生产联系和协作关系3、现有运输条件4、生产性质、防火和环保要求5、占地面积6、扩建的余地1)工艺原则(2)经济原则(3)安全和环保原则1、保持生产过程的连续性2、工件加工中的运送路线要尽量短3、留出足够的通道面积，通道要直，与人行走道最好分开4、充分保证生产用地面积5、设备布置要保证安全，要便于工人操作和布置工作地在计划期内出产品的产品品名、型号、规格和种类数划期内出产品合格产品的数量①商品产值：企业计划期内出产品的可供销售的产品价值②总产值：企业在计划期内完成的货币计划的生产活动总成果的数量③净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值平，常用统计指标来衡量为了保证按期交货确定的产品出产期限1)确定目标. .(2)评估当前条件——现状与当前所处环境(3)预测未来环境与条件(4) 确定计划方案(5)实施计划、评价结果(6)反馈②按一定时期 (普通为一年) 所能生产的产品产量代表③指在现有的技术组织条件下所能达到的产出量④生产过程各个阶段各个环节的生产能力经过综合平衡后所能达到的产出量1)设计能力：建厂或者扩建后应达到的最大年产； (2) 查定能力：原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力。

(3) 现实能力：计划年度实际可达到的生产能力，是编制年度生产计划依据。

分摊定货费用④防止短缺⑤防止中断①库存控制系统的输出和输入都是各种资源；②约束是库存资金和空间约束；③运行机制包括控制哪些参数，如何控制。

①间隔多长期检查一次库存量；②何时提出补充定货；③每次订多少。

环绕所要生产的产品，在正确的时间、地点、按照规定的数量得到真正需要的物料；通过按照各种物料真正需要的时间来确定定货与生产日期，以避免造成库存积压。

完整物料清单，包括它们的需要期限。

②充分利用库存来控制进货量和进货时间，在保证满足生产需要的前提下最大限度地降低库存。

③按产品的出产进度要求，并根据零部件的工艺路线和定额工时，提出对各时间周期内有关生产单位的生产能力需要量。

④对物料项目做出优先顺序的安排，提出每一时间周期应予优先处理的项目，以保证生产活动始终按产品出产进度计划的要求进行。

⑤动态跟踪计划的实施。

根据生产实际进度、生产能力与厂级计划的变化，更新物料需求计划。

1 总需求量(毛需求量)2 计划入库量3 可用库存量4 净需求量5 计划定货量6 计划投入量1) 能力需求计划子系统①确定生产能力需求计划②调整生产能力需求计划(2)车间作业控制子系统①作业分派②作业统计一贯性和可行性②管理的系统性③数据共享性④动态应变性⑤摹拟预见性⑥物流、资金流的统一ERP 的基本思想是将企业的业务流程看做是一个密切连接的供应链，其中包括供应商、创造工厂、分销网络和客户；它将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统：财务、市场营销、生产创造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括企业的融资、投资以与对竞争对手的监视管理。

企业同供应商、销售代理与客户的关系已再也不是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作火伴关系。

1、体现对整个供应链资源进行管理的思想2、体现精益生产、同步工程和敏捷创造的思想3、体现事前计划与事中控制的思想1、“社会一体化”的基本思想2、强大的系统功能3、灵便的应用环境4、实时控制能力1、扩展了管理系统和集成的范围2、满足同时具有多种生产组织类型的企业的需要3、采用计算机和网络通信技术的最新成就4、ERP 系统同企业业务流程重组密切相关1、组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心2、让那些需要得到流程产出的人自己执行流程3、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去4、将各地分散的资源视为一体5、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出6、使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序7、从信息来源地一次性地获取信息“产出”，而不是面向“任务”1、以企业目标为导向调整组织结构2、使执行工作者有决策的权力3、取得高层领导的参预和支持4、选择适当的流程进行重组5、建立通畅的交流渠道性过程来取代以往的各部门割裂的、不易看见也难于管理的、支离破碎的过程。

.合理运用信息技术1、管理层的支持2、创新和合作的氛围3、使用高素质的人材4、授权给工作组5、抛开以前不必要的限制6、从最有益的地方着手，有计划、有步骤地进行7、从顾客的需求出发8、使用信息技术1、误择重建的时机和条件2、选择流程重建的环节上的失误3、忽视自上而下的领导和自下而上的变革4、错误理解IT 在BPR 中的作用5、BPR 的不成熟6、BPR 固有的缺陷1)企业内部与企业之间的运输问题和实物分销； (2) 战略性供应商和用户合作火伴关系管理； (3) 供应链产品需求预测和计划；(4)供应链的设计；(5)企业内部与企业之间物料供应与需求管理； (6) 基于供应链管理的产品设计与创造管理、生产集成化计划、跟踪和控制； (7) 基于供应链的用户服务和物流管理； (8)企业间资金流管理；(9)反向物流管理；(10)基于Internet/Intranet 的供应链交互信息管理等交叉性1) “横向一体化”的管理思想(2)非核心业务普通应采取外包的方式分散给业务火伴，并与业务火伴结成战略联盟关系(3)供应链企业间形成的是一种合作性竞争(4)以顾客满意度作为目标的服务化管理(5)追求物流、信息流；资金流、工作流和组织流的集成(6)借助信息技术实现目标管理(7)更加关注物流企业的参预. .1) 供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体； (2) 供应链管理强调和依赖战略管理； (3) 供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法； (4) 本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务。