部门间工作接口关系表-产品部
部门职能界定与划分
目 录
第一部分：基础篇（概念意义） 第二部分：实战篇（方法步骤）
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课程收益
• 1、掌握部门三级职能概念 • 2、掌握部门职能划分依据 • 3、掌握部门职能界定办法
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基础篇
• 1、部门职能划分依据 • 2、什么是部门三级职能 • 3、为何要将职能划分为三级
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基础篇
1、部门职能划分依据 • 思考，部门职能从何而来？ 公司战略
负责制定公司人力资源发展规划，包括组织机构设置，人 员编制、招聘计划、教育培训、劳动合同管理等，为公司发 展提供人力资源保证组织
人力 资源 管理 与开 发 人力 资源 规划 编制集团的人力资源发展规划并组织实施 审核各子公司人力资源发展规划并提出相关建议 对各子公司人力资源发展规划的实施状况进行监督管理 集团公司各级人员及子公司中层以上管理干部及核心岗位 人员的招聘并协助总裁及子公司总经理的招聘 招聘 与配 置 建立集团公司各岗位面试题库 审核集团各部门的用人需求 审议子公司提出的中层以上管理人员及核心岗位的用人需 求 负责完善集团公司人员培养与开发体系 培养 与开 发 对各子公司人员培养与开发体系的建立进行指导与帮助 负责培训经费的预算、并监督集团培训经费的合理使用
一般职能
基础篇
2、什么是部门三级职能
即核心职能：例生产部的一级职能就是生产管理。一 级职能是对部门内各相对独立的职能的分类；第一级 职能是设立部门的依据。 即部门专业职能：为完成一级职能而必须开展的几个 方面的管理为二级职能；二级职能是对一级职能中单 项工作的概要划分；第二级职能是设立科室的依据。 三级职能是对二级职能中各项具体工作的细化和说明； 第三级职能是设立岗位和确定岗位职责的依据，每一 项第三级职能有相对应的规章制度和流程。
管理总手册GMS-01更
目录1 颁布令 (2)2 公司简介 (3)3 术语与缩写 (4)4 管理体系文件说明 (5)5 公司组织机构图 (6)6 公司各部门岗位设置与职责X围 (7)6.1 职责和权限的说明 (7)6.2 各部门岗位设置 (8)6.3 各部门职责X围 (10)6.3.1 综合办公室 (10)6.3.2 财务部 (10)6.3.3 成本合约部 (11)6.3.4 发展规划部 (12)6.3.5 工程管理部 (12)6.3.6 营销策划部 (13)6.3.7 项目部（本地） (14)6.3.8 项目部（异地） (14)6.4 公司招标委员会组织规则 (15)6.5 2005年公司定岗定员标准 (19)6.6部门工作接口关系表 (21)7 测量、分析与改进 (27)7.1 GMS体系文件管理程序 (29)7.2 GMS管理体系内部审核程序 (33)7.3 客户满意度测量程序 (35)7.4 GMS管理评审程序 (36)1 颁布令本公司根据房地产开发的过程要求和产品的特性，根据相关法律法规，结合公司的实际，编制完成了公司《GMS管理总手册》、《岗位说明书手册》、《行政事务管理手册》、《人力资源管理手册》、《供方管理手册》、《项目管理手册》、《销售与客户服务管理手册》、《财务管理手册》和《品牌管理与文化建设手册》等系列GMS全面管理体系文件，现予以批准颁布实施。
本手册和各管理手册对管理体系的过程顺序和相互作用进行了描述，对各管理过程的控制编制了程序文件，是公司管理体系的法规性文件，是指导公司建立并实施各项管理的纲领和行动准则。
公司全体员工必须遵照执行。
本管理手册自日起二零零五年月日起实施。
董事长：日期：二零零五年月日2 企业简介3 术语与缩写GMS管理体系文件等同采用GB/T 19000-2000 idt ISO 9000：2000 《质量管理体系基础和术语》标准中给出的术语，另包括下列术语：1、管理体系、体系GMS管理体系。
华为：客户接待项目管理表
责任人 Risk owner 李四 X三 赵六
X峰
X芳
开放/关闭 Open/closed
OPEN OPEN OPEN OPEN
OPEN
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-可修编-
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一、项目基本情况 I. Project Basic Info
项目名称 project name：
T 客户考察公司
制作人 prepared by：
X芳
5.2
后续事宜跟
代表处主管回访
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踪
代表处反馈考察效果
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0.5
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R
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CMMI3级--CM访谈问题
CMMI3级--CM访谈问题访问问题及答案1.项⽬级CM和公司级CM的职责分别是什么？⼀个负责项⽬级的配置管理⼀个负责组织级的配置管理2.CM何时参与到项⽬⼯作中？项⽬启动 CCB成⽴3.项⽬的配置标识是否符合组织的规范？符合4.配置管理计划谁来做？CM计划具体包括的内容？配置管理员做内容:⼈员职责、权限、配置库结构、备份策略、配置项计划、基线发布计划、培训计划等。
5.项⽬的配置项是如何确定的？-项⽬开发计划审核通过后，CM根据项⽬开发计划制定CM计划，与项⽬计划⼀起评审后，由PM批准。
6.如何了解配置项的状态？《配置项标识列表》7.如何建⽴发布基线？如何发布产品版本？《基线跟踪列表》发布内部版本给测试组…8.配置变更是怎样开展的？项⽬经理提交变更申请单，ccb审批通过，项⽬组执⾏，评估执⾏效果。
9.如果在系统测试阶段⽤户提出需求的变更，需要变更的配置项有哪些？需求规格说明书概要设计详细设计测试⽤例项⽬计划10.设计基线与系统测试相⽐谁包含的配置项多？前⼀基线是后⼀基线的⼦项，系统测试基线包含测试基线，系统测试配置项多/doc/76bf05d45022aaea998f0f12.html B由哪些⼈员组成？⾼级经理项⽬经理测试经理 CMQA⽤户代表12.配置管理系统中访问权限是如何控制的？-项⽬CM计划批准后，CMO为项⽬组建⽴项⽬配置管理库（包括开发库和基线库）；项⽬开发库的操作权限由项⽬经理指定后由CM设置。
通常根据项⽬成员的⾓⾊分配对不同配置项的操作权限。
- 每个项⽬有基线库，基线库只有项⽬配置管理员和CMO有写的权限，其他⼈只读。
当配置项产品经过评审通过后，由项⽬CM将评审产品放⼊基线库。
13.QA审核CM的主要内容是什么？CM所有⼯作14.如何备份？配置管理计划：备份策略15.PAL是如何管理的？-EPG审核批准提交PAL的内容后，由CM放⼊组织资产库-定期向技术⼈员提供组织资产库的内容索引，受理访问需求16.基线库是如何管理的？产品库是如何管理的？配置管理员管理，项⽬⾥程碑评审后，打基线。
销售管理系统--ER图
实例7 销售管理系统要提高市场竞争力,即要有好的产品质量，同时也要有好的客户服务。
企业要作到能及时相应客户的产品需求，更具需求迅速生产，按时交货，就必须有一个好的计划，使得市场销售和生产制造2个环节能够很好地协调配合。
销售管理是商业企业经营管理中的核心关节，也是一个企业能否取得效益的关键。
如果能做到合理生产、及时销售、库存量最小、减少积压，那么企业就能取得最佳的效益。
由此可见，销售管理决策的正确与否直接影响了企业的经济效益。
在手工管理的情况下，销售人员很难对客户作出正确的供货承诺，同时企业的生产部门也缺少一份准确的生产计划，目前的生产状况和市场的需求很难正确的反映到生产中去，部门之间的通讯也经常部畅通。
这在激烈竞争的市场中是非常不利的。
企业销售管理系统就是在这种状况下出现的。
它利用计算机的技术，使得企业生产、库存和销售能够有利结合起来，产销连接，提高企业的效率和效益。
第一节系统设计一、系统客户要求系统开发的目标是实现企业销售管理的系统化、规范化和自动化。
这是在用户要求的基础上提出来的，用户要求如下。
●●产销衔接。
利用销售管理系统后，要求能够对整个生产过程进行实时的监控，特别是一些半产品和热销产品的库存量和生产能力。
对于即将生产完成的产品，能够提前将信息由生产部门传递到销售部门，这样销售部门可以根据客户订单的要求，提前做好发货的准备；对也不能按时完成的产品，系统自动向经理发出警报，以便及时采取措施。
●●产品库存。
通过本系统能够清楚的看到企业库存中的产品数量、存放地点等信息。
使得生产部门和销售部门都能够根据库存信息做出决策。
●●订单管理。
对于销售部门输入的订单能够通过电脑以这跟踪下去。
企业做到以销定产，在库存中备有一定的储备量。
●●客户管理。
能够对企业的顾客有一个清楚地了解，通过客户管理分保持和客户良好的关系。
即使得到客户反馈的意见，上交有关部门及时处理。
●●发货计划。
根据客户订单的要求和企业现有的库存，制定发货数量、发货顺序等计划。
运维的体系建设ppt运维的体系搭建
金 运 维 工 作 的 现 状 与 展 望第11页
部门与外部的流程制度① 售前技术支撑流程② 上线流程③ 投诉处理流程④ 事件管理流程⑤ 问题管理流程⑥ 敏感数据提取流程⑦ 业务推广活动支撑流程⑧ 商户接入流程服务目录
②部门内的操作规范、安全制度>银联的安全规范、制度>移动的安全规范、制度>公司的安全基线规范③运维相关的编码的安全规范
系统技术架构师以灵活可靠，扩展性强为视角，形成各业务线的软件、硬件集成架构体系，具备主机、网络、DB及应用的综合技术能力，以及全方位的安全保障的能力
以技术前瞻为视角,形成清晰的技术体系规划蓝图，确保基础架构以最优的方案满足供公司的业务需求，技术战略与时俱进，保持行业领先水平，具有核心技术优势和竞争力
运维体系建设介绍及公司运维现状与展望第1页
拳运维部门的价值与挑战◆ 运维部门的工作内容◆ 运维工作体系建设之流程与制度 (Process)◆ 运维工作体系建设之人员 (People)◆ 运维工作体系建设之技术 (Technology)◆ 运维工作的现状与展望
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平台为最终用户提供安全、可靠的支付等服务
望京 亦庄
菜市口
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走台
CMNET
运维部门的价值
“以流程为导向，以客户为中心，以技术为支点，提供低成本、高质量的IT服务，以满足业务快速发展的需要”业务快速响应要求 业务连续性要求成本预测与量化要求 业务安全性要求第4页
全面管控企业范围内基础设施、信
对在线业务从系统层到业务层实现
息资产等资源，实现前端业务的快
部门内部的流程制度①部门内各团队间的工作流程 >一线、二线团队之间的工作流程；>虚拟团队的工作流程；>服务产品外包的工作流程；
铁路建设各专业接口管理工作办法
工程建设指挥部工程接口管理办法第一章总则第一条为加强工程建设中的接口管理工作，落实接口管理工作中各方职责，明确有关工作流程和工作程序，全面、准确、系统地把握接口动态管理，科学有序的全过程控制好接口质量，制订本办法。
第二条本办法所称接口，是指两个或两个以上的组织、专业、设施、功能或计划安排相交，并且可能发生冲突或需要协调的部位。
一个接口至少与两方相关。
第三条接口管理工作必须遵循以下原则：（一）接口管理工作必须按规定的程序办理。
凡涉及接口的事项，该接口相关的各方不得单方面进行决策或决定。
（二）接口管理工作从接口的提出、讨论、处理、实施到反馈等过程必须形成一个信息的闭环，避免造成接口的遗漏。
（三）接口管理的过程和结果必须以正式的书面形式进行记录并签认。
不得以口头或非正式的方式作为依据。
第四条接口管理工作的相关方是指与某接口有关联的各方，包括建设指挥部各部门、设计单位、施工图审核单位、监理单位、施工单位、设备（材料）供应商等。
第五条指挥部成立接口管理工作小组，总工程师为组长。
工程管理部牵头、物资设备部、安全质量部协助组成接口办公室负责办理日常的接口管理工作。
第二章站前、站后各专业间的接口解决方案第六条合理制定站前、站后各专业间的接口解决方案工程项目建设是一项复杂的系统性工程，需多方参与、多专业协调、多方位推进，接口管理工作就是要确保线路系统性和整体性，协调统一全线各相关专业间的关系和标准，解决各专业在空间上的合理布局、交叉配合等问题，解决站后专业在土建工程中预留方案，确保站前工程施工进度要求。
工程项目各专业之间接口内容和解决方案详见附件。
第三章接口管理工作中各方职责第七条接口管理工作中各方必须承担起各自的职责和义务，不得以任何理由或借口推诿应该承担的职责和义务。
（一）建设指挥部职责1．组织制订接口管理工作办法、工作程序、作业流程、归档接口清单等；2．监控并跟踪接口状态，督促接口相关方落实接口管理工作计划，对延误计划进度的接口工作组织设计单位提出处理意见；3．统一归口管理涉及接口的日常事务，并将重大问题上报指挥部领导和接口管理工作小组协调解决；4. 监督接口工作的管理和施作质量。
企业质量体系中的接口管理
3 .3 影响企业经济效益
接口问题处理不好，会使工作效率降 低，并严重影响工作质量。如果工作质量 无法得到保证，产品的质量也不可能符合 要求，所以接口管理不好会严重影响企业 的经济效益。质量体系中各要素应该构成 一个有机的整体，以保证质量体系有综合 的功能，实现组织的目标。为此，必须要 对各要素之间和各活动之间上下关系、平 行关系以及纵横交叉的相互关系进行分析。 通过分析来明确规定各项质量活动之间的 相互对应接口和协调措施。
企业进行再造后，流程已经趋于合理，这时存在的 接口均是必要接口。对必要接口的管理，特别是模糊接 口的管理，主要就是把各项工作层层分解，落实到每个 人，并对他们分配相应的职责。这样就能保证接口部门 的工作明确、责任分明，从而防止相互扯皮，推卸责任 的问题出现。 4.3质量职能展开按以下程序进行
（1）进行质量体系要素的展开。 （2）编制部门质量职能汇总表。 （3）制定部门、岗位质量责任制。 （4）制定质量责任指的考核办法。
浅谈企业质量体系实施中的接口管理 摘要：企业在质量管理体系建立中，在确立各部门职责要素时，产生了主要职能部门和协作职
能部门，而每个要素的主要职能部门和协作部门都不相同，在文件编制和实际工作中必然会产生接口， 接口管理不当，会给企业管理带来不良后果，企业应当对接口实施有效管理，尽量减少部门之间的接 口。
4.实施接口管理的施
争相去争夺，这样企业内部就会出现内讧， 这样也会影响工作效率。 4.1 尽量减少接口的产生 接口越多，越容易出现权责不明、管理混乱等问题，因 此，应通过各种途径减少它的产生。企业再造则是一种 3 .2 影响工作质量 减少接口的 有效办法。 接口管理不好，也就是接口部门的工 （1）合并工序。 作职责不明、工作人员在工作时也就不会 （2）建立团队，信息共享，协作完成。 有强烈的责任心，工作的质量也就难以保 （3）几道工序同时进行，将连续性工作转化为同步进行。 证。工作质量的好坏可以通过本企业各个 部门和各个岗位的工作效率、工作成果来 4.2 分配和落实质量职能 衡量。
管理总手册GMS-01
目录1公布令 (2)2公司简介 (3)3术语与缩写 (4)4治理体系文件讲明 (5)5公司组织机构图 (6)6公司各部门岗位设置与职责范围 (7)6.1职责和权限的讲明 (7)6.2各部门岗位设置 (8)6.3各部门职责范围 (10)6.3.1综合办公室 (10)6.3.2财务部 (10)6.3.3本钞票合约部 (11)6.3.4开展规划部 (12)6.3.5工程治理部 (12)6.3.6营销筹划部 (13)6.3.7工程部〔本地〕 (14)6.3.8工程部〔异地〕 (14)6.4公司招标委员会组织规那么 (15)6.52005年公司定岗定员标准 (19)6.6部门工作接口关系表 (21)7测量、分析与革新 (27)7.1GMS体系文件治理程序 (29)7.2GMS治理体系内部审核程序 (33)7.3客户满足度测量程序 (35)7.4GMS治理评审程序 (36)1颁布令本公司依据房地产开发的过程要求和产品的特性，依据相关法律法规，结合公司的实际，编制完成了公司?GMS治理总手册?、?岗位讲明书手册?、?行政事务治理手册?、?人力资源治理手册?、?供方治理手册?、?工程治理手册?、?销售与客户效劳治理手册?、?财务治理手册?和?品牌治理与文化建设手册?等系列GMS全面治理体系文件，现予以批准公布实施。
本手册和各治理手册对治理体系的过程顺序和相互作用进行了描述，对各治理过程的操纵编制了程序文件，是公司治理体系的法规性文件，是指导公司建立并实施各项治理的纲领和行动准那么。
公司全体职员必须遵照执行。
本治理手册自日起二零零五年月日起实施。
董事长：日期：二零零五年月日2企业简介3术语与缩写GMS治理体系文件等同采纳GB/T19000-2000idtISO9000：2000?质量治理体系根底和术语?标准中给出的术语，另包括以下术语：1、治理体系、体系GMS治理体系。
2、GMSGMS是GeneralManagementSystem，即全面治理体系的英文简称。
地铁接口管理方案及措施
地铁接⼝管理⽅案及措施第⼀份完整参考资料接⼝管理计划接⼝管理原则本项⽬接⼝协调的宗旨是：“整体部署、重点对待、及时协调”。
1）局部服从⼤局各部门的共同⽬标是保证⼯程建设整体上在质量、进度、安全、投资⽅⾯都达到预期指标。
在处理接⼝问题时，如影响到⼯程总体⽬标，局部应服从⼯程⼤局。
2）建设服从运营城市轨道交通⼯程的建设期较之今后的长期运营来说是短暂的。
⼯程中的困难往往是⼀次性的，运营中的不便则是持续性的。
⼯程部门处置设施中的疑难问题的能⼒和条件也都优于运营部门。
因此，在处理接⼝问题时，⼀般应遵循建设服从运营的原则。
3）地上照顾地下地铁线路包括地上区段和地下区段，设备位置和其他专业也有地上、地下之别。
⼀般说来，地下部分的造价较⾼、建设困难较多且不易于今后改造。
因此，在处理接⼝问题时，⼀般应遵循优先考虑地下条件的原则。
4）服从业主、监理对⼯程接⼝处施⼯的协调业主是⼯程建设的决策者。
在本合同⼯程施⼯期间，为保证能够给其它专业提供合格的⼯程、为后续⼯序提供完善的⼯程质量保证，⼄⽅除应履⾏合同条件中有关规定的义务外，应服从业主及监理⼯程师的接⼝统⼀协调指令。
施⼯过程中，项⽬公司组织专⼈负责接⼝协调和落实⼯作，确保业主及监理⼯程师指令的及时实施。
5）关键⼯作优先⼯作有关键⼯作与⾮关键⼯作之分，关键⼯作处于关键线路上，对⼯程总⼯期有直接影响，当⾮关键⼯作与关键⼯作发⽣冲突时，应遵循关键⼯作优先的原则。
同时应该认识到，关键线路是可以变化的，关键⼯作与⾮关键⼯作是可以转化的，因此，我们还应该关注他们的转化条件。
6）计划先⾏，充分协商，严格执⾏项⽬公司在规定的时间内编制《接⼝管理计划书》，说明接⼝管理流程，制定接⼝清单及接⼝管理表，并且对接各接⼝相关责任⼈，经过专题会进⾏讨论、协商最终达成⼀致，然后经由地铁公司审定后作为项⽬接⼝管理实施的程序性⽂件，施⼯过程中严格按照《接⼝管理计划书》开展接⼝⼯作。
7）责任明确，层次分明针对不同的接⼝内容、接⼝性质，分层次分专业逐级建⽴健全各级接⼝协调管理体系。
接口关系表_
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6.2.1总则
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6.2.2能力、意识和培训
CHX：4
能力意识和培训控制程序
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6.3基础设施
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6.4工作环境
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7.1产品实现的策划
CHX：10
建筑施工过程控制程序
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7.2.1与产品有关要求的确定
劳务工程分包方控制程序
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7.4.2采购信息
CHX：8
物资管理控制程序
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7.4.3采购产品的验证
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7.5.1生产和服务提供过程的控制
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7.5.2生产和服务提供过程的确认
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7.5.3标识和可追溯性
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如何加强部门之间沟通(跨部门沟通)
企业内部各部门的沟通下协调企业内部有效的沟通与协调是企业发展的关键，针对企业部门之间沟通与协调存在的问题，提出采用无边界沟通，扩大沟通途径；加强总分关系、ET关系、左右关系之间的沟通，避免“企业病”；利用网络技术等方法提高企业内部沟通与协调的效率。
企业是一个有机整体，企业内的各部门就像是人体的各个器官。
企业的CEO 相当于人体的大脑眼睛耳朵，要眼观六路耳听八方，综合各种因素把握企业全局，制定发展和运营目标：企业的采购部类似于人体的口腔，采购原材料、生产用物资为企业的正常运转提供“食物”：生产部相当于人体的胃，通过对原材料的加工处理形成产成品，把“食物”消化成能被企业吸收的间接“营养”；在通过销售部的销售活动把产成品转化成真正的“营养”——利润被企业吸收；通过财务部的各项财务指标显示企业的财务状况、经营成果、现金流量，这些财务指标像人体的各项健康指标一样显示着企业的健康状况。
犹如人体一样，企业内部要上通下达，能“吃”能“排”，这样企业内各部门之间的相互沟通和协调就非常重要。
一、企业部门之间沟通与协调的重要性作为企业，无论是部门与部门之间，部门与人之间，人与人之间，都必然存在沟通协调的问题。
企业内部沟通与协调与企业经营成败存在着千丝万缕的联系。
企业管理中，若部门与部门之间的沟通协调失衡，往往会造成企业止步不前，更别提企业是如何发展壮大，当然在某一程度而言，企业内部的竞争对企业发展有一定程度的帮助，但是如果部门与部门间之间沟通与协调严重失衡，务必会给整个企业带大很大影响。
因此，在世界经济日益全球化的今天，沟通与协调的重要性越来越被人们所认识。
对企业内部而言，人们越来越强调建立学习型的企业，越来越强调团队合作精神，因此有效的企业内部沟通协调是成功的关键。
二、企业内各部门之间沟通与协调存在的问题企业如同一架高速运转的机器，各部门、各岗位均应该按部就班，有条不紊的按照企业本身的规律运行，管理各环节应当顺畅而有序，彼此配合，彼此协作，互相支持，共同推进。
如何做好工程项目设备、材料采购
****项目设备材料采购的思索设备材料采购管理是工程项目管理的重要组成部分，与工程建设全过程有着密切的联系。
****项目规模大、功能结构复杂，涉及到的材料、设备规格品种极多，技术性强、涉及面广、工作量大、时间性强，同时对其质量、进度、费用控制都有着极其严格的要求，具有比较大的风险性。
稍有失误，不仅影响到整个工程的质量、进度和费用控制，甚至会严重影响项目运营期的盈利能力。
因此提高对采购管理工作重要性的认识，提高采购工作的管理水平，对****项目建设的顺利实施及运营成败有着非常重要的意义。
一、我对采购工作认识1、采购在工程项目实施中的作用由于设备、材料的费用在整个项目造价中所占比重很大，因此，搞好采购管理工作对降低整个工程的造价有着重要作用。
同时，工程所需要设备、材料的质量好坏决定着工程质量好坏的关键。
把好采购设备、材料的质量关，就保证了整个工程质量的主要环节。
而设备、材料的及时运抵现场，对工程进度的保障又是至关重要的。
所以优良的采购管理工作，对整个工程的质量、进度和费用控制将起到举足轻重的作用，对于工程项目的顺利实施有着非常重要的意义，甚至是项目建设成败的关键所在。
(1)采购工作直接影响到项目成本和预期效益能否实现。
因此不仅要对货物本身的价格进行选择，还要综合分析一系列与价格有关的其他问题。
例如，根据货物的特点和技术要求的不同选择最适合且信誉好的合格供货厂商，因为不同等级的供货厂商其价格水平是有一定差距的。
根据市场价格浮动的趋势和项目施工计划，选择合适的进货时间和批量;选择合理的付款方式和支付条件以便于减少或转移采购风险。
采购工作要千方百计地减小、转移、化解采购风险，减少损失，增加效益，以降低整个工程的成本。
(2)采购工作必须兼顾经济性和有效性这两个方面，既要价格合理、经济，又要做到产品的质量完全符合设计要求。
质量是工程项目建设的根本，没有质量保证，其费用控制和进度都是奢谈。
一旦项目所需的关键设备或大型价值高的设备、材料质量出现问题，必然要反修、更换，甚至重新采购。
IPD-产品开发流程-角色和职责说明
产品开发流程角色和职责(仅供内部使用)For internal use only拟制: Prepared by 日期：Dateyyyy-mm-dd审核: Reviewed by 日期：Dateyyyy-mm-dd审核: Reviewed by 日期：Dateyyyy-mm-dd批准: Granted by 日期：Dateyyyy-mm-dd目录与索引1角色和职责 (5)2IPMT INTEGRATED PRODUCT MANAGE TEAM (5)3PDT经理PDT LEADER (5)3.1 定义 (5)3.2 PDT经理的职责包括： (5)4PDT财务代表FINANCE PDT CORE TEAM MEMBER (6)4.1 定义 (6)4.2 职责： (6)5PDT开发代表R&D PDT CORE TEAM MEMBER (6)5.1 定义 (6)5.2 RDPDT开发代表的职责包括： (6)6PDT客户服务代表CUSTOMER SERVICE PDT CORE TEAM MEMBER (7)6.1 定义 (7)6.2 PDT客户服务代表的职责包括： (7)7PDT制造代表MANUFACTURING PDT CORE TEAM MEMBER (8)7.1 产品工艺工程师定义 (8)7.2 PDT制造代表的职责包括： (8)8PDT采购代表PROCUREMENT PDT CORE TEAM MEMBER (8)8.1 定义 (8)8.2 PDT采购代表的职责包括： (8)9PDT市场代表MARKETING PDT CORE TEAM MEMBER (9)9.1 定义 (9)9.2 职责 (9)10系统工程师SYSTEMS ENGINEER (9)10.1 定义 (9)10.2 系统工程师的职责包括： (9)11项目操作员(POP) PROJECT OPERATIONS PERSON (POP) (10)11.1 定义： (10)11.2 项目操作员的职责 (10)12硬件工程师ELECTRICAL ENGINEER (10)12.1 硬件工程师的职责 (10)13软件工程师SOFTW ARE ENGINEER (11)13.1 定义 (11)13.2 职责 (11)14结构工程师MECHANICAL ENGINEER (11)14.1 定义 (11)14.2 结构工程师的职责 (11)15工业设计师INDUSTRIAL DESINGER (12)15.1 定义 (12)15.2 外观设计师的职责包括： (12)16测试工程师TEST ENGINEER (12)16.1 定义 (12)16.2 测试工程师的职责包括： (12)17客户服务专员CUSTOMER SERVICE SPECIALIST (12)17.1 定义 (12)17.2 客户服务专员的职责包括： (12)18制造--试制工程师MANUFACTURING - PILOT PRODUCTION SPECIALIST (13)18.1 定义 (13)18.2 制造-试制工程师的职责包括： (13)19制造--高级制造工程师 (13)19.1 定义 (13)19.2 制造--高级制造工程师的职责包括： (13)20采购人员PROCUREMENT SPECIALIST (13)20.1 定义 (13)20.2 采购员的职责包括： (13)21市场行销计划和操作人员MARKETING PLANNING AND OPERATIONS SPECIALIST (14)21.1 定义 (14)21.2 职责包括 (14)22销售专员SALES SPECIALIST (14)22.1 定义 (14)22.2 职责： (14)23质量工程师（QE） (14)23.1 定义 (14)23.2 职责 (14)24LMT经理（LLMT） (15)24.1 定义 (15)24.2 职责： (15)修订记录Revision record1 角色和职责一个角色是以特定的职责和被要求的行为来定义的。
用友U8行政事业专版--发版说明
用友U8行政事业专版发版说明一、产品概述用友U8行政事业专版（以下简称U8行政事业版），以“管理升级，成熟应用”为核心理念。
主要面向行政事业单位，是普遍适应行政事业单位财务基础管理的全面解决方案。
二、产品特性为了帮助行政事业单位进一步挖掘内部资源、提高财务核算效率和财务管理水平，U8行政事业版财务会计系统根据行政事业单位中岗位和人员职能的需求，通过角色驱动帮助不同角色的用户轻松实现从核算到报表分析的全过程管理。
财务核算角色根据财务核算工作的主要内容和不同管理层次的需要，充分考虑职责与分工的合理性，U8行政事业版财务核算根据角色职责赋予不同的权限，进行不同的功能操作。
主要角色说明资产会计：进行固定资产与总账对账。
总账会计：进行总账与明细账、总账与部门账、总账与往来单位账、总账与个人往来账、总账与项目账之间的对账。
财务会计主要为行政事业单位外部使用者提供财务信息，它主要通过提供定期的财务报表，发挥财务信息的外部社会职能。
U8行政事业版财务会计系统主要包括总账、工资管理、固定资产管理、UFO报表、财务预算等子系统。
U8行政事业版财务管理的核心价值体现：1）及时收集及多角度利用财务信息；2）从多个角度有效控制费用；3）提供不同角色职能所需要的信息；4）真正实现财务的实时监控。
三、产品范围详细的发版产品见列表：四、产品主要功能4.1财务管理4.1.1总账4.1.1.1系统介绍U8行政事业专版总账系统适用于各类行政事业单位。
主要提供凭证处理、账簿处理、出纳管理和期末转账等基本核算功能，并提供个人、部门、往来单位、项目核算和备查簿等辅助管理功能。
在业务处理的过程中，可随时查询包含未记账凭证的所有账表，充分满足管理者对信息及时性的要求。
1、设置：提供期初余额录入、系统选项设置及总账套打工具功能。
2、凭证管理：提供凭证填制、凭证审核、凭证修改、凭证作废、凭证冲销、出纳对相关凭证签字、主管对相关凭证签字、凭证记账及凭证查询和打印等功能。
内审检查表(Q、E、S)
内审检查表检查部门：综合办公室内审检查表检查部门：综合办公室内审检查表检查部门：综合办公室内审检查表检查部门：化验室测定仪、水泥组份测量仪的校准。
(4)抽查三种标准溶液的标定记录及复标记录，是否按规定校准。
查最后一次标定的记录与在用的溶液核对一致性。
询问标定人标定方法及符合要求的判断标准5、查＜化验室质量管理手册＞进厂原材料的检验和控制策划、实施，有不合格品时的处理。
(1)询问负责人本厂所用的原材料，查质量控制标准中是否覆盖了所用的原材料。
是否规定了检验的频次、周期。
(2)查相关的检验方法文件确认检验方法是否符合规定的要求。
Q: 8.2.4、8.3(3)查进厂原材料台帐，查每一种进厂原材料质量，记录检验的批次，最高值、最低值及平均值。
核查批次是否符合规定的要求。
是否有不合格品情况。
有不合格品是如何处理的。
(4)抽查质量偏差较大的三种原材料的某月原始记录，与台帐内容的一致性，是否有相关检验人员的签字确认。
记录的产品数量、产地等标识是否与台帐一致。
6、查＜化验室质量管理手册＞,对过程产品质量的检验和控制策划、实施，有不合格品时的处理。
(1)查过程产品质量控制管理文件中是否对半成品的质量进行了规定。
(2)查相关的检验方法文件确认检验方法是否符合要求。
(3)查各种过程产品的质量控制台帐，记录每个月各过程产品的质量指标(最少有生料的CaO FeO3 细度；熟料的fCaO、28天强度、熟料比表面积；出磨水泥三天强度、细度、SO3等内容)完成结果，记录最高月、最低月和平均值。
(4)抽查各种过程产品最低月份的质量控制记录，查配比通知单及是否正确执行，是否有不合格品情Q : 7.5、8.2.4、8.3Q内审检查表检查部门：生产部内审检查表检查部门：生产部内审检查表检查部门：生产部内审检查表检查部门：生产部内审检查表检查部门：生产部内审检查表检查部门：生产部16内审检查表检查部门：生产部内审检查表检查部门：供应部内审检查表检查部门：供应部内审检查表检查部门：供应部内审检查表检查部门：供应部内审检查表检查部门：销售部内审检查表检查部门：销售部内审检查表检查部门：销售部内审检查表检查部门：机械部内审检查表检查部门：机械部内审检查表检查部门：电气部内审检查表检查部门：电气部内审检查表检查部门：破碎车间内审检查表检查部门：破碎车间内审检查表检查部门：破碎车间内审检查表检查部门：生料车间内审检查表检查部门：生料车间内审检查表检查部门：生料车间内审检查表检查部门：生料车间内审检查表检查部门：水泥车间内审检查表检查部门：水泥车间内审检查表检查部门：水泥车间内审检查表检查部门：水泥车间内审检查表检查部门：烧成车间内审检查表检查部门：烧成车间内审检查表检查部门：烧成车间内审检查表检查部门：烧成车间内审检查表检查部门：烧成车间内审检查表内审检查表检查部门：领导层内审检查表检查部门：领导层内审检查表检查部门：领导层内审检查表检查部门：领导层内审检查表检查部门：财务部。
产品部规章制度框架表模板
产品部规章制度框架表模板序号章节详细内容
第一章总则
第一条本规章制度的目的和依据
第二条适用范围
第三条主要负责人
第二章组织机构
第一条产品部组织结构
第二条部门职责分工
第三条部门人员架构
第三章工作职责
第一条产品需求调研
第二条产品规划
第三条产品设计
第四条产品开发
第五条产品测试
第六条产品上线
第四章工作流程
第一条产品开发流程
第二条产品测试流程
第三条产品上线流程
第五章绩效考核
第一条绩效考核标准
第二条绩效考核流程
第三条奖惩制度
第六章保密制度
第一条保密责任
第二条保密措施
第三条保密培训
第七章安全生产
第一条安全生产责任
第二条安全生产措施
第三条事故处理流程
第八章知识产权保护
第一条知识产权责任
第二条知识产权保护措施
第三条知识产权纠纷处理
第九章外部合作
第一条合作项目评估
第二条合作合同签订
第三条合作项目管理
第十章日常管理
第一条会议管理
第二条文件管理
第三条数据管理
第十一章附则
第一条规章制度解释
第二条规章制度修改
第三条其他事项
以上为产品部规章制度框架表，具体内容将根据公司实际情况进行制定和完善。
全面阐述PMC
PMC：Production Material Control，生产计划与物料控制。
PMC的定义：
PMC属于企业重要的职能部门之一，特点是具有边缘性、综合性、 弹性和主导性。
是企业运作的窗口与门户，可以展客户管理关系。一般在各种形式的 外资企业中普遍存在。
PMC作用
PMC作用：一个工作前提；两个工作要求；三个工作手法；四大中心意识。 四大中心意识：
05
PMC怎么做
定流程。
制订企业的运作流程。运作流程即企业开展业务的路线、次序和环节，流程是由 一组关联的过程组成的，此过程的输出往往是彼过程的输入，它们合在一起，就 形成流程。
建立流程的目的就是要使企业找到这条曲线，并把它文件化、格式化、标准化， 然后，投入到生产应用中。
物料控制
关注订购点与订购量。
库存与订货期 的关系：
物料控制
物料ABC管理法。 ABC管理法：
Tips： 库存ABC管理法的精髓就是：——抓住关键的少数和控制次要的多数。
物料控制
物料ABC管理法。 ABC管理法： 物料分类的依据是物料的价值或其百分比，其计算方法如下：
物料的价值 = 年需要量 × 单价 价值的百分比 = 单元价值 ÷ 总价值 品种的百分比 = 品种数量 ÷ 总的种类量 物料的分类的范围即可是全部的物料，也可以是部分区域的物料，可以根据实际 需要进行选择。 物料的分类的品种可以是单件物料，也可以是组件物料，关键是要看物料的性质 和其来料方式，以及实际操作的方便性。
通常，这一职能的名称叫做物料管理（Materials management）。 在日韩企业，台资企业等叫法略有不同，但他们共同的职能都是， 确保在交付的过程中，能够有效的为客户在适当的时间提供适用 的物料。
(完整版)部门之间的沟通与协作如何进行？
加强部门之间的沟通与协作目录如何加强部门之间的沟通与协作 (1)一、部门沟通与协作中存在的问题 (2)1、沟通途径问题 (2)2、暴露问题的力度不够 (2)3、数据统计方法不够完善 (2)4、部分管理文件需要更新和完善 (3)5、部门之间信息传递脱节 (3)6、部门之间接口工作要规定好相应的职责，并对职责的履行情况定期沟通 (3)二、针对问题，提出解决方法 (3)1、增加沟通途径 (3)2、关于问题的解决 (3)3、关于统计方法和统计数据 (4)4、及时完善岗位职责和管理制度 (5)5、确立部门之间接口工作的有效衔接 (5)三、针对问题提出六点建议 (5)如何加强部门之间的沟通与协作部门之间关系处理的融洽与否，直接影响到企业的运转效率。
根据我们企业目前运行的状况，部门之间关系的处理工作还需要不断加强。
这里的所说的加强，就是要打破现有的解决某一个点或是局部问题的思路，立足长远，解决整体性的问题。
在这里，我想用一个简单的例子----种田，来说明部门之间关系的处理问题。
种田的第一步首先是分工。
家庭成员之间首先要分工明确，耕田、施肥、播种、灌溉等细节，具体由谁负责。
这些分工之间不可能完全独立，中间肯定有衔接和配合的环节。
这个环节最容易出现的问题是分工绝对化。
第二步是配合问题。
如果播种的强调肥料还没有撒下去，施肥的说地还没有耕，耕地的说牛还没买来……那就说明，配合问题需要解决了，即使每位成员都希望有好收成，中间也难免因各种原因造成局部脱节，导致通路阻塞，影响大局。
因此，这个环节最容易出的问题是扯皮。
第三步是精细化管理。
前面的基本功做好了，剩下的便是强调科学精细的管理了。
对每一个岗位，制定标准，对工作绩效进行量化。
第三环节必须建立在第二环节问题基本解决基础上，并且由于第二环节由于所需时间较长，往往会形成一种习惯，而第三环节最容易出现的问题是管理浮于表面，深入不下去。
一、部门沟通与协作中存在的问题1、沟通途径问题部门之间需要增进了解，沟通途径不够。
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中信国检部门间工作接口关系表
部门名称：产品部
接口业务内容接口部门本部门职责接口部门职责
市场调研
营销部
负责收集各部门信息反
馈，加以分析，最终输
出《市场需求报告》
定期或不定期总结提供营销
过程中的市场反馈情况客户服务部
定期或不定期总结提供客服
过程中的客户反馈情况战略合作部
定期或不定期总结提供客服
过程中的合作伙伴反馈情况
产品规划企业发展部
根据企业发展部制定的
企业发展策略进行产品
规划
提供相关的策略规划目标营销部
根据各部门意见，编写
产品规划初稿，交相关
部门统一意见
根据反馈意见进行产品
规划方案调整
反馈营销过程中的相关问题
并提出修改建议
技术部
主要针对技术方案的可实施
性进行问题反馈并提出修改
建议
客户服务部主要针对客服
战略合作部主要针对合作伙伴情况
商业模式制定企业发展部
根据企业发展部制定的
企业发展策略制定商业
模式
提供相关的策略规划目标营销部
综合考虑各部门意见，
输出商业模式初稿，交
相关部门统一意见。
根据反馈意见进行商业
模式调整
反馈营销过程中的相关问题
并提出修改建议
技术部
主要针对技术方案的可实施
性进行问题反馈并提出修改
建议
客户服务部
主要针对客服进行问题反馈
并提出修改建议
战略合作部
主要针对合作伙伴情况进行
问题反馈并提出修改建议财务部
主要针对公司财务预算、成本
控制方面的情况进行问题反
馈并提出修改建议
人力行政部
主要针对人力资源情况进行
问题反馈并提出修改建议
产品定价
营销部
综合考虑公司各部门意
见，结合公司外部市场
环境及情况最终实现产
品定价
反馈营销过程中的相关问题
并提出修改建议
技术部
主要针对技术方案实施成本
及系统利用率影响等相关问
题反馈并提出修改建议
客户服务部
主要针对客户接受购买原则
相关问题反馈并提出修改建
议
战略合作部
主要针对合作伙伴接受利益
分成、合作效益等情况进行问
题反馈并提出修改建议
财务部
主要针对公司财务预算、成本
控制方面的情况进行问题反
馈并提出修改建议
产品开发计划企业发展部
根据企业发展部制定的
企业发展策略制定产品
开发计划
提供相关的策略规划目标
营销部
综合考虑公司各部门意
见，结合公司外部市场
环境及目前技术发展进
度最终制定产品开发计
划
反馈营销过程中的相关问题
并提出修改建议
技术部
主要针对技术实施时间控制
及资源配备等相关问题反馈
并提出修改建议。
并按照产品
开发计划进行系统详细设计，
并实施。
客户服务部
主要针对可是使用习惯，系统
实现便捷高效等相关问题反
馈并提出修改建议
战略合作部
主要针对合作伙伴时限要求
等情况进行问题反馈并提出
修改建议
财务部
主要针对公司财务预算、成本
控制方面的情况进行问题反
馈并提出修改建议
制定业务管理流程，实行项目管
理控制依据业务运转环节制定
相应的管理流程，细分
各个部门职责
按照制定的业务管理流程执
行，并在执行初期，反馈信息
并提出修改建议
产品测试验收及改进方案
技术部
明确技术部分测试要素
及验收要素。
依据产品部提出的测试及验
收要素细化技术部分的测试
方案及验收办法。
企业发展部制定测试方案，验收标
准。
组织相关单位进行
系统测试和验收。
根据
测试及验收情况，结合
各部门反馈建议制定改
进方案。
或适时根据各
部门过程中反馈建议制
定相应的改进方案。
按照产品部制定的测试方法
进行测试，并提出改进建议营销部
客户服务部
战略合作部
售前、售中、周后服务及跟踪
技术部
明确售前技术支持内
容；售中培训形式及目
的；售后系统升级维护
提供售前技术支持人员，提供
各户售中培训，实施售后系统
升级维护
营销部
主要负责售前、售中、售后客
户跟踪联系途径
反馈客户意见，提出修改建议客户服务部
对客户提供售前咨询、售中售
后联系及客户信息反馈并提
出修改建议
战略合作部
反馈合作伙伴需求并提出相
应改进建议
财务部
从公司财务成本控制角度提
出问题及改进建议
合作推进战略合作部产品部依据战略合作部
提出的合作伙伴，进行
合作伙伴分析针对不同
合作伙伴的特点及利益
点，制定不同的合作模
式及合作流程管理
发现合作伙伴，并获得合作伙
伴需求及初步合作意向，提交
产品部
产品部根据产品发展策略及市场发展需求，提出需要的合作伙伴特性，并提交战略合作部
战略合作部依据产品部合作需求，寻找满足条件的合作伙
伴
商务部根据产品发展需要，制
定配套设备采购计划及
合作意向
根据产品部需求，制定实施采
购及签署合作协议及商务合
同
填表人：魏华填表时间：2004.4.13 批准人：批准时间：。