后备人才管理制度
公司后备人员管理制度
第一章总则第一条为加强公司人才队伍建设，培养一支高素质的后备人才队伍，确保公司可持续发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体后备人员，包括各部门、各岗位的后备人才。
第三条后备人员管理制度遵循公平、公正、公开的原则，注重选拔、培养、使用和激励。
第二章选拔与任用第四条后备人员的选拔应坚持以下原则：1. 符合公司发展战略和人才需求；2. 具备良好的思想政治素质和职业道德；3. 具备较强的学习能力、工作能力和创新能力；4. 具备良好的团队合作精神和沟通能力；5. 具备一定的专业知识和技能。
第五条后备人员的选拔程序：1. 各部门根据岗位需求，提出后备人员选拔计划；2. 公司人力资源部根据选拔计划，组织选拔工作；3. 选拔过程公开透明，采用笔试、面试、实际操作等多种方式；4. 通过选拔的候选人，由公司人力资源部进行审批，确定后备人员名单。
第六条后备人员的任用：1. 后备人员应根据公司实际需求，在相关部门、岗位进行轮岗锻炼；2. 公司人力资源部对后备人员进行定期考核，根据考核结果调整后备人员名单；3. 对表现优秀的后备人员，优先安排晋升或担任重要岗位。
第三章培养与成长第七条公司设立后备人才培养计划，包括以下内容：1. 定期组织后备人员进行专业知识、技能培训；2. 安排后备人员参加各类业务竞赛、研讨会等活动，提高综合素质；3. 建立后备人员导师制度，由公司领导或资深员工担任导师，指导后备人员成长；4. 对后备人员进行职业生涯规划，帮助其明确发展方向。
第八条后备人员应积极参加公司组织的各项培训活动，提高自身能力。
公司对积极参加培训、表现突出的后备人员给予表彰和奖励。
第四章使用与激励第九条公司根据后备人员的能力和表现，合理安排其在各部门、岗位工作，发挥其优势。
第十条公司对后备人员实行以下激励措施：1. 提供具有竞争力的薪酬待遇；2. 提供良好的工作环境和发展平台；3. 对后备人员进行绩效考核，根据考核结果给予相应的奖励；4. 对后备人员晋升、调岗等事项给予优先考虑。
公司后备人才培训管理制度范本
第一章总则第一条为加强公司后备人才队伍建设，培养和储备高素质、高技能的专业人才，提高公司整体竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司后备人才的选拔、培养、考核和激励等环节。
第三条后备人才培训工作遵循以下原则：1. 公平公正原则：后备人才的选拔、培养和考核过程公平公正，确保选拔到最优秀的人才。
2. 需求导向原则：根据公司发展战略和业务需求，有针对性地选拔和培养后备人才。
3. 系统性原则：后备人才培养工作贯穿员工职业生涯的全过程，形成系统化的培训体系。
4. 实效性原则：注重培训效果，提高培训质量，确保后备人才具备实际工作能力。
第二章后备人才选拔第四条后备人才选拔范围：1. 公司内部具备发展潜力的优秀员工。
2. 外部招聘的优秀人才。
第五条后备人才选拔条件：1. 具备良好的思想政治素质和职业道德。
2. 具备较强的学习能力和团队合作精神。
3. 具备较强的业务能力和创新意识。
4. 具备一定的管理潜力。
第六条后备人才选拔程序：1. 由各部门推荐，人力资源部审核。
2. 通过笔试、面试等环节，选拔优秀人才进入后备人才库。
第三章后备人才培养第七条后备人才培养方式：1. 岗前培训：针对新入职的后备人才，开展岗前培训，使其了解公司文化、业务流程等。
2. 在岗培训：根据后备人才所在岗位的需求，开展专业技能培训，提高其业务能力。
3. 专项培训：针对后备人才在职业生涯发展中的特定需求，开展专项培训。
4. 派遣学习：选派后备人才参加外部培训，拓展视野，提升综合素质。
第八条后备人才培养周期：1. 岗前培训：1-2个月。
2. 在岗培训：每年至少2次，每次不少于1周。
3. 专项培训：根据实际需求，每年至少1次。
4. 派遣学习：每2年至少1次。
第四章后备人才考核第九条后备人才考核内容：1. 业务能力：考核后备人才在岗位上的实际工作能力。
2. 学习能力：考核后备人才的学习能力和创新能力。
3. 团队协作能力：考核后备人才在团队中的协作能力和沟通能力。
后备人才管理制度模板
后备人才管理制度模板第一章总则第一条为规范后备人才的选拔、培养和管理流程，提高企业的组织绩效，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内所有后备人才的选拔、培养和管理工作。
第三条公司将建立健全的后备人才管理制度，以确保后备人才的培养和管理工作能够顺利进行。
第四条公司要加强对后备人才的管理，统一规范选拔、培养和管理的程序和标准，提高组织的绩效。
第五条公司要建立完善的后备人才管理档案，对后备人才进行跟踪和评估，做好后备人才的培养和管理工作。
第六条公司要坚持人才第一的原则，充分发挥后备人才的积极性和创造性，提高后备人才的综合素质和能力水平。
第二章后备人才的选拔第七条公司要根据业务需要和人才潜力，确定后备人才的选拔要求和标准。
第八条公司要通过专业的人才选拔机构或专业的人才选拔团队，对后备人才进行公平、公正、公开的选拔。
第九条公司要建立完善的后备人才选拔标准和程序，对后备人才进行全面的评估和测试。
第十条公司要对符合后备人才选拔要求和标准的人才进行培训和考核，最终确定后备人才的入选名单。
第十一条公司要针对后备人才的不同类型和需求，设计不同类型和层次的培训和考核计划，提高后备人才的综合素质和能力水平。
第十二条公司要根据后备人才的具体情况和需求，定期对后备人才进行评估和调整，确保后备人才的培训和考核计划能够有效实施。
第三章后备人才的培养第十三条公司要根据后备人才的专业和技能要求，设计不同类型和层次的培训计划，提高后备人才的专业水平和能力水平。
第十四条公司要建立完善的后备人才培训机构和培训体系，对后备人才进行全面、系统、有针对性的培训。
第十五条公司要通过内部和外部培训资源，对后备人才进行专业的培训和培养，提高后备人才的技能水平和综合素质。
第十六条公司要根据后备人才的学习情况和培训需求，定期对后备人才进行跟踪和评估，确保培训计划的有效实施。
第十七条公司要加强对后备人才的培训成果的评估和考核，对表现突出的后备人才进行优先培养和晋升。
学校管理后备人才制度
一、制度背景随着教育事业的快速发展，学校管理的重要性日益凸显。
为了提高学校管理水平，优化学校管理队伍结构，培养一批高素质、专业化的学校管理后备人才，特制定本制度。
二、制度目标1. 培养一支具备先进教育理念、扎实管理能力、良好职业道德的学校管理后备人才队伍。
2. 优化学校管理干部队伍结构，提高学校管理水平。
3. 促进学校教育质量的提升，满足人民群众对优质教育的需求。
三、选拔与培养1. 选拔范围：在校在编在岗的优秀教师、骨干教师、中层干部等。
2. 选拔条件：（1）热爱教育事业，具有良好的思想政治素质和职业道德。
（2）具有本科及以上学历，具备中级以上职称。
（3）年龄在45周岁以下（1975年1月1日以后出生）。
（4）教育教学工作实绩突出，在同行中有一定的影响力。
（5）具有较强的组织管理能力、沟通协调能力和团队协作精神。
3. 选拔程序：（1）自愿报名：符合条件的教师填写报名表，提交相关材料。
（2）资格审查：学校组织专人进行资格审查，确定入选名单。
（3）笔试：组织入选人员参加笔试，测试其综合素质和管理能力。
（4）面试：对笔试合格者进行面试，考察其表达能力、应变能力等。
（5）综合评定：根据笔试、面试成绩及平时表现，综合评定入选人员。
4. 培养方式：（1）理论学习：定期组织管理后备人才参加各类培训，学习先进的教育理念、管理方法等。
（2）实践锻炼：安排管理后备人才参与学校管理实践，提高其管理能力。
（3）导师指导：为每位管理后备人才配备一名导师，指导其成长。
四、考核与晋升1. 考核：每年对管理后备人才进行一次考核，包括德、能、勤、绩等方面。
2. 晋升：根据考核结果，结合学校实际情况，对表现优秀的管理后备人才进行晋升。
五、保障措施1. 学校设立管理后备人才专项经费，用于人才培养、培训、考察等。
2. 学校为管理后备人才提供良好的工作环境和发展平台，保障其权益。
3. 学校加强对管理后备人才的关心、关爱，为其成长创造有利条件。
公司后备人才管理制度
第一章总则第一条为优化公司人才结构，加强后备人才队伍建设，确保公司可持续发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司范围内所有后备人才的选拔、培养、考核和晋升等各个环节。
第三条后备人才选拔应遵循公平、公正、公开的原则，注重人才的综合素质和实际能力。
第四条后备人才培养应以公司发展战略为导向，注重人才培养与公司需求的紧密结合。
第二章后备人才选拔第五条后备人才选拔标准：1. 具有良好的政治素质和职业道德，热爱本职工作，具有较强的团队协作精神；2. 具备扎实的专业知识，具备较强的学习能力和创新能力；3. 具有良好的心理素质和抗压能力，能够适应快节奏的工作环境；4. 具备较强的沟通协调能力和组织能力。
第六条后备人才选拔程序：1. 公司内部推荐：各部门根据选拔标准，推荐优秀员工作为后备人才候选人；2. 资格审查：人力资源部对候选人进行资格审查，确保候选人符合选拔标准；3. 笔试与面试：对资格审查合格的候选人进行笔试和面试，考察其综合素质和能力；4. 综合评定：根据笔试、面试成绩，结合日常工作表现，综合评定候选人是否具备后备人才资格。
第三章后备人才培养第七条后备人才培养目标：1. 提升后备人才的专业能力和综合素质；2. 培养后备人才的领导力和管理能力；3. 增强后备人才对公司文化的认同感和归属感。
第八条后备人才培养方式：1. 内部培训：组织各类专业培训、管理培训、领导力培训等，提升后备人才的专业能力和综合素质；2. 外部培训：选派后备人才参加外部专业培训，拓宽视野，提升综合素质；3. 实践锻炼：安排后备人才参与公司重大项目、关键岗位，锻炼其实际工作能力；4. 导师制度：为后备人才配备导师，指导其成长和发展。
第九条后备人才培养周期：1. 初级后备人才：培养周期为2年；2. 中级后备人才：培养周期为3年；3. 高级后备人才：培养周期为4年。
第四章后备人才考核第十条后备人才考核内容：1. 专业能力考核：考察后备人才的专业知识和实际操作能力；2. 综合素质考核：考察后备人才的思想政治素质、道德品质、沟通协调能力、团队合作能力等；3. 工作业绩考核：考察后备人才在公司内部的工作表现和业绩。
后备人才管理制度
后备人才管理制度后备人才管理制度是一种组织内部的人才管理机制，旨在培养和储备一批高潜力、高能力的人才，以满足组织发展的需要和应对人员流动的挑战。
本文将从后备人才的概念、管理目标、制度设计和执行实施等方面进行探讨，以期对后备人才管理制度有一个全面深入的了解。
一、后备人才的概念及其管理目标后备人才是指那些经过评估和选拔，具备高潜力和发展空间的员工，他们有能力胜任更高职位的工作，并有望成为组织未来的领导者。
后备人才管理旨在通过制度化的培养计划和选拔机制，帮助这些人才提升能力、展现潜力，并为组织未来的人力资源需求做好准备。
1.确保人才储备：通过制度化的选拔和培养机制，确保后备人才储备的稳定性和可持续性，使组织拥有一支能够持续支撑业务发展的高潜力员工队伍。
2.构建人才梯队：通过后备人才管理制度，培养和选拔一批具备多元素质和专业能力的高潜力人才，为组织构建一个完整的人才梯队，以应对组织发展的挑战和变化。
3.提高组织的竞争力：后备人才的培养和储备可以为组织提供更多的发展机会和灵活性，在竞争激烈的市场环境中保持持续发展的竞争力。
二、后备人才管理制度的设计要点1.后备人才确定：组织应该根据自身的战略目标和人才需求确定后备人才的选拔标准，并通过评估和挖掘，确定具备培养潜力和发展空间的员工。
2.后备人才培养：后备人才应该得到专业、系统的培训和发展机会，包括内部培训和外部学习等方式。
培养计划可以涵盖技术能力、领导能力和管理能力等多个层面。
3.后备人才交流：组织应该为后备人才提供充分的交流和合作机会，使他们能够互相学习、共同成长，并且能够从各级领导和专家中获取有益的指导和经验。
4.后备人才挖掘：组织应该注重挖掘后备人才的潜力和能力，并给予他们更多的机会和挑战。
通过赋予更高层次的责任和项目，激发后备人才的潜力和创造力。
5.后备人才评估：建立科学、公正的评估机制，对后备人才的发展进行定期评估和反馈，以便调整培养计划和提供针对性的发展措施。
员工后备人才储备管理制度
员工后备人才储备管理制度第一章总则第一条本制度旨在建立和完善企业的后备人才储备管理制度，确保企业人才队伍的稳定和连续发展，为企业将来的发展供应优秀人才支持。
第二条本制度适用于本企业的全部员工后备人才储备管理工作，并适用于全公司范围内的各级岗位。
第三条企业的各级部门应依照本制度的规定，乐观参加员工后备人才储备管理工作，确保后备人才的培养和储备工作的顺利进行。
第二章后备人才储备确实定和评估第四条后备人才确实定1. 后备人才的范围确定依据企业发展战略和人才需求，各部门应结合实际情况，订立后备人才的范围确定标准，并将其报备给人力资源部门备案。
2. 后备人才的选拔依据后备人才的范围确定标准，部门应通过定期的内部评估、介绍和考察等方式，选拔适合的员工作为后备人才，并及时向人力资源部门报备。
第五条后备人才的评估1. 员工岗位评估各部门应定期对后备人才进行岗位评估，包含对其本领和潜力的评估，以及对其适应新岗位的程度的评估，评估结果应及时报备给人力资源部门。
2. 多维评估人力资源部门应对后备人才进行多维度的评估，包含综合素养、专业技能、团队协作本领、学习本领等方面的评估，以便更好地了解和掌握后备人才的优势和不足。
第六条后备人才的储备和培养1. 储备计划订立依据后备人才的范围确定标准和评估结果，人力资源部门应订立后备人才的储备计划，并将其纳入企业人才发展计划，确保后备人才的储备工作得到有效的推动。
2. 培养计划订立针对不同岗位的后备人才，各部门应订立相应的培养计划，包含培养内容、培养方式、培养周期等，确保后备人才的培养工作有序进行。
3. 培养措施落实各部门应依照培养计划，乐观组织后备人才参加各类培训、项目和活动，并及时将培养情况报备给人力资源部门。
第三章后备人才的使用和管理第七条后备人才的使用1. 岗位轮岗依据后备人才的储备计划和培养计划，各部门应将后备人才布置到不同的岗位进行轮岗，使其能够全面了解和熟识企业的各个职能和业务，并磨练其管理本领和解决问题的本领。
学校管理后备人才制度范本
第一章总则第一条为加强学校管理队伍建设，培养一批具有较高政治素质、业务能力和管理水平的后备管理人才，确保学校可持续发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于学校内部各级管理岗位的后备人才选拔、培养、使用和考核等工作。
第三条本制度遵循公开、公平、公正的原则，注重选拔具有发展潜力、工作实绩突出的优秀人才。
第二章后备人才选拔第四条后备人才选拔范围：学校内部在职教职工。
第五条后备人才选拔条件：1. 政治素质过硬，热爱教育事业，具有坚定的理想信念；2. 工作认真负责，具有较强的责任心和使命感；3. 具备一定的管理知识和能力，熟悉学校管理工作；4. 具有良好的团队合作精神和沟通协调能力；5. 身体健康，能够胜任本职工作。
第六条后备人才选拔程序：1. 自愿报名：符合条件的教职工向所在部门提出申请；2. 部门推荐：各部门根据选拔条件，对报名人员进行初步筛选，推荐优秀人才；3. 学校审核：学校成立后备人才选拔领导小组，对各部门推荐的优秀人才进行审核；4. 公示公告：对审核通过的后备人才进行公示，接受全校教职工监督；5. 确定后备人才：公示无异议后，确定后备人才名单。
第三章后备人才培养第七条学校对后备人才实行分类培养，包括：1. 管理能力培训：通过专题讲座、案例分析、研讨交流等形式，提升后备人才的管理能力；2. 业务知识培训：针对后备人才的专业背景和工作需求，开展针对性的业务知识培训；3. 实践锻炼：安排后备人才参与学校重大活动、项目策划和实施，提高其实际工作能力；4. 岗位轮换：根据后备人才的发展需要，合理调整其工作岗位，拓宽其工作视野。
第八条学校对后备人才实行导师制度，由学校领导、部门负责人或资深管理人员担任导师，对后备人才进行一对一指导。
第四章后备人才使用第九条学校根据后备人才的能力和特长，合理安排其工作岗位，发挥其专长。
第十条学校对后备人才实行岗位责任制，明确其工作职责和考核标准。
第十一条学校对后备人才的使用情况进行定期评估，对表现优秀的后备人才给予表彰和奖励。
公司后备人才管理制度
公司后备人才管理制度第一章总则为了更好地发挥公司人力资源的潜力，保障公司的持续发展，制定本管理制度。
本管理制度适用于公司各部门的后备人才管理工作，旨在为公司培养和储备优秀的后备人才，促进公司的长期发展和稳定。
第二章后备人才的确定和选拔1. 后备人才的确定标准公司将根据员工综合能力、专业技能和潜力等因素，确定后备人才的标准。
后备人才应具有良好的综合素质，包括但不限于责任心强、团队合作意识强、学习能力强、适应能力强等。
2. 后备人才的选拔程序（1）部门推荐：各部门应根据工作需要和人才储备计划，提出后备人才的推荐名单，并报公司人力资源部备案。
（2）初选评估：公司人力资源部将对部门推荐的后备人才进行初步筛选和评估，确定入选人员名单。
（3）综合评定：公司将组织专家对入选的后备人才进行综合评定，确定后备人才的等级和发展方向。
第三章后备人才的培训和发展1. 培训计划制定根据公司的发展需求和后备人才的成长目标，公司将制定具体的培训计划，包括培训内容、培训方式、培训周期等方面的安排。
2. 培训方式多样化公司将采取多种培训方式，包括内部培训、外部培训、岗位轮岗培训、实操练习等，为后备人才提供全方位的培训支持。
3. 发展目标明确公司将根据后备人才的不同等级和培养方向，确定不同的发展目标和路径，并提供相应的发展机会和支持。
第四章后备人才的使用和评价1. 岗位匹配公司将根据后备人才的特长和潜力，合理安排其在各个岗位上的工作，实现人岗匹配，提高工作效率。
2. 工作评价公司将建立健全的后备人才绩效评价机制，对后备人才的工作表现进行定期评估和反馈，及时发现问题并加以解决。
3. 激励措施公司将建立多元化的激励机制，通过薪酬、晋升、培训等方面的激励措施，激励后备人才积极工作，实现个人和公司的共同发展。
第五章后备人才的跟踪和管理1. 跟踪管理公司将建立后备人才的档案管理系统，跟踪记录后备人才的成长轨迹，及时了解其发展状况，并根据需要进行调整和优化。
后备人才管理制度模板
后备人才管理制度第一章总则第一条为了加强后备人才队伍建设，培养和储备高素质的人才，满足公司发展需要，制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括管理人员、专业技术人员和操作人员。
第三条后备人才管理应遵循公平、竞争、择优的原则，注重培养、评估、使用和激励相结合。
第四条公司人力资源部负责后备人才管理工作的组织与实施，各部门负责人协助执行。
第二章后备人才选拔第五条后备人才选拔范围：具有良好业绩、发展潜力、道德品质和职业素养的员工。
第六条后备人才选拔标准：1. 业务能力：具备较强的业务知识和技能，能够胜任本职工作。
2. 工作表现：工作态度积极，业绩优秀，具有团队协作精神。
3. 发展潜力：具备一定的领导力、创新能力和学习能力。
4. 道德品质：遵纪守法，诚实守信，具有良好的职业道德。
第七条后备人才选拔程序：1. 部门推荐：各部门负责人根据本部门员工实际情况，推荐符合条件的人员。
2. 资格审查：人力资源部对推荐人员进行资格审查，确定选拔名单。
3. 综合评估：人力资源部组织对选拔人员进行综合评估，包括面试、笔试、素质测评等。
4. 确定后备人才库：根据综合评估结果，确定后备人才库名单。
第三章后备人才培养第八条后备人才培养目标：提升后备人才的专业能力、领导力和综合素质。
第九条后备人才培养措施：1. 制定培养计划：针对后备人才的特点和需求，制定个性化的培养计划。
2. 培训与学习：组织后备人才参加各类培训、研讨会、学术交流等活动，提升业务水平和综合素质。
3. 实践锻炼：安排后备人才参与公司重要项目、重点工作，提高实际工作能力。
4. 导师制度：为后备人才配备导师，引导其职业发展和成长。
第四章后备人才使用第十条后备人才使用原则：公平竞争、人尽其才、激励与发展相结合。
第十一条后备人才选拔入库后，根据公司需求和后备人才个人能力，优先考虑晋升或调整工作岗位。
第十二条对表现优秀、晋升潜力较大的后备人才，公司予以重点关注和培养。
公司后备人员管理制度
公司后备人员管理制度第一章总则为加强公司后备人员管理和培养，提高公司整体竞争力，根据国家有关法律法规和公司实际情况，制定本管理制度。
第二章后备人员的确定1. 公司后备人员的确定需经过公司各级主管部门和人力资源部门层层认定，并报总经理办公会审批。
2. 后备人员的选拔应综合考虑其专业能力、工作表现、岗位需求等因素，选定后需要签订书面协议并明确培训计划。
3. 公司每年将组织一次后备人员的评定与甄选工作，评选结果将在公司内部通报，并进行公示。
第三章后备人员的培训1. 公司将根据后备人员的实际情况，制定个性化的培训计划，包括入职培训、在职培训、专业技能培训等环节，确保后备人员获得全面的培训和提升机会。
2. 公司还将根据后备人员的不同级别和不同领域，举办各类内外部培训、研讨会、实践活动等，提升后备人员的综合素质和管理能力。
3. 后备人员在培训期间，需接受公司全面的考核和评定，经评定合格后方可晋升为正式员工。
第四章后备人员的管理1. 公司将建立健全后备人员档案系统，记录后备人员的基本信息、培训情况、考核结果等资料，方便公司对后备人员的全面管理。
2. 公司将针对后备人员的实际工作情况，定期进行考核和评定，评定结果将作为后备人员晋升的重要参考依据。
3. 后备人员在公司内部有晋升机会的，将优先考虑后备人员的晋升，确保后备人员的成长和发展。
第五章后备人员的使用1. 公司将合理安排后备人员的工作任务，根据其专业能力和发展情况，给予适当的指导和支持，确保后备人员的工作顺利进行。
2. 公司将鼓励后备人员积极参与公司各项工作，提升其工作经验和管理能力，为日后晋升做好充分准备。
3. 后备人员在工作中遇到困难和问题时，可向上级领导和人力资源部门寻求帮助和支持，公司将全力配合解决问题。
第六章后备人员的退出1. 后备人员在公司工作期间，如因各种原因不能继续发展和提升，公司有权决定解除其后备人员资格。
2. 若后备人员自行申请退出后备人员队伍，应提前书面报告给公司人力资源部门，经同意后方可安排转岗或离职。
后备人才库管理制度
后备人才库管理制度部门：XXXX部XXXX公司后备人才库管理制度为满足公司发展对各级优秀人才的需求，打造一支素质优良、德才兼备、结构合理、作风过硬的人才队伍，建立发现人才、培养人才、用好人才的长效机制，将能干事、肯干事、干成事的优秀人才纳入综合管理后备人才库，为其提供一条有效晋升通道，特制订本管理办法。
一、实施原则公开、公平、公正原则德才兼备、任人唯贤原则员工认可、注重实绩原则注重潜力、培养提高原则备用结合、统一调配原则动态管理、定期更新原则二、后备人才层次及选拔条件1、人才梯队第一梯队：总经理、副总经理、总经理助理。
第二梯队：总监、各部门部长。
第三梯队：各分部主任、项目经理（重要业务板块负责人）。
2、后备人才库A库：有潜力能够发展成为第一梯队的人才称为A库人才。
B库：有潜力能够发展成为第二梯队的人才称为B库人才。
C库：有潜力能够发展成为第三梯队的人才称为C库人才。
3、选拔条件A库：45周岁以下，大专及以上学历，在本公司工作5年以上，工作业绩突出，绩效考核在同等岗位人员中达到前10%，能够勇挑重担，积极进取，为公司发展出谋划策，具备全面工作的能力和素质。
B库：35周岁以下，大专及以上学历，在本公司工作3年以上，工作业绩突出，绩效考核在相似岗位人员中达到前20%，爱岗敬业，勤于钻研，善于创新，能出色完成本职工作，对其他部门或岗位能提出建设性意见或建议。
C库：年龄、学历不限，在本公司工作1年以上，工作认真负责，个人业绩突出，绩效考核在相似岗位人员中达到前30%，对本职工作常常有革新突破，经常能提出合理化建议提高个人、团队工作效率或质量。
各层次人才推荐，原则上由较低层次推荐进入上一层次，对于不具备上述某项条件，但在工作岗位上综合表现特别优秀、业绩贡献特别突出的，通过竞聘可破格入选。
三、选拔程序1、选拔形式：采取员工自荐、民主推荐、绩效考核排序等方式，各部门要严格按照上述选拔条件，积极推荐人才并认真填写《后备人才推荐表》，写明推荐理由和被荐人的业绩表现。
后备人才管理制度范文
后备人才管理制度范文后备人才管理制度一、引言后备人才是企业发展的重要保障，通过建立和完善后备人才管理制度，可以有效地预测和规划人力资源需求，培养和储备适应企业发展需要的高素质人才。
后备人才管理制度的建立需要明确目标、制定计划、明确流程，同时合理分配资源，确保后备人才的培养和发展。
二、目标和原则1. 目标：建立高效科学的后备人才管理制度，根据企业战略目标和发展需求，确保后备人才库中的人员能够满足企业高层管理层和核心岗位的需求。
2. 原则：公平、公正、透明、激励。
三、后备人才的定义和分类1. 后备人才的定义：后备人才是指具备一定经验和潜力，有能力胜任重要管理岗位或核心技术职务的员工。
2. 后备人才的分类：后备人才可以根据其能力、潜力和发展方向进行分类，主要可以分为高层管理层后备和核心技术职务后备。
四、后备人才的选拔和录用1. 选拔标准：后备人才的选拔标准应该明确，主要包括个人素质、专业能力、工作经验、领导能力等。
2. 选拔程序：后备人才的选拔程序应该规范和透明，包括面试、能力测试、综合评估等环节。
3. 录用条件：后备人才应该符合企业的岗位需求和发展方向，同时应该具备一定的学历和资格要求。
五、后备人才的培养和发展1. 培养计划：后备人才的培养计划应该根据其能力和潜力进行规划，重点培养其在岗位上的实际工作能力和领导能力，同时注重其团队协作和创新能力的培养。
2. 培养方法：后备人才培养方法多样，可以包括岗位轮换、培训学习、项目参与等方式，以提升其综合能力和管理水平。
3. 培养资源：后备人才的培养资源应该根据其发展需求进行分配，包括资金、培训机会、导师指导等。
六、后备人才的评估和奖励1. 评估机制：建立有效的后备人才评估机制，通过工作表现、能力发展、岗位满意度等指标进行评估，以确定后备人才的发展方向和晋升机会。
2. 奖励措施：对于表现出色的后备人才，应该给予适当的奖励，包括薪资调整、职务晋升、培训机会等。
七、后备人才的流动和管理1. 流动机制：合理的后备人才流动机制有利于促进组织中人才的交流和共享，同时也有利于后备人才的培养和发展。
后备人才考核管理制度
后备人才考核管理制度第一条为了加强对后备人才的培养和管理，发挥其在未来组织发展中的作用，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于组织内的后备人才，包括但不限于各级管理干部后备人才、专业技术人员后备人才等。
第三条后备人才是指具备一定潜力和能力，被组织确定为未来发展潜力较大、具备担任重要岗位的员工。
第四条后备人才考核管理制度的制定是为了促进后备人才的提升与成长，实现组织战略目标与人才培养目标的一致性。
第二章考核内容第五条后备人才考核主要内容包括：（一）工作业绩考核：对后备人才在工作中的表现进行评估，包括岗位目标完成情况、能力展示、团队合作等方面的表现。
（二）潜力评估：对后备人才的潜力进行评估，包括领导潜力、创新潜力、学习能力等方面的评估。
（三）发展需求诊断：对后备人才的发展需求进行诊断，包括培训需求、职业发展需求等方面的诊断。
（四）岗位匹配度评估：对后备人才当前岗位匹配度进行评估，确定是否需要调整岗位或提升岗位。
第六条后备人才考核主要通过以下方式进行：（一）定期考核：组织定期对后备人才进行考核，一般以年度为周期。
（二）临时考核：对后备人才遇到重大变化或关键项目时进行临时考核，及时调整培养计划。
第七条后备人才考核主体为上级领导、人力资源部门和专业能力认证机构，其中专业能力认证机构可以由外部机构负责。
第三章考核标准第八条后备人才考核标准应当根据组织的战略目标、人才培养目标和具体岗位要求确定，主要包括以下内容：（一）工作目标达成情况：根据后备人才工作目标完成情况评估其绩效。
（二）能力展示情况：评估后备人才的领导能力、沟通能力、执行能力等方面的表现。
（三）团队合作情况：评估后备人才在团队中的协作能力和领导能力。
（四）绩效提升情况：评估后备人才在考核期间的职业发展情况，判断其发展速度和潜力。
第九条后备人才考核标准应当具有科学性、客观性和全面性，避免主观性评价和片面性考核。
第四章考核流程第十条后备人才考核具体流程一般包括以下环节：（一）确定考核范围和对象：明确本次考核的范围和对象。
机关后备人才管理制度
机关后备人才管理制度第一章总则第一条为了加强机关后备人才队伍建设，提高机关工作效率和人才素质，制定本制度。
第二条机关后备人才是指具备相关岗位技能，有较高发展潜力，能够在未来担任重要职务的人才。
第三条机关后备人才管理的目标是培养和选拔一支高素质、专业化的后备人才队伍，为机关的长远发展和人才储备提供支持。
第四条各级机关应制定相应的后备人才管理政策和规定，明确后备人才的选拔、培养、使用和激励机制。
第二章后备人才的选拔第五条各级机关应建立健全后备人才选拔机制，根据工作需要和人才储备情况，制定合理的选拔标准和程序。
第六条后备人才的选拔应注重综合能力和潜力评估，综合考虑个人学历、工作经验、专业技能和团队合作能力等因素。
第七条后备人才的选拔应公开、公正、公平，倡导竞争和选拔优秀人才，杜绝任人唯亲、搞关系选人的现象。
第八条后备人才的选拔应根据不同岗位需求和工作特点，采取笔试、面试、考核等多种形式进行综合评定，确保选拔流程科学有效。
第九条后备人才的选拔结果应及时公布，对进入后备人才库的人员应进行培训和培养计划，并签订相关协议。
第十条后备人才的选拔工作由机关人事部门牵头负责，各部门要积极配合，确保选拔工作的顺利进行。
第三章后备人才的培养第十一条各级机关应根据后备人才的实际情况和岗位需求，制定个性化的培养计划，提供系统化、专业化的培训服务。
第十二条后备人才的培养应注重理论与实践相结合，注重知识与技能的提升，注重全面发展和创新创业能力的培养。
第十三条后备人才的培养应积极开展专业技能、领导能力、沟通能力等方面的培训，提升人才的综合素质和竞争力。
第十四条后备人才的培养可以通过内部培训、外部培训、学历教育等多种形式开展，培养机制要灵活多样，激发人才的学习热情。
第十五条后备人才的培养工作要与机关实际工作密切结合，注重培训成果的应用和转化，不断提高人才的实际工作能力。
第十六条后备人才的培养工作应建立健全评估机制，定期对培训效果进行评价和改进，确保培养工作达到预期目标。
集团公司后备人才培养管理制度
集团公司后备人才培养管理制度第一章总则第一条目的为建立和完善集团公司后备人才培养机制，确保人才梯队建设的可持续发展，推动企业长远发展，根据国家有关法律法规和集团公司发展战略，制定本制度。
第二条原则后备人才培养应遵循“内部培养为主，外部引进为辅”的原则，注重培养员工的综合素质，实现人才队伍的优化和储备。
第三条适用范围本制度适用于集团公司及各子（分）公司后备人才的选拔、培养、使用和管理。
第二章后备人才培养目标与任务第四条后备人才培养目标集团公司后备人才培养目标是培育一支符合企业发展战略、具备领导能力、专业技能和管理水平的高素质人才队伍。
第五条后备人才培养任务1. 确定后备人才培养对象，制定培养计划。
2. 开展业务技能培训，提升专业能力。
3. 实施岗位锻炼，提高管理水平和实践能力。
4. 加强思想教育，树立正确的人生观和价值观。
5. 建立激励机制，鼓励后备人才积极参与企业各项工作。
第三章后备人才的选拔与认定第六条选拔条件1. 具备良好的政治素质，遵守国家法律法规和企业规章制度。
2. 具备较强的学习能力，善于接受新知识和新技能。
3. 工作表现优秀，业务技能突出，具有发展潜力。
4. 热爱企业，忠诚度高，具有较强的团队合作精神。
第七条选拔程序1. 各部门、子公司推荐后备人才候选人。
2. 人力资源部门对候选人进行初步筛选和评估。
3. 成立评审小组，对候选人进行综合评审。
4. 确定后备人才培养对象，颁发认定证书。
第四章后备人才的培养与使用第八条培养计划1. 制定后备人才培养计划，包括培训、岗位锻炼等。
2. 针对培养对象的特点和需求，提供个性化的培养方案。
3. 定期评估培养对象的进步情况，调整培养计划。
第九条培训措施1. 开展业务技能培训，提高专业能力。
2. 安排参加内外部培训、研讨、交流等活动。
3. 设立导师制度，实行一对一辅导。
第十条岗位锻炼1. 安排后备人才担任关键岗位的助理或副职。
2. 鼓励参与项目管理，提高实践能力。
后备人才管理制度
后备人才管理制度一、引言后备人才是企业将来发展的紧要资源，对于保障企业的可连续发展具有紧要意义。
为了充分发挥后备人才的潜力，保证其能够在必需时刻顺利接替管理职位，提高企业的竞争力和敏捷性，特订立本后备人才管理制度。
二、适用范围本制度适用于本企业全部部门和岗位的员工，特别是具备高潜力和发展潜力的员工。
三、管理标准1. 后备人才确实定1.1 后备人才确实定应基于员工的工作表现、本领和潜力，介绍由员工的直接上级、部门负责人和人力资源部门共同参加评估。
1.2 后备人才应具备以下特征：—具备优秀的业务本领和专业知识；—具备领导力和问题解决本领；—具备团队协作和沟通本领；—具备自我学习和连续发展本领。
2. 后备人才的培养计划2.1 每位确定为后备人才的员工，应订立个性化的培养计划，并经过上级领导和人力资源部门确实认。
2.2 培养计划应包含以下内容：—岗位轮岗：后备人才应轮岗至少两个不同的岗位，以取得全方位的工作经验；—学习培训：后备人才应接受系统的培训，包含专业培训、领导力培养、沟通技巧等；—导师引导：后备人才应调配导师，进行定期引导和沟通。
3. 后备人才的岗位素养评估3.1 定期对后备人才进行岗位素养评估，以评估其在不同职位上的适应本领和发展潜力。
3.2 岗位素养评估应基于员工的工作表现、本领和潜力，由员工的直接上级、部门负责人和人力资源部门共同参加评估。
3.3 依据评估结果，确定后备人才的发展方向和培养计划的调整。
4. 后备人才的职位空缺替代4.1 当存在职位空缺或需要内部调整时，优先考虑后备人才的替代。
替代的选择应基于对职位要求和员工本领的全面评估。
4.2 后备人才替代后，应进行跟踪评估和反馈，及时供应必需的支持和培训，确保其在新职位上的顺利过渡和工作表现。
四、考核标准1. 后备人才的工作绩效考核1.1 后备人才应依照公司的绩效考核制度进行评估，以评估其在当前岗位上的工作表现和业绩。
1.2 绩效考核应充分考虑后备人才的发展潜力和成长空间。
后备人才管理制度
后备人才管理制度后备人才管理制度一、引言随着现代企业竞争的加剧，人才的战略管理愈发重要。
在人才储备方面，建立一个科学的后备人才管理制度，可以为企业提供源源不断的高素质人才，提高企业对未来发展的适应能力和竞争力。
本文将围绕后备人才的定义、培养、选拔、激励等方面，讨论建立一套完善的后备人才管理制度。
二、后备人才的定义和分类后备人才是指具备潜力和才华，有能力在未来领导岗位上发挥重要作用的员工。
按照职业层次可将后备人才分为四类：一是高级后备人才，即担任高级职位的候选人；二是中级后备人才，即担任中级职位的候选人；三是低级后备人才，即担任基层职位的候选人；四是行业专才后备人才，即在某个专业领域有特长的候选人。
三、后备人才的培养1. 制定个性化的培养计划：根据后备人才的个人特点和能力，制定量身定制的培养计划，从多个维度对他们进行研修和培训，提高他们的综合能力。
2. 提供广阔的发展空间：在培养后备人才的过程中，积极为他们提供晋升机会和岗位轮岗的机会，为他们提供广阔的发展空间。
3. 建立导师制度：每位后备人才配备一位经验丰富的导师，由导师协助指导他们的学习和发展，帮助他们更好地成长和进步。
四、后备人才的选拔1. 条件：后备人才应具备出色的工作表现、良好的团队合作意识和创新能力，同时要符合企业对后备人才的要求和标准。
2. 多元化评估：通过综合评价、能力测评、面试等多个环节对后备人才进行全方位的评估，确保选拔出具备领导潜质的优秀人才。
3. 公平公正：选拔过程要公开、公正，确保每位有潜力的员工都有机会成为后备人才，并减少主管恩怨及其他不公平现象。
五、后备人才的激励1. 给予高于平均水平的薪资福利：后备人才是企业未来的希望，应给予他们高于平均水平的薪资福利，以保持他们的激情和团队凝聚力。
2. 提供广阔的晋升空间：通过不断提供晋升机会和职业发展通道，让后备人才看到自己的成长和发展空间，增加他们的归属感和忠诚度。
3. 建立声誉激励机制：给予表现突出的后备人才公开表彰和奖励，树立行业内的标杆，以激励他们更好地发展和进步。
公司后备人员管理制度范本
公司后备人员管理制度范本第一条总则为了规范公司后备人员的管理，提高后备人员的素质和能力，确保公司在关键岗位出现空缺时能够及时补充合适的人才，根据国家相关法律法规和公司实际情况，制定本制度。
第二条后备人员的定义本制度所称后备人员，是指在公司关键岗位出现空缺时，能够及时补充上来并承担相应工作的人员。
后备人员分为多个级别，根据岗位的重要性和难度进行区分。
第三条后备人员的选拔标准1. 具有良好的职业道德和个人品质；2. 具备较强的学习能力和适应能力；3. 在工作中表现突出，具有较高的业务水平；4. 具备团队协作精神，能够承受工作压力；5. 身体健康，能够胜任相关工作。
第四条后备人员的选拔程序1. 各部门根据后备人员的选拔标准，推荐合适的人选；2. 人力资源部对推荐人员进行初步筛选，确定候选人；3. 对候选人进行综合评估，包括面试、笔试、考察等方式；4. 确定后备人员名单，并进行公示；5. 后备人员的选拔过程应保持公开、公平、公正。
第五条后备人员的培训和管理1. 人力资源部负责对后备人员进行培训，提高其业务水平和综合素质；2. 各部门负责人应关注后备人员的工作表现和成长，及时给予指导和帮助；3. 后备人员应积极参加培训和学习，不断提升自身能力；4. 人力资源部定期对后备人员进行评估，调整后备人员名单；5. 后备人员应在公司内部进行轮岗，增加工作经验。
第六条后备人员的使用和调整1. 当公司关键岗位出现空缺时，人力资源部应根据实际情况，从后备人员中选拔合适的人选进行补充；2. 后备人员晋升到关键岗位后，应进行试用期，试用期满后正式任职；3. 后备人员在关键岗位上表现不佳的，应重新调整回原岗位，继续担任后备人员；4. 后备人员主动辞职或因其他原因离职的，应从后备人员名单中删除。
第七条后备人员的激励和约束1. 对表现优秀、有能力担任关键岗位的后备人员，公司应给予相应的激励措施，如晋升、加薪等；2. 对表现不佳、不符合后备人员要求的人员，公司应进行约束和培训，仍无法达到要求的，应调整出后备人员名单；3. 后备人员应遵守公司的各项规章制度，如有违反，应按照公司相关规定进行处理。
后备人才管理制度
后备人才管理制度随着经济全球化的加速和市场竞争的激烈，企业面临着越来越严峻的人才竞争形势。
尤其是随着人才流动和转岗频繁化，各种类型的人才都会成为企业人力资源管理中的核心问题。
企业如何解决这些问题，开发和培育更多并且更好的人才，促进企业持续稳定的发展，这是大多数企业必须处理的问题之一。
在应对人才竞争问题中，建立和完善后备人才管理制度成为了越来越多企业的选择之一。
后备人才管理制度是指企业在劳动力市场上通过一系列人力资源策略和技术手段，招聘、培养和管理适合企业人才需求和发展规划的优秀人才，并将其储存起来，在企业内部进行轮岗、交叉培训、交流和晋升，以保证企业长期发展需要的高端人才资源。
建立后备人才管理制度，可以实现以下目标：1.高效管理人才建立后备人才管理制度也就意味着组织内部人力资本的管理将变得更加高效。
企业可以对潜在后备人才进行评估和培训，针对个人的特长加以发挥，并建立起一套系统性的培训机制，让员工在细致的训练中得到系统化的职业、技术等素质的提高以及协作和领导力的锻炼。
2. 高效实施人才交流建立和完善后备人才管理制度，可以让员工看到一个更加广阔的发展空间。
通过制定合理的人才交流计划，企业可以让人才在不同的团队和项目中进行交流，获得更广泛的工作经验，同时也可以加深员工对公司业务流程和文化特点的认知，将他们的经验和知识资源知识可以更好地在公司内部借助文化形态而进行分享。
3. 促进公司战略执行企业建立后备人才管理制度也是为了实现公司战略规划。
通过提前筛选、培养和储备人才，在企业实施后备人才计划时，能够更好地保证企业中高级领导人的连续性和稳定性，从而保证企业战略和发展方向的连续性和稳健性。
如何建立后备人才管理制度:1. 制定制度建立后备人才管理制度首先需要制定政策和目标，确立核心原则和规范。
需要从组织目标、人力资源战略、后备人才计划等多个方面来探讨和研究制度的一些基本要素，以立体化的思维来梳理制度的内容和程序，以此确保企业内部人才储备计划的实施合规化。
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后备人才培养制度目录第一章总则 (2)第二章后备人才库 (2)第三章确立关键岗位与人才 (3)第四章后备人才的选拔 (4)第五章公司内部轮岗制 (5)第六章企业导师制 (6)第七章后备人才的绩效评估 (8)第八章岗位变迁与调动 (9)附则 (9)附录一：后备人才申请表 (10)附录二：华丰后备人才选拔标准表设计 (11)附录三：3.1岗位轮换——参考性关联岗位表 (13)3.2岗位轮换——治理流程图设计 (15)附录四：导师考核评估设计表及讲明 (16)4.1导师带徒协议书 (18)4.2导师带徒--协议期总结 (19)4.3导师工作报告 (20)4.4导师与学员面谈记录表 (21)附录五：后备人才考核评估设计表及讲明 (22)5.1学职员作和思想小结 (25)后备人才培养制度第一章总则第一条目的和宗旨本制度旨在通过建立和完善后备人才库，确定关键岗位，后备人才的选拔和岗位轮换制、导师制、后备人才的培训等人才培养方式，以及后备人才的考核与激励程序，有打算、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司以后的健康与持续进展提供动力源泉。
第二条培养原则与方式坚持“以人才为本，内部和外部人才相结合，以内部培养为主”的原则，立足长远，推行渐进式的内部人才培养方式。
第三条要紧内容本制度要紧包括后备人才库、关键岗位、后备人才的选拔、内部轮岗制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁与调动等方面。
第四条责任部门公司各职能部门及各分子公司是后备人才培养的实施基地，负有培养开发的责任，并具体落实各项打算与政策，人力资源部负责后备人才培养制度的制定、落实与监督、修改和完善，后备人才甄选标准和程序的制定、关键岗位和人才的确立、培养对象的确定以及后备人才培养的整体规划和统筹安排。
本制度适用于集团公司各职能部门及分、子公司。
第二章后备人才库第一条目的建立和不断完善人才旨在系统地为整个公司后备人才的培养提供基础，促进创建后备人才档案、查询后备人才的信息、跟踪培养、人才评估、选拔与调动等方面的后备人才治理。
第二条后备人才库结构分级定才：建立一级、二级、三级后备人才库，依照后备人才评估委员、行政人事部门对后备人才的综合评价，确定每个后备人才归属。
一级后备人才库的级不最高，二级、三级按顺序次之。
公司的治理或领导岗位出现缺位时，从一级人才库提取信息并选拔合适人才，同时从二级人才库选拔相应的人才补充一级人才库的空缺，现在该二级人才库的空缺由三级人才库补充，同时相应从公司选拔优秀者到三级人才库补充空缺，依次而推。
确定合理比例：确定公司后备人才库的年龄、学历、工作经验年数、在公司服务年限的结构，确定这些限制因素下的后备人才构成比例。
各个因素的比例要求和标准由后备人才评估委员、行政人事部门依照公司的人才进展战略需求来确定，并依据公司的进展情况适时修正更新标准。
备注：依照公司目前的实际情况，能够暂不考虑人才库分级、人才库比例的确定，随着公司的不断进展和后备人才数量的增加，再考虑人才库的结构设置。
第三条责任人明确责任人，负责建立后备人才库，并对数据进行更新，同时通过数据的分析和整理，为人力资源部提供必要的后备人才参考信息与建议。
第四条后备人才评估委员会组成成员：生产副总、行政副总、人力资源部经理、技术专业人员、营销总监、财务总监、各二级公司负责人第三章确立关键岗位与人才（此章节可待本制度成功推行后考虑施行）第一条目的关键岗位上的关键人才制造了企业的大部分价值和利润，确立关键岗位与人才，建立相应的后备人才储备，有利于确保公司有序经营，持续制造利润与效益。
第二条定义关键岗位是指在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司业务产生较直接重大的阻碍，岗位专业性较强、难以被替代或难以招募的人才性岗位。
关键人才是指在关键岗位上任职同时胜任的人才，来自于外部的人力资源市场或内部的后备人才培养。
第三条评估与确立由评估委员会确立公司的各个关键岗位，关键岗位数量一般为岗位总数的10%左右，每个关键岗位的后备人才数一般为3个左右。
第四章后备人才的选拔第一条选拔的标准1、评估委员会、行政人事部依照职员的工作经验、为公司服务的年限、综合能力、品德素养进行评价选拔后备人才，并进行评级。
2、后备人才分为：行政和治理类、技术类、财务类、营销类、建筑类。
➢以人才类不为培养方向，也可跨类不进展；技术类人才要评定技术等级；➢中高层后备人才、一般后备人员的评定指标：定量指标：在公司服务的年数、年龄、专业、工作经验、资格证书、获奖证书定性指标：工作业绩、知识、能力、品德、突出贡献3、参考性指标➢10项能力指标：变革与创新能力、应变能力、推断和决策能力、打算组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调操纵能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。
➢品德素养指标：责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性。
➢知识指标：专业知识、学识、相关知识。
后备人才选拔评估表见附录二。
第二条评估方法●面试。
评估委员会或人力资源部对候选人进行面试交谈，通过各方面的了解对其能力与品德方面的素养情况作出初步推断。
✓一般后备人才——由行政人事部进行面试，确定人选（若在二级公司还需其负责人签名确认）✓中高级后备人才——由评估委员会进行面试，确定人选●职员的书面材料与自述书。
就此，可了解职员的历史情况与职员自我评价。
●访谈。
对候选人周围同事进行随机访谈，侧面了解其综合表现，综合其周围同事或上级的各种评价，可较全面了解候选者的能力与品德素养。
职员职业倾向测试结果、个性特征、职员个人职业生涯。
从这些方面判断职员的职业规划与公司的进展规划是否相符，职员是否有意在公司长期进展，公司是否能够征对其职业规划提供给职员相应的进展平台。
第三条程序职员报名/各职能部门或二级公司部门推举——行政人事部/评估委员会进行评定确认——人力资源部门制定后备人才培养方案——人力资源部门实施并跟踪后备人才的工作/定期评估后备人才的各项表现第四条选拔对象新职员中的少数具备良好的知识基础及进展潜质，能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人，考虑纳入后备人才库。
现有职员中具备良好的知识基础，专门好地融入企业文化，并在工作中表现突出，能力和品德素养良好，为公司尽心尽责的人，可考虑纳入后备人才库。
第五章公司内部轮岗制第一条定义内部轮岗，即制岗位轮换，一般在区域内或系统内进行，不同部门或不同分、子公司之间，同级不人员或同专业人员有时刻限制地轮换岗位。
第二条作用节约招聘成本，以最少投入获得最合适人才；通过岗位横向调动，工作内容丰富化，激励职员，留住人才；是培养人才的重要手段和途径；促进对公司各个部门工作流程的熟悉，增强工作中的协调性；使每个职员的工作更加透明，有利于公司内部的公平性。
第四条适用情形●新职员入职初期。
关于新招进的具有培养潜质的职员，包括大中专院校毕业的应届生，可安排轮岗见习，关心职员尽快了解企业运作，融入公司文化。
●后备人才的培养。
征对选拔出来的后备人才，公司制定相应的培养打算，包括轮岗打算，为后备人才走上治理岗或专业性岗位提供基础。
第五条轮岗周期与方式轮岗的周期可为半年、一年、两年，每个部门或岗位的时刻可作具体安排和协调，每个岗位的轮岗时刻不得少于3个月。
（可轮换的关联岗位见附表3.2）轮岗分为部门内部轮岗和跨部门轮岗，可先由部门内部轮岗推进为跨部门轮岗。
第六条轮岗职员治理轮岗期间，轮岗职员的编制归属为原派出单位或部门，其工作表现和绩效由轮岗所在部门（单位）反馈给原派出单位（部门），做为考核的依据。
职员轮岗完毕，应该向人力资源部提交轮岗报告，以备案。
第七条审批程序一般职员：职员所在部门／单位审批——人力资源部门审核和备案中层干部或专业技术人员：部门／单位提案——人力资源部审核——总经理批准岗位轮换治理流程见附表3.1。
第八条轮岗的应用轮岗后，职员的综合表现，可作为岗位平级调动、晋升的依据。
（新职员的上岗必须通过至少一次轮岗）第六章企业导师制第一条定义企业职业导师制，即师带徒制，是指企业中富有经验的、有良好治理技能的资深治理者或技术专家，与新职员或经验不足但有进展潜力的职员建立的支持性关系。
导师制能够充分利用公司内部优秀职员的先进技能和经验，关心新职员和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。
第二条导师的甄选导师制是一项利在长久的系统工程，导师素养的高低直接阻碍着执行的效果。
因此对导师必须有相应的素养要求，依照导师的综合素养、治理能力、业务能力、个人专长，公司评估委员会可将评为为一、二、三级导师，不同层次的导师带领不同层次的学员。
公司内部的治理和领导人员和具备优秀专业技术的专家人员、确定的后备领导人员或者骨干职员，是具备任职资格和作为导师甄选的对象。
注：目前鉴于公司导师人选的局限性，初期时期由公司各个部门领导来担当导师的角色。
导师除了应该具丰富的专业知识和一定的实践经验、工作能3 / 3力强、认同企业文化，还应该具有以下品质：和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气，责任心、乐于助人。
第三条对导师的培训公司人力资源部和其他各部门领导人乃至公司高层领导共同负责对“导师”定期进行培训和培养，学员继而从导师身上学习和同意新知识、新信息。
培训的课程要紧为以下方面：公司经营理念、进展战略、企业文化、公司制度、指导新职员技能、团队建设、职业生涯进展规划，治理技巧，领导者素养、沟通技巧等。
✓依照导师知识与能力情况，明确差距，确定培训课程和内容。
✓导师外训：按照不同的人员类不确定课程。
（技术类、财务类、营销类、行政治理类、建筑类）✓具体的课程和时刻安排由集团人力资源部结合导师个人需求和公司实际来进行。
第四条导师的工作要求导师在辅导学员过程中，除了日常工作中潜移默化的阻碍作用，还需做好以下工作：●建立导师与新职员／学员之间的信任基础，制造良好的工作中的师生关系，一名导师可依照实际情况带一个或两个以上的学员；●做好事前沟通，了解新职员／学员的个性特征、个人专业和知识结构、个人职业进展规划等方面的差不多情况，并依照了解的情况制定辅导期间的打算。
●导师在辅导期内，给新职员／学员安排工作项目、研究课题、学习内容以及要达成的目标，对其工作进行随时指导，并定期进行面谈与指导，并做好总结记录。
●导师开设培训课程，包括治理和领导技能等方面的内容，以及岗位指责、岗位技能、业务流程、工作心态、职场人际关系等。
导师依照学员个人实际情况和公司进展需要，灵活地选择培训时刻，培训形式能够是正式和非正式的。
工作项目、研究课题、培训课程需提交人力资源部备案。
●职员轮岗与导师制的结合方法：职员在轮岗期间，可依照轮换的不同岗位所在的不同，不同时期选择相应的导师，同意导师的工作和生活指导。
第五条对导师的绩效评估和激励3 / 3依照每个导师所带学员的数量，确定导师每月津贴，津贴可定在200-500元/月之间的不等数额，（或为方便实施，也可统一每月津贴数额）。