上海人力资源管理师二级_案例分析题库_绩效

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最新二级人力资源师历年汇总案例分析试题汇总

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二级人力资源管理师历年汇总案例分析试题汇总07年5月案例分析试题三、综合题(本题共3题,每小题20分,共60分)1、YT公司是一家大型的电子企业。

2006年,该公司实行了企业工资与档案工资脱钩,与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。

一是以实现劳动价值为依据,确定岗位等级和分配标准,岗位等级和分配标准经职代会通过形成。

公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类,每类又划分出10多个等级,每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。

科研人员实行职称工资,管理人员实际职务工资,工人实行岗位技术工资。

科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍,是生产岗位的4倍。

二是以岗位性质和任务完成情况为依据,确定奖金分配数额。

每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖,最高的达到8万元。

总体上看,该公司加大了奖金分配的力度,进一步拉开薪酬差距。

YT公司注重公平竞争,以此作为拉开薪酬差距的前提。

如对科研人员实行职称聘任制,每年一聘。

这样既稳定了科研人员队伍,又鼓励优秀人员脱颖而出,为企业长远发展提供源源不断的智力支持。

请根据案例回答以下问题:(1)YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面?(12分)(1)YT公司薪酬体系的优势:①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度,同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面,可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。

②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类,岗位分类较合理。

③公司将每类岗位细分为10多个等级,每个等级都有相应的工资和奖金分配标准,公司薪酬体系细节明确,为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。

④YT公司的薪酬体系重点突出,便重于科研人员,使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员工薪酬水平,在市场中具有竞争力。

⑤YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距,有利于企业效益的增长。

⑥YT公司注重公平竞争,如对科研人员实施聘任制,为拉开薪酬差距提供前提。

上海人力资源管理师二级_案例分析题库_薪酬福利管理

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薪酬福利管理复习题(人力资源管理国家职业资格证书班教研组长刘国东)项目策划/方案设计第一题背景综述:奇伟医院是一个有296个住院床位的内科和外科医疗中心。

除了设有全部的传统常规医疗服务项目外,还没有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。

奇伟医院位于一个中等规模都市的中心,有806名支付全职工资的雇员。

奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性,用得分因素法,奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成25个薪金级别。

每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25%的浮动。

没有经验的或经验很少的雇员,只得到其所属级别中的最低限度的薪水。

随着雇员们在他们的工作中不断进步,他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。

雇员们似乎对奇伟医院的薪金体系很满意,几乎没有什么的正式的抱怨。

然而,在回顾了这个医院的人员流动数字后,薪酬经理黄玛丽注意到,在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。

黄玛丽决定对这件事进行调查,看一看是不是医院的薪配造成了这一问题。

理疗师在薪酬等级中属于第8级。

奇伟医院对这一级别的薪酬范围是6,000~8,000人民币。

黄玛丽做了一些考察后发现,奇伟医院的主要竞争对手,南利医院支付给它的理疗师的薪水为7,500~10,000人民币。

很显然,奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。

针对这一问题,黄玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。

出席会议的有主管人力资源的副总裁陈保罗和他的助手李约翰。

李约翰建议奇伟医院将理疗师的工作级别升至第10级,以使其对理疗师薪酬标准能与南利医院的付薪情况相当。

而陈保罗对这一提议表示怀疑,他觉得这样的变动将会破坏奇伟医院的工作评估计划的可信度,并会导致士气问题,特别是对那些被分在薪金级别第8级中的雇员们。

策划要求:1.你是否同意陈保罗的观点,认为李约翰提出的方案,将理疗师工作级别重新分类提升到支付级别第10级,会导致士气问题的说法?薪酬管理应遵循哪些原则?2.请你就奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率提出问题分析,并策划一个更好地解决此问题的办法。

上海人力资源管理师二级_案例分析题库_培训与开发.doc

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上海人力资源管理师二级_案例分析题库_培训与开发1培训与开发复习题(二级)(人力资源管理国家职业资格证书班教研组长刘国东63521927 ****@***.c*m)项目策划/案例分析第一题背景综述:1990年,美国A公司准备在其商用零部件部门,安装公司有史以来最大的计算机系统。

该部门向各商用航空公司出售零部件。

这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化,如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。

A公司的管理人员都知道,这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训,这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响,而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。

此外,由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息,人际关系会变得更加相互依赖。

雇员们必须理解,突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”,而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。

培训协调人在实施培训计划时体会到:“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。

”当系统投入运行时,这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。

这个培训小组想做到,通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。

由于该部人员职能多种多样,其中有一半的人在货栈工作,负责部件的装运、收货和仓储;另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。

而且,这些人的受教育程度也参差不齐。

在确定培训计划时,A公司面临多种选择。

由于公司已有一个完整的内部培训部,可以由内部培训部来实施培训;但另一方面,要在很短的时间内对700名雇员进行培训,在培训计划运作方面,培训部可能需要得到专业机构的服务。

培训部还必须考虑要采用的各种培训方式,如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。

A公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做,该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉,其培训开发方式主要是利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。

但是,在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前,A公司认为必须明确培训目标。

上海人力资源管理师二级-案例分析题库-绩效

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项目策划/方案设计第一题背景综述:DS公司的员工考核主要分为两个方面,一方面是员工的行为(Behaviors),另一个是工作结果(Performance/Outcome)。

每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。

以前DS公司是每年订一次目标,现在发展的速度变快,市场的变化也加剧,所以DS公司对员工的考核是随时的,经常会对已定的目标进行考核和调整,每个员工除了和自己的老板订目标,还有可能与其他部门一起合作做项目,许多人都会参加到同一个项目里。

所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算,不是一个方面能反映,而是很多方面的反馈。

除了自己的主管外,还有很多共事的人,手下的人对你的评价。

对员工的行为和结果的考核因为是经常性的,员工在工作中出现什么不足,会从周围人和主管那里获得信息,所以一般不会出现到了年终总结时,考核结果会让员工非常惊讶(surprise)的情况,最多是有些不同看法,主管会与员工进行沟通,力求评估能够让员工获得非常积极的认识。

DS公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的,通过评估发现员工的这种潜能,员工有可能被选为发展下一代领导的计划。

DS公司评估的整个过程完毕通常要花两个月时间,大家都非常认真对待评估,这既是对自己负责,也是对别人负责.评估虽然跟员工的薪水挂钩,但是评估只是一部分工作,工资是另外一个方面。

员工的工资一个是看个人对公司的贡献,也看整体人力市场情况。

用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段,留住优秀人才,奖励物资只是一个临时方式,随着时间的推进,员工的个人物质水平提高了,薪金的激励作用就慢慢地降低,这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系.对员工进行发展规划,帮助员工制定他的职业计划,会更加激励员工进步。

DS公司在激励员工方面更注重员工的职业发展,例如让员工去轮岗(Job Rotation),让他们能够发展。

"我们是一个关怀员工(caring)的公司,我们鼓励相互支持,老板和员工之间非常支持.老板有发展员工的责任,员工也有积极参与的责任." DS公司称主管为”People Manager”,他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。

上海人力资源管理师二级考试26道综合案例复习精品PPT课件

上海人力资源管理师二级考试26道综合案例复习精品PPT课件
1995 年凯悦设立的组织结构是一种集权制的直线管理方式,将所有重 大决策集中在黄鸣和杨红手中,但到 03 年已经不再有效。黄鸣和杨红越来 越难管理好公司。比如想要约见他们的人得早上 8 点就在办公室外排队等 候,员工们越来越得到日常很多要求快速反应的重要事情而搁置;黄鸣和 杨红认识到了这个问题,研究决定着手重组组织架构,他们将公司分解为 几个模块,这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的部分。 各板块的日常工作的负责人在人事和财务方面有一定的决策权,但要定期 向他们进行汇报工作,在重大决策上还需要由黄鸣和杨红决定;组织变革 上的变革为企业带来了明显的效果,效益和利润增长明显上升,营业款达 到 8500 万元。公司的年收益增长率达到 25%,06 年后公司规模进一步 扩大,在全国 8 个省市都建立了营业部,网点营业额达到了 3亿 3 千万。 这时凯悦公司在管理上又出现了问题。如由于地区差异,在绩效和薪酬方 面,存在许多不同,而凯悦要求实施统一的管理模式。造成管理人员与员 工很多不满。且各地的业务在迅速发展,人员的增加跟不上业务发展人员 不如以前那么稳定。客户的投诉越来越多,他们二人又开始新一轮变革。 变革开始,要求人力资源部经理拿出一个符合公司新发展的人力资源规划 方案。(2008 年 5 月考题)
06 年,按地区设立战略经营单位。
2. 解决方案: (1)在组织结构上,要集权与分权相结合。如案例中。。。 (2)建立新的培训管理制度提升员工的服务技能和质量;该公司。。。 (3)结合当地的水平和经营状况,建立新的薪酬制度,使各地薪酬体系做到公
平,对外有竞争力; (4)根据各地的业务发展,改善绩效管理制度有效提高员工绩效。
2、 你认为人力资源总监在制订糖果事 业部总经理招募方案的时候有哪些 改进呢?
二、可以做如下改进: 1、明确选拔标准 2、扩大招聘渠道; 3、采取多样化评估手段;

5月上海人力资源二级案例复习资料课件

5月上海人力资源二级案例复习资料课件

4、面试评价阶段 面试结束后,应根据面试纪录表对应聘人员进行评估。评估可采用 评语式评估,也可采用评分式评估。评语式评估的特点是否对应聘者的 不同侧面进行探入的评价,能反映出每个应聘者的特征,但缺点是应者 之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行 比较,其特点正好与评语式评估相反。
李浩老师课件
第11题 参考答案:
(1)要考虑学校的专业设置和其名声。
李浩老师课件
(2)要考虑校园的位置和工作地点的位置,两个地点相隔太远,不 仅会增加招聘成本,而且,申请者也很可能不愿意接受离家乡太远的地 方的工作。
(3)过去公司在该学校进行校园招聘时的成功率,即M公司在校园 招聘中提供给应聘者的职位和被应聘者接受的职位的比率。
3、结束面试阶段
面试结束前,面试考官确定问完了所有预计的问题之后,应该给应 聘者一个机会,询问应聘者是否有问题要问,是否要以补允或修正错误 之处。不管录不录用,均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象 是否录用有分歧意见时,不必急于下结论,还可安排第二次面试。同时, 整理好面试记录表。
李浩老师课件
2、为了避免未来发生类似的事件,顺丰快递公司在制定高级人力资源规 划时应产生(1)一个未来人力资源需要的管理清单(也就是未来工作的空缺 和需要哪些类型的人去填补空缺)和(2)一个满足这些需要的继承计划。
3、管理清单应是用来专门登记主管和经理人员的才能的方法。管理清单 是为主管和经理人员而设计的技能清单,管理清单应该包括主管和经理人员 的成功和失败的记录,他或她的长处和短处,他或她向更高职位流动的潜力。
李浩老师课件
第3题 参考答案:
1、问题分析:要达到公司目标,需要有足够的人力资源质与量来 配合。所以,必须规划未来五年人力资源,以确保公司第五年能达成 “三平衡五加倍”的财务目标。

人力资源管理师二级绩效管理练习题与答案

人力资源管理师二级绩效管理练习题与答案

(A)个人目标与组织目标(B)努力目标与组织目标(C)努力目标与集体目标(D)个人目标和集体目标12.选择绩效考评方法要根据企业的()以及各类岗位和人员的特点。

(A)环境和物力(B)环境和财力(C)环境和条件(D)环境和特征13.绩效考评可以分为()三种类型。

(A)年度考核、平时考核、专项考核(B)年初考核、年中考核、年终考核(C)年中考核、平时考核、专项考核(D)年度考核、专项考核、季度考核14.企业绩效考核就是对企业生产任务在数量、质量及()等方面完成情况的考核。

(A)产量(B)效益(C)效率(D)效果15.在考核过程中,主管与下属之间就评估所做的讨论叫()(A)公开评估(B)评估面谈(C)评估讨论(D)评估讲座16.( )是企业根据岗位工作说明书,对员工的工作业绩,包括工作行为和工作效果,进行全面系统考察与评估的过程。

(A)行为考核(B)绩效考核(C)人事考核(D)能力考核17.选择()的绩效考核类型,对具体产生操作的员工较适合,但对事务性工作人员的考评不太适合。

(A)效果主导型(B)行为主导型(C)观察主导型(D)品质主导型18.()是指考核者以员工的工作结果而不是行为表现或特征来对员工进行评估。

(A)按照员工的工作表现进行评估的方法(B)按照员工的工作能力进行评估的方法(C)按照员工的工作态度进行评估的方法(D)按照员工的工作成果进行评估的方法19.量表评定法使用(),事先要规定好指标评定等级的意义及指标的定义。

(A)按具体形式区分的评估方法(B)混合标准尺度法(C)描绘性评定量表法(D)书面法20.绩效考核指员工的()做比较,而通过工作分析可以确定绩效考核的标准。

(A)实际绩效与组织的期望(B)个人成绩与群众测评(C)群众测评与组织的期望(D)实际绩效群众测评、组织期望21.以下属于绩效反馈基本要素的有()。

(A)科学性(B)有效性(C)永久性(D)真实性22.将员工考评期实际业绩与去年同期工作业绩相比较和衡量的方法是()。

人力资源管理师二级真题分章节整理第四章绩效管理

人力资源管理师二级真题分章节整理第四章绩效管理

人力资源管理师二级真题分章节整理第四章绩效管理(A)设置更为全面的指标体系,(B)比较产出结果对组织的贡献率(C)删除与工作目标不符合的产出项目(D)合并同类项,将增值贡献率的项目归到一个更高的类别67、在360度考评中,主观性最强的维度是(D)。

(A)上级评价(B)同级评价(C)下级评价(D)自我评价108、综合型绩效考评方法包括(ACE)。

(A)合成考评法(B)直接指标法(C)日清日结法(D)关键事件法(E)图解式评价量表法109、绩效考评效标是指评价员工绩效的指标及标准,具体包括(BCD)。

(A)卓越性效标(B)特征性效标(C)结果性效标(D)行为性效标(E)一般性效标110、绩效考评方法在实际应用中,可能出现的偏误有()。

(A)分布误差(B)自我中心效应(C)个人偏见(D)优先和近期效应(E)标准误差111、头脑风暴法应该遵循的基本原则包括(ACDE)。

(A)鼓励别人改进想法(B)依靠个人的冷静思考(C)思想愈激进愈开放愈好(D)强调产生想法的数量(E)任何时候都不批评别人的想法112、战略导向KPI体系的意义体现在(ABCDE)。

(A)具有战略导向的牵引作用(B)是实施企业战略规划的重要工具(C)能够最大限度地激发员工的斗志(D)是激励约束员工行为的一种新型机制(E)能调动全员的积极性、主动性和创造性113、设计绩效考评指标体系时,应遵循的基本原则包括(BCD)。

(A)简沾性原则(B)明确性原则(C)针对性原则(D)科学性原则(E)经济性原则2023年11月40、考量员工个人特质的效标属于(B)(A)行为性效标(B)特征性效标(C)效果性效标(D)素质性效标41、以下关于合成考评法的描述不正确的是(D)(A)考评的是团队(B)关注的重点包括岗位和员工两方面(C)考评表格简单,便于填写(D)评定等级越多越好42、考评过程中出现(C),不利于个人绩效的改进,容易使业绩优秀的员工受到伤害。

(A)苛严误差(B)中间倾向(C)宽厚误差(D)晕轮误差43、(B)是指考评者仅凭下属最初的绩效信息,对考评期内的全部表现做出总评价。

上海人力资源管理师二级培训上机考题库范文

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上海人力资源管理师 二级培训上机考题库
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01
人力资源管理师二级考试概述
02
上机考题库范文解析
03
考试技巧和注意事项
04
模拟试题和答案解析
05
01
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01
人力资源管理师二级考试概述
考试目的和意义
考试目的:检 验考生掌握人 力资源管理师 二级知识和技
模拟试题四及答案解析
题目:简述人力资源管理的基本原则。 答案:以人为本,公正公平, 激励与约束相结合,竞争与合作相统一。
答案:以人为本,公正公平,激励与约束相结合,竞争与合作相 统一。
题目:如何进行有效的员工招聘? 答案:制定招聘计划,发布招聘 信息,筛选简历和面试,进行背景调查和体检,签订劳动合同。
题目:简述员工培训的重要性。 答案:提高员工素质、 增强企业竞争力、促进企业发展。 答案:提高员工素质、增强企业竞争力、促进企业发展。
题目:如何建立有效的绩效管理体系? 答案:制定绩 效计划、绩效辅导、绩效考核和反馈、绩效改进和提升。 答案:制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核和反馈、绩效改进和 提升。
注意事项
考试时间管理:合理分配时间, 避免因时间不足而影响答题质量
答题技巧:掌握答题技巧,提高 答题效率和正确率
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仔细阅读题目:确保理解题意, 避免因误解而答非所问
保持冷静:考试过程中保持冷静, 避免因紧张而影响发挥
01
模拟试题和答案解析
模拟试题一及答案解析
题目:简述人力资源管理的基本原则。 答案:以人为本、公正、公平、竞争和激 励。

人力资源管理师二级绩效管理案列

人力资源管理师二级绩效管理案列

人力资源管理师二级绩效管理案列绩效管理---案例有一家销售家电公司,该公司是华南的一家国营企业,家电制造和销售是其主营业务,去年的销售额为5亿元人民币。

当时这家企业正在改制,改制之后必须自负盈亏。

如果销售额达不到5(5亿元预定目标的90,,即4(95亿元人民币,企业将陷入严重的财务困境。

为了在改制后增强竞争力,提高利润和销售额,并且塑造一种以业绩为导向的企业文化,公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线,力争通过销售夏季新产品为公司增加25,的收入,同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。

今年初,该公司的改制基本完成,新的生产线引进到位,调试成功后即可生产新产品,而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。

眼看年中考核将至,该公司的销售副总裁开始着急起来,因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。

在此之前,他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。

但是,这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。

如果不能在5月15日前发货,客户就有权取消订单。

然而,几个月来新生产线一直处于调试阶段,很可能不能如期交货。

相比之下,主管生产的副总裁却显得踌躇满志,他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色,比如次品率比原来降低了近50,,远远超过了设定的目标。

对于新产品他不是不关心,可是如果现在就生产新产品,那么根据经验机器的停工时间肯定会增加,从而导致产量下降。

此外,新产品质量达标也是一个费时费力的过程,搞不好会顾此失彼,导致次品率上升。

年中考核马上就开始了,他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。

不难看出,该家电公司的销售部和生产部矛盾突出,由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后,销售部门有可能无法按时交货。

最终的结果可能是:新产品无法使公司的销售额增加25,,公司无法达到预定销售目标的90,。

虽说从顾全大局上讲,但毕竟是绩效导向行为。

尽管生产副总裁完成了目标,可公司的目标没有完成。

上海二级人力资源管理师技能复习_方老师总复习课案例.docx

上海二级人力资源管理师技能复习_方老师总复习课案例.docx

方老师总复习课案例规划篇题目概述:A公司成立之初只有几个人,老板说了算,月末奖金很公平,现在发展到100多人,奖金还是老板凭个人印象发放,员工不满。

老板布置的事情有推诿,好处大家争,有事互相推。

老板觉得员工素质低下。

问题:该企业存在什么问题如何解决答题:I、该公司存在的问题有以下几点:1. 组织结构的问题。

随着企业发展,原有的直线制的组织架构已经不适合企业的现状了。

目前企业新增到100多人,老板管理的精力有限,直线制的管理模式直接导致了企业管理的不明确,岗位职责不明确的现象。

所以,在工作中员工有互相推诿的现象。

2. 招聘培训的问题。

老板布置的事情不能及时完成,老板觉得员工素质偏低,企业在招聘新员工的时候没有招募个人素质与企业文化相匹配的员工。

对在职的员工也没有做好企业文化等方面的培训。

3. 绩效薪酬的问题。

以前,公司只有几个人,老板的直线制管理非常适合,他知道每个员工的具体业绩及工作表现,因此月末对员工进行考评,结果比较公平,发的奖金有激励的效果。

但是现在公司已经发展到100多人了,老板精力有限,不可能对每个员工的表现和工作业绩了如指掌。

因此凭借主观意愿来对员工进行考核,就使考核显得不公平,造成员工多劳不能多得,企业内部的激励就不公平了。

奖励失去了激励的作用。

员工开始不满。

II、针对该企业的问题,我的建设性意见是:1. 改善组织结构。

对企业现状进行诊断后,员工的组织结构存在的一定的问题。

必须重新设置组织架构。

先听从公司高管的意见,重新分析各岗位的职责,从直线制调整成直线职能制。

设立业务部、销售部、人事部、财务部、综合管理部等部门,并设立相应岗位,制定各部门的管理制度及各岗位的操作流程。

在招聘的时候,严格按照岗位说明书招人,招募与企业相匹配的员工。

并完善培训体系,开展全员的企业文化等方面的培训来提高员工的整体素质,满足企业发展的需要。

3.改善绩效、薪酬制度。

重新建立绩效考核办法及薪酬制度。

根据各岗位情况制定5-7个KPI指标,定期用SMART原则进行考核,考核结果与薪酬有效结合,使企业的薪酬具有竞争性、激励性、公平性,从而更好的激励员工。

企业人力资源管理师之二级人力资源管理师题库附答案(典型题)

企业人力资源管理师之二级人力资源管理师题库附答案(典型题)

2023年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师题库附答案(典型题)单选题(共100题)1、下列不属于关键绩效指标的是()。

A.数量指标B.客户指标C.质量指标D.成本指标【答案】 B2、工资集体协商代表应依照法定程序产生。

雇员一方由工会代表,未建立工会的企业,由雇员民主推举代表,并得到()以上雇员同意。

A.1/3B.1/2C.2/3D.全部【答案】 B3、在培训效果评估的层级体系中,反应评估的评估内容是()。

A.受训者在工作过程中行为方式的变化和改进等B.受训者在技能、态度、行为方式等方面的收获C.受训者取得的生产经营或技术管理方面的业绩D.受训者对培训项目的主观感觉或满意程度如何【答案】 D4、对考评者培训的具体内容不包括()A.考评指标B.绩效反馈C.考评方法D.考评程序【答案】 D5、改进岗位设计可以从很多方面人手,但不包括()。

A.岗位工作的满负荷B.岗位的工时制度C.岗位的任职能力要求D.劳动环境的优化【答案】 C6、基于“经济人”假说的管理是运用()来调动人的积极性。

A.物质刺激B.满足社会需要C.内部激励D.搞好人际关系【答案】 A7、年薪制的基本薪酬的发放周期为()。

A.周B.月C.季度D.年【答案】 B8、以下不属于比较评估法的是()。

A.事前事后评估法B.纵向对比评估法C.横向比较评估法D.交叉评估方法【答案】 D9、关于知识测验的客观题的描述,下列说法错误的是()A.答案是唯一的、封闭的B.题目的分值小,适宜大量出题C.编写试卷的难度小,题型比较固定D.可以采用填空题、选择题、判断题、改错题等多种形式【答案】 C10、失业率=()A.失业人数/社会劳动力人数*100%B.失业人数/就业人数*100%C.失业人数/(社会劳动力人数+失业人数)*100%D.失业人数/总人口*100%【答案】 A11、岗位薪点数的构成不包括()。

A.部门薪点B.岗位薪点C.个人薪点D.加分薪点【答案】 A12、工资指导价位在每年()月发布,每年发布一次。

人力资源管理师二级案例题及答案汇总

人力资源管理师二级案例题及答案汇总

第一章:人力资源规划案例1某高新技术企业按业务的分类,成立了三个针对不同产品的事业部,各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队,各部门的业务收入和成本都是独立核算的,但需要平摊后勤部门(行政部、人力资源部和财务部)所产生的成本。

目前,公司工作共有138人,其中三个事业部104人,后勤部门30人,高层领导4人。

由于成立时间不到三年,客户资源还不够稳定,所承担的业务量波动较大,因此,在工作任务繁重时,尤其是研发和技术人员,会抱怨压力过大,各事业部经理也会抱怨合格人手太少,招聘来的人不能立即适应项目的工作需要,但在工作任务相对较少的时期,经理们又会抱怨本部门的人力成本太高,导致利润率下降.问题1:绘制该公司的组织结构图。

(上图)问题2:该公司在人员供需状况上遇到了什么问题?请为公司提供解决问题的建议。

答案要点:(1)该公司主要面对的是人员供求平衡的问题,存在人员紧缺(供不应求)和人员冗余(供大于求)两种不同情况。

(2)从总体上说首先掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律,在时间上要提前为供需变化做准备.(3)应对人员紧缺时采取的措施:A:修改招聘的标准,增加某些岗位全面适应的要求。

B:制定临时人员雇佣计划,但这些人应有一定的稳定性,熟悉公司的开发流程,能尽快进入角色.C:平时加强跨专业技术培训,提高他们的应变能力。

D:将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库,平时在培训上要注意两类职位的相互替补性,能临时适应对方的工作要求.E:短缺情况不严重时可用加班方式来处理,但要制定延长工时增加报酬的方式。

F:改进项目管理方法,从管理机制的角度来提高效率.G:将项目外包,在外寻求合作伙伴.(4)应对人员冗余时采取的措施:A:改进人员评估方法,永久性辞退能力差、工作表现差的员工。

B:控制公司的相对规模,其他服务后勤部门的编制过于冗余,增加了管理成本,可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员.C:在业务相对清淡的时期,对员工进行针对性的业务培训。

上海人力资源管理师二级案例分析题库劳动关系管理

上海人力资源管理师二级案例分析题库劳动关系管理

上海人力资源管理师二级案例分析题库劳动关系管理劳动关系管理复习题人力资源管理国家职业资格项目教研组长刘国东案例分析一小李和小吴是华东地区某大学热能工程专业班的学生,并为同班同学。

两人从大学毕业后一起进入华新公司担任技术员并签订了为期三年的劳动合同,合同期为12月1日至11月31日,其中前6个月为试用期。

1月,华新公司出资选送小李和小吴前往英国的工程公司进行项目培训,以期回国后两人能成为技术骨干参与公司即将上马的项目技术革新。

出国培训前,公司与两人签订了一份培训协议,并约定:公司出资对两人进行为期3个月的专业技术培训,在培训结束后受训对象为企业服务5年,否则赔偿违约金25万元/人。

小李在英国受训期间结识了X公司的技术总监James,小李即应James的邀请去X公司中国区工作,为此,小李于2月中止了培训并立即回国向华新公司提出辞职,华新公司认为小李尚未完成培训因此同意了小李的辞职要求。

小吴继续参加培训并在结束培训后即回公司工作。

11月,小吴与华新公司签订的劳动合同期限届满,公司人力资源部门因此阶段正忙于另一批新员工的培训工作直至2月才要求小吴续签劳动合同。

不料,小吴下半年已开始与小李、James接触,并于1月中旬起开始参与X公司的项目。

因此,小吴则不愿再与华新公司续约而要求终止劳动合同。

小吴认为,虽然她与华新公司签订的培训协议效力低于劳动合同,现劳动合同期限届满,培训协议也就不再有效。

华新公司遂向当地劳动争议仲裁委员会提出仲裁申请,并要求小吴支付违约金。

问题:1. 劳动争议仲裁委员会是否会支持华新公司的主张?为什么?2. 此案例给现代劳动关系管理者哪些启示?案例分析一参考答案本案例的争议焦点在于劳动合同到期后培训服务期协议的效力以及针对原劳动合同的处理。

一.培训服务期协议的效力与劳动合同的效力不存在高低关系,也不存在主从关系,劳动合同期满,并不会影响到培训协议的效力。

二.劳动合同到期,但培训协议依然有效,在双方没有特殊约定的前提下,根据中国《劳动合同法实施条例》第17条的规定,约定的服务期尚未到期,劳动合同应当续延至服务期满,对此,本案例中华新公司人力资源部门不必与小吴另行签订劳动合同。

企业人力资源管理师(二级)-绩效练习题及标准答案

企业人力资源管理师(二级)-绩效练习题及标准答案

19、 20、1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 绩效练习题 、判断题(下列判断正确的请打,错误的打“X” )企业进行绩效考评时,如果某岗位是成果产出可以有效进行测量的工作,易采用行为导向的考评方 法。

(X )目标管理法是在不同部门、不同员工之间设立统一目标,因此可以对各员工和不同部门间的工作绩 效做横向比较,可以为以后的晋升决策提供依据。

(X )用于员工晋升晋级的绩效考评, 其考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行, 它属于定期的绩效考评。

(X )获得了高层领导全面支持和员工理解的绩效管理制度就一定能够成功。

(X ) 对行政管理人员的绩效考评宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法。

(2)在下级考评中,由于下属对其上级的工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解,对其一言 一行有亲身的感受,而且有独特的观察视角,所以考评结果具有客观公正性。

(X)现代的绩效管理跟传统的绩效考评相比较更加强调量化,也更重视沟通的作用。

考评指标相关性检验, 即为检验每个考评项目和指标的考评标准是否是清晰、 绩效面谈过程即主管评价下属业绩好坏的沟通过程,所以主管应该在沟通之前准备比较充分的关于 被考评员工的相关资料。

(X )(2)准确和有可测度。

(X ) 10、 绩效管理系统的诊断既是对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测与分析的过程,也 是对企业整体管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。

(2)11、行为锚定等级评价法的一个步骤是审核绩效考评指标等级划分的正确性,由第二组人员将绩效指 标中包含的重要事件,由差到优,从低到高进行排列。

(X )12、 行为观察法既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数, 要程度赋予工作行为不同的权重,经加权后再相加得到总分。

也可以按照对工作绩效的重 (2)13、在绩效管理的过程中,各级主管应该有能力根据考评的目的和要求,的性质和特点,决定采用某一种面谈形式。

上海人力资源管理师二级-绩效上机考题库

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上海⼈⼒资源管理师⼆级-绩效上机考题库第四篇绩效管理⼀、判断题(下列判断正确的请打“√”,错误的打“╳”)1、绩效就是⼯作结果和⼯作过程的统⼀体。

2、绩效就是⾏为。

3、美国学者罗伯特·巴克沃认为,绩效管理是⼀个持续的交流过程,该过程是由员⼯和其最⾼主管之间达成协议来完成。

4、实施绩效管理的唯⼀⽬的是帮助员⼯个⼈、部门及企业提⾼绩效5、绩效管理从本质上来说是关注绩效低下的问题6、绩效管理只需要平时投⼊少量的沟通时间就可以完成7、由于绩效评价中评估者与被评估者处于分离状态,双⽅对评估的项⽬、标准和⽬的各有⾃⼰的理解,往往容易造成对信息、知识相互封锁,不利于团队的建设,不利于组织绩效的改善。

8、从“绩效管理”到“绩效考评”则是⼈⼒资源管理发展的必然转变。

9、业绩考核是对⼀个部门所担当的⼯作⽽⾔的。

10、把⼀个能⼒偏低的⼈调离其现职,⽆疑有利于企业效率的提⾼。

11、能⼒是“外在”的,难以衡量和⽐较,这是能⼒考核的难点。

12、可以肯定地说,⼀个员⼯在⾃⼰的职位上是可以完全发挥其拥有能⼒的13、⽆论把⼈作为⼀种⼯具还是⼀种可开发和利⽤的资源,传统饿现代的绩效评估的出发点都是把⼈当作实现企业⽬标的⼀种⼿段。

14、当企业利益和⼈⾃⾝的利益趋于⼀致时,为了实现⾃⾝的价值,⼈能在被信任、授权、激励的条件下⾃觉地发挥积极性和创造性。

15、现代绩效管理是⼀个完整的管理过程,并且是持续不断的进⾏着,伴随着管理的全过程,其强调的是全程的沟通和事后的反馈。

16、现代的绩效评估输出结果主要⽤于薪酬的调整与分配,⽽传统绩效管理中评估结果最重要的⽤途是⽤于员⼯培训与发展的绩效改进计划17、在现代绩效管理过程中,员⼯由于可以亲⾃参与绩效管理各个过程——制定指标、绩效沟通和绩效反馈18 绩效管理作为⼀个系统,强调企业⾼层管理者和领导的参与19、绩效考评是绩效管理系统的灵魂和核⼼。

20、绩效管理需要⼈⼒资源管理部门和其他部门管理者的共同参与。

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项目策划/方案设计第一题背景综述:DS公司的员工考核主要分为两个方面,一方面是员工的行为(Behaviors),另一个是工作结果(Performance/Outcome)。

每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。

以前DS公司是每年订一次目标,现在发展的速度变快,市场的变化也加剧,所以DS公司对员工的考核是随时的,经常会对已定的目标进行考核和调整,每个员工除了和自己的老板订目标,还有可能与其他部门一起合作做项目,许多人都会参加到同一个项目里。

所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算,不是一个方面能反映,而是很多方面的反馈。

除了自己的主管外,还有很多共事的人,手下的人对你的评价。

对员工的行为和结果的考核因为是经常性的,员工在工作中出现什么不足,会从周围人和主管那里获得信息,所以一般不会出现到了年终总结时,考核结果会让员工非常惊讶(surprise)的情况,最多是有些不同看法,主管会与员工进行沟通,力求评估能够让员工获得非常积极的认识。

DS公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的,通过评估发现员工的这种潜能,员工有可能被选为发展下一代领导的计划。

DS公司评估的整个过程完毕通常要花两个月时间,大家都非常认真对待评估,这既是对自己负责,也是对别人负责。

评估虽然跟员工的薪水挂钩,但是评估只是一部分工作,工资是另外一个方面。

员工的工资一个是看个人对公司的贡献,也看整体人力市场情况。

用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段,留住优秀人才,奖励物资只是一个临时方式,随着时间的推进,员工的个人物质水平提高了,薪金的激励作用就慢慢地降低,这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。

对员工进行发展规划,帮助员工制定他的职业计划,会更加激励员工进步。

DS公司在激励员工方面更注重员工的职业发展,例如让员工去轮岗(Job Rotation),让他们能够发展。

"我们是一个关怀员工(caring)的公司,我们鼓励相互支持,老板和员工之间非常支持。

老板有发展员工的责任,员工也有积极参与的责任。

” DS公司称主管为"People Manager",他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。

绩效评估结果是员工升职的一个参考。

DS公司对待每个升职一定有特定的考虑,这个考虑包括该员工一路上来的表现,也会考虑他的潜能。

DS公司认为一个管理者的潜能包括四个方面:一是学习的能力,认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要,因为市场在发生快速变化,知识不断更新,学习的速度和能力是非常关键的素质;二是去赢得工作成绩的能力,领导不但要善于计划,而且要赢取结果,这也是重要方面;三是去带动影响别人的能力,这是领导者的基本素质,每个经理人要有发展别人的能力;四是对公司业绩的贡献。

要提拔一名员工,可能会对员工有两年的高绩效的要求,这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现(Outcome/Behavior)。

为了使员工积极向上富有朝气,DS公司对员工升职的考核非常严格和科学,以便让员工走上管理岗位就一定成功,所以对待人选还有一个高层评估,公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流,来看这个员工各方面的情况。

问题:1、DS公司的绩效评估体系,主要采用的什么方法?2、DS公司的绩效考核是不是只关注工作的业绩?为什么?3、请简述轮岗制对培养领导者的好处。

第二题背景综述:KP机床厂推行目标管理,为了充分发挥各职能部门的作用,充分调动1000多名职能部门人员的积极性,该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。

经过一段时间的试点后,逐步推广到全厂各车间、工段和班组。

多年的实践表明,目标管理改善了企业经营管理,挖掘了企业内部潜力,增强了企业的应变能力,提高了企业素质,取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则,该厂把目标管理分为三个阶段进行。

第一阶段:目标制订阶段1.总目标的制订该厂通过对国内外市场机床需求的调查,结合长远规划的要求,并根据企业的具体生产能力,提出了三提高、三突破的总方针。

所谓三提高,就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力;三突破是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。

在此基础上,该厂把总方针具体化、数量化,初步制订出总目标方案,并发动全厂员工反复讨论、不断补充,送职工代表大会研究通过,正式制定出全厂一年的总目标。

2.部门目标的制订企业总目标由厂长向全厂宣布后,全厂就对总目标进行层层分解,层层落实。

各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定,先确定项目,再制订各项目的指标标准:其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务,原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值,同时,为了集中精力抓好目标的完成,目标的数量不可太多。

为此,各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。

必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标;参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目:其中必考目标一般控制在2-4项,参考目标项目可以多一些。

目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部,通过协调和讨论最后由厂部批准。

3.目标的进一步分解和落实。

部门的目标确定了以后,接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。

(1)部门内部小组(个人)目标管理,其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片,由部门自行负责实施和考核。

要求各个小组(个人)努力完成各自目标值,保证部门目标的如期完成。

(2)该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的:具体方法是:先把部门目标分解落实到职能组,任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。

通过层层分解,全厂的总目标就落实到了每一个人身上。

第二阶段:目标实施阶段该厂在目标实施过程中,主要抓了以下三项工作。

1.自我检查、自我控制和自我管理目标卡片经主管副厂长批准后、一份存企业管理委员会,一份由制订单位自存。

由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标,所以在目标实施过程中,人门会自觉地、努力地实现这些目标,并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。

这种自我管理,能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情,充分挖掘自己的潜力,因此,完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况,并由上级不断检查、监督的传统管理办法。

2.加强经济考核虽然该厂目标管理的循环周期为一年。

但为了进一步落实经济责任制,即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差,该厂打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。

这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性,有力地促进了经济责任制的落实。

3.重视信息反馈工作为了随时了解目标实施过程中的动态情况,以便采取措施、及时协调,使目标能顺利实现,该厂-十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法:(1)建立工作质量联系单,及时反映工作质量和服务协作方面的情况。

尤其当两个部门发生工作纠纷时,厂管理部门就能从工作质量联系单中及时了解情况,经过深入调查,尽快加以解决,这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。

(2)通过修正目标方案来调整目标:内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等,并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时,责任部门必须填写修正目标方案提交企业管理委员会,由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。

该厂长在实施过程中由于狠抓了以上三项工作,因此,不仅大大加强了对目标实施动态的了解,更重要的是加强了各部门的责任心和主动性,从而使全厂各部门从过去等待问题找上门的被动局面,转变为积极寻找和解决问题的主动局面。

第三阶段:目标成果评定阶段目标管理实际上就是根据成果来进行管理的,故成果评定阶段显得十分重要,该厂采用了自我评价和上级主管部门评价相结合的做法,即在下一个季度第一个月的10日之前,每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送企业管理委员会(在这份报表上,要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价);企业管理委员会核实后,也给予恰当的评分;如必考目标为30分,一般目标为15分。

每一项目标超过指标3%加1分,以后每增加3%再加1分。

一般目标有-项未完成而不影响其他部门目标完成的,扣一般项目中的3分,影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分:加1分相当于增加该部门基本奖金的1%,减1分则扣该部门奖金的1%。

如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。

问题:1.在目标管理过程中,应注意一些什么问题?2.目标管理有什么优缺点?该机床厂在推行目标管理的过程中,还有哪些方面可以进一步改进。

3.增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗?除此之外,你认为还有什么激励和约束措施?背景综述:组织中的人必然面对三个方面的评价:自己对自己的评价,他人对自己的评价,团队对自己的评价。

由于评价标准、个体风格、评判角度、评价者的知识能力等等多方面的差异,要使这三个方面的评价完全相同是根本不可能的,对同一个人的同一件事,不同的评价者会作出相去甚远或完全相反的结论。

一方面,组织管理与发展要求对组织中人员的绩效进行客观公正的评价,另一方面,由于评价的差异,常常使考评结果差强人意,甚至导致员工的抵触和反对情绪,因此,绩效考评便成了众多从事此项工作者的难题。

对此难题,考评者都将目光聚焦在“量化指标”上,希望通过客观的、实在的数字来避免人为差异,使考评结果真实而精确地反应员工绩效,这无疑是目前的考评技术中切实可行的方法。

但是,一些已经进行量化考评的企业,其考评结果反而引起更大的争议。

调查发现,这些企业在设定量化指标的时候,步入了“唯量化论”的误区,因为量化好,所以都量化,将很多目前的技术手段根本不可能量化的考评项目强行量化、机械量化。

比如“学习能力”、“团队精神”、“领导能力”等等,全部标明分值,或54321,或5310,考评者常常为给3还是4或者5而举笔不定,结果是看似精确的分数(有的还保留小数点后两位),实际反应的却是考评者模糊的评价。

比较典型的是某公司对“迟到”的量化考评,先是迟到一次扣零点零几分,后来发现迟到一分钟同半小时差别太大,又以迟到的时间扣分,再后来发现同时到公司的两位员工,打卡的先后决定后打卡的一位迟到一秒,算不算迟到呢?最后是算分的为了零点零几分而焦头烂额,员工因为“不服气”而意见纷纷。

模糊和精确是一对矛盾,量化可以精确,但如果得到的不是真正意义上的精确,其“精确”也就失去了意义。

况且,现代的模糊控制技术已经表明:在一些场合,模糊控制比精确控制更好。

以销售人员的绩效考评为例,不少考评者认为他们的绩效是最好量化的,销售额、利润率、回款率等都是绝对可以精确的,但是,我们怎么区别不同销售人员所在的地区差异?怎样界定团队给予支持的差别?如何判断现有业绩与未来业绩的关系?看来精确的背后隐匿着诸多模糊的因素。

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