管理人员绩效考核标准(1)
绩效考核评分标准
评分标准（按员工类别)
副总级
中层
行政类
普通
一、安全（扣分式）
40
30
10
30
1、丢失损坏:管理或操作造成设备、物资、原料、成品等丢失、损失或损坏的,按其损失或维修价值计算,每达到100元(不足的按100元计）扣1分。
10
15
5
10
2、发生事故:经鉴定因工作失误为公司正常生产、办公及生活方面造成严重的安全隐患，每发生一项扣1分。经鉴定符合公司制度规定的一般以上事故范围，视情况严重程度扣5—所有分.
绩效考核评分标准表（一)
编号:MS03-12-F01/1(适用于各公司员工的月度考核）
项目及内容
评分标准(按员工类别)
高管
中层
行政类
普通
一、工作计划及总结(扣分式)
50
40
20
0
1、计划及总结提交是否及时：未按时提交,且无客观原因，每迟提交一天扣1分;因个人原因导致公司整体计划或部门计划无法按时提交，每迟提交一天扣2分。
8
3、安全质量：是否有安全及质量事故发生.
6
董事长
三、调查考核
10
1、基层调查：通过与被考核高管下属部门员工的随机调查了解经营运作及工作的开展情况。
10
集团综合办
四、计划及流程执行情况
10
1、计划总结情况：计划及总结制定的及时性、详细性及前后符合性是否符合公司规定，有一次不符合扣1分。
2
2、计划完成率（书面）：本项按总分×完成率计算，如完成的工作中,计划外工作大于原计划项数的60%时，以计划失准计，计划外工作不参加计算。
30
15
5
20
否决项:如年度内因管理、使用、保管不善屡次出现丢失事件,或损失物资、物料达到1万元的，则全年绩效考核计0分。造成重大经济损失(达到20万元的），或有1人以上死亡事故的直接责任人、直属安全主管领导全年考核计0分。
绩效管理中的员工绩效考核与晋级评估标准
绩效管理中的员工绩效考核与晋级评估标准在绩效管理中，员工绩效考核与晋级评估标准起着至关重要的作用。
它们不仅是衡量员工个人表现和贡献的重要依据，也是公司推动员工发展和晋升的关键规范。
有效的员工绩效考核与晋级评估标准可以促进员工的积极性，激发他们的潜力，并为公司建立一个高绩效团队奠定基础。
一、员工绩效考核标准（一）工作目标达成情况：衡量员工是否能够按时、按要求完成工作任务，实现既定目标。
（二）工作质量：评估员工工作成果的质量，包括准确性、严谨性、效率等因素。
（三）工作态度与合作精神：考察员工在工作中的态度和与他人合作的能力，如主动性、积极性、团队合作能力等。
（四）学习与发展能力：评估员工的学习能力和自我发展意愿，包括参与培训、学习新技能、改进工作方法等方面的表现。
二、晋级评估标准（一）绩效表现：员工在绩效考核中的得分是评判晋级与否的重要依据。
表现优秀的员工将得到更多的晋升机会。
（二）职业素养：绩效考核之外，员工展现的职业素养也是评估晋级的重要参考，包括专业知识与技能、团队合作、沟通能力等。
（三）工作经验与成果：员工的工作经验和成果也是晋级评估的重要考虑因素。
有丰富经验和突出成果的员工更有可能得到晋升机会。
（四）晋升职位需求：公司对不同职位的需求也影响晋级评估标准的制定，根据职位级别和职责的不同，相应的评估标准会有所调整。
三、绩效考核与晋级评估的周期和频率绩效考核与晋级评估一般按年度进行，周期为一年。
为了及时反馈员工绩效情况，提供发展机会和改进指导，也可以在一年内进行中期评估和反馈。
中期评估可以作为员工进一步提升自己绩效的机会，以便在年度评估时有更好的表现。
在绩效考核和晋级评估过程中，公司应当注重以下几个方面的原则：（一）公平公正：考核与评估应当公平公正，遵循公开透明的原则，确保员工的权益得到保障。
（二）量化标准：考核与评估标准应当尽量量化和客观，以减少主观性对结果的影响。
（三）定期反馈：公司应当定期向员工反馈绩效考核结果，并提供指导和建议，以帮助员工改进不足并提升绩效。
员工绩效考核办法1[1]
![员工绩效考核办法1[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/b263b7724531b90d6c85ec3a87c24028915f858d.png)
员工绩效考核办法为能客观的评价各岗位员工的工作水平，公平的给予岗位更高一级的薪资待遇，进而提升公司对员工的福利待遇水平，降低运营成本，并以更高的水平完成公司的经营目标，特制定该《员工绩效考核办法》，一、考核对象压滤机售后账目管理员和物料管理员二，考核周期该考核从元月份开始，每一个月考核一次，于每月的10日前将上一个月考核结果汇总至人力资源部，并考评月调整各员工岗位薪资待遇。
二、考核指标（另附表格）《员工目标绩效考核表》具体考核方式该考核由考核对象负责人实施执行。
具体执行方式如下：（一）每月初考核对象负责人负责分配好本月考核目标和考核标准。
制定好本月的（员工绩效考核表）（二）考核人本月的绩效考核表目标去开展本月的工作（三）于每月的10日前将上一个月考核结果汇总至人力资源部，1 / 3并考评月调整各员工岗位薪资待遇。
（四）人力资源部把考核对象考核薪和员工的基本工资一起发放。
三、考核得分和考核薪挂钩方式《绩效考核表》里面共六到十考核项目，每月将依据以上考核标准项给予考核，完成不加分，没有完成按照考评标减分。
每月每人的考核金固定的800元。
考核金额为每人50元/分，最终考核金为800—50*（考评得分）=本月所得考核金，如在本月中考核金超出被考核范围的，将在个人的工资中扣除，如连续两次考核减分高于8分，考虑予以辞退；----------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------。
员工绩效考核评分标准（管理类）
员工绩效考核评分标准（管理类）员工绩效考核评分标准(管理类)一、工作业绩的评分衡量要素为：工作的时效性、工作的品质、工作的数量等。
二、工作业绩考核评分标准为工作计划的完成情况，以及未完成工作、计划外工作情况。
部门负责人以下人员的工作业绩满分为70分。
评分具体标准如下：1、完成情况优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；2、完成情况良好的，按照满分的80%～90%之间评分；3、完成情况较好的，按照满分的70%～80%之间评分；4、完成情况一般的，按照满分的60%～70%之间评分；5、完成情况比较差的，按照满分的40%～60%之间评分；6、完成情况差的，按照满分的0%～40%之间评分。
三、部门负责人以下人员工作表现的评估内容为：1、团队协作---有团队主人翁意识,为团队建设添砖加瓦；在工作中主动相互配合,互相补台；决策前充分发表意见,决策后100%执行；在团队中，以积极的状态正面影响团队。
2、责任心---工作中主动承担责任，将质量放在工作的首位，追求“精致、完美”；碰到困难从不推诿，积极寻找解决方案，迎头而上；自己份内的工作保质保量认真完成，工作计划性强；对自己所从事的项目有强烈依附从属感。
3、敬业---今天的事情不推到明天;自己的事情不推给别人；以团队和公司利益为重,不计较个人得失；遵循工作流程,安排好优先顺序。
4、客户服务---始终微笑面对客户（内外部客户）,体现真诚和善意；在坚持原则的基础上,主动延伸和扩展工作，努力为客户提供高附加值的服务。
5、学习创新---积极利用各种资源学习工作相关知识，并运用于工作；在公司内部利用各类渠道不断传播知识，为公司专业化人才培养奉献力量。
四、部门负责人以下人员工作表现（满分为30分）的具体评分标准为：1、以上项目评定为优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；2、以上项目评定为良好的，按照满分的80%～90%之间评分；3、以上项目评定为较好的，按照满分的70%～80%之间评分；4、以上项目评定为一般的，按照满分的60%～70%之间评分；5、以上项目评定为较差的，按照满分的40%～60%之间评分；6、以上项目评定为差的，按照满分的0%～40%之间评分。
生管-绩效考核制度（1）
1. 生管人员考核细则1.1生管一（120%）：1.1.3在制工单的控管（30%）1.1.5协助仓库盘点、出货等相关事宜（10%）1.2生管二（120%）1.2.4协助仓库盘点、出货等相关事宜（10%）2、附加内容2.1 若考核期间，受考核人员的工作行为给公司造成经济损失或给公司造成不良影响，考核等级一次评定为D，不符合项在D的基础上正常考核。
2.2生管部物管员工工作期间，擅离职守，影响工作者当月绩效考核全部扣除，情节严重者，同时依据公司员工手册进行处罚；2.3凡物管人员均应严格遵守各自工作职责内的相关规定，若违反公司制度，当月考核扣20分。
2.4工作效率：在规定时间内能积极完成份内工作，在当月其它考核最终成绩上加10分；若能在完成自身份内工作的基础上，并同时积极帮助部门内其他同事完成工作者，在当月其它考核最终成绩上再加10分；若能在本岗位上做出特别贡献者，当月绩效考核计为满分，并可按照公司员工手册申请嘉奖。
若在工作时间内不能有效完成份内工作，且不积极处理相关事务，需要督导者，在当月其它考核最终成绩上减掉10-15分；2.5本考核办法最高得分120分，若在考核期间有特殊贡献的员工，考核成绩可升为150分。
2.5本考核办法为暂定办法，相关内容会根据工作内容以及公司整体考核制度进行相应调整。
2011年4月6号文案编辑词条B 添加义项?文案，原指放书的桌子，后来指在桌子上写字的人。
现在指的是公司或企业中从事文字工作的职位，就是以文字来表现已经制定的创意策略。
文案它不同于设计师用画面或其他手段的表现手法，它是一个与广告创意先后相继的表现的过程、发展的过程、深化的过程，多存在于广告公司，企业宣传，新闻策划等。
基本信息中文名称文案外文名称Copy目录1发展历程2主要工作3分类构成4基本要求5工作范围6文案写法7实际应用折叠编辑本段发展历程汉字"文案"(wén àn)是指古代官衙中掌管档案、负责起草文书的幕友,亦指官署中的公文、书信等;在现代，文案的称呼主要用在商业领域，其意义与中国古代所说的文案是有区别的。
1安全环保管理绩效考核标准
1。2。2.5作业监护人无监护人资格证，不佩戴监护人袖标，不履行监护职责，随便离开作业现场，每发现一次扣100元。
1。2.2。6“气体分析报告单”部位或数据不准确、有涂改、填写时间有误、不签字、不盖章、不规范或存根上未附分析报告单，每发现一次扣100元。
1.2
HSE“三基”管理
1.2。1
HSE生产责任制
1。2.1。1不及时修订HSE“一岗一责制”,做不到一岗一责扣300元。
1。2。1。2没有在规定时间内组织完成一岗一责制培训和考试扣300元;无故不参加考试一人次扣100元；试卷代答一人次扣100元；违反考场纪律作弊者取消考试成绩；出现试卷批阅错误每处扣20元;考试成绩不按时上报扣100元；考试不合格者扣200元。
1。1。9杜绝发生交通事故
1。1。9。1发生交通事故，其处理以交通管理部门处理意见书为准，并首先执行交通安全管理标准的有关款项，然后根据责任划分落实企业内部考核。
1。1.10按“四不放过"的原则处理事故
1.1.10.1发生各类事故、障碍，主管部门及责任单位不按“四不放过”的原则处理每次扣300～500元；在规定时间内未上报事故、障碍分析报告每次扣100元.
1。1。6杜绝发生二类障碍
1.1。6。1发生二类障碍，一次扣责任单位800元,挂扣责任单位领导50元/人,挂扣主管部门100元。
1.1。7杜绝发生设备异常
1。1.7。1发生设备异常，一次扣责任单位300元。
1。1。8杜绝发生未遂事故
1.1.8.1发生未遂事故，视情节轻重每次扣责任单位200～1000元。
管理人员绩效考核标准
管理人员绩效考核标准
首先，管理人员绩效考核标准应当与企业的战略目标和发展规划相一致。
这意
味着绩效考核标准应当明确反映出管理人员在实现企业战略目标方面的贡献。
在确定绩效考核标准时，需要充分考虑企业的使命、愿景和价值观，确保绩效考核的方向与企业发展方向一致。
其次，管理人员绩效考核标准应当具有可操作性和可衡量性。
这意味着绩效考
核标准应当能够量化管理人员的工作表现，并且能够通过客观的数据进行评估。
例如，可以通过销售额、利润增长率、员工满意度等指标来评估管理人员的工作表现，而不是主观臆断或基于个人喜好进行评价。
此外，绩效考核标准应当具有公平性和公正性。
这意味着绩效考核标准应当公
开透明，能够被管理人员理解和接受。
同时，绩效考核过程应当遵循公平公正的原则，避免主管人员的个人偏好或偏见对绩效评定产生影响，确保每位管理人员都能够在公平的环境下接受评定。
最后，管理人员绩效考核标准应当具有激励性和导向性。
这意味着绩效考核标
准应当能够激励管理人员积极工作，推动其不断提升工作业绩。
在绩效考核中，应当设立相应的奖惩机制，激励优秀表现的管理人员，同时对表现不佳的管理人员进行相应的纠正和辅导，引导其改进工作表现。
综上所述，建立科学合理的管理人员绩效考核标准对于企业而言具有重要意义。
通过与企业战略目标相一致、具有可操作性和可衡量性、具有公平性和公正性、具有激励性和导向性的绩效考核标准，可以有效地评估管理人员的工作表现，激励其提高工作业绩，为企业的持续发展提供有力支持。
因此，企业应当重视并不断完善管理人员绩效考核标准，以推动企业整体发展。
项目部管理人员绩效考核办法
项目部员工绩效考核办法一、考核对象所有在建工程项目部员工二、绩效工资基础工资的20%三、绩效考核的周期绩效考核的周期为3个月，工期不到3个月的为一个考核周期，从2014年7月1日开始。
四、绩效考核的组织本次绩效考核的最高权力机构为总经理办公会，考核小组组长为总经理，副组长为工程副总，小组成员为各职能部门经理和人事专员。
五、绩效考核的内容按照项目部员工考核评分表，考核员工在考核周期内的工作业绩。
六、考评成绩的划分及激励1、考核结果考核结果为所有月份平均考核分数.项目经理考核得分(F)中自我考核(X)占比重为20%,公司考核(Y)占比重为80%.即F=X*0.2+Y*0.8项目部员工考核得分(F)中项目经理考核(X)占比重为60%,公司考核(Y)占比重为40%.即F=X*0.6+Y*0.4考核结果分为A、B、C、D四个等级，分别为：优秀A级：90～100分良好B级：80～89分一般C级：70～79分差D级：69分以下2、奖惩办法考核结果直接与员工当期绩效工资的发放挂钩，在考核结束后发放。
（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当期考核工资标准的20％另行发放奖励工资。
（2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。
（3）考核结果为C级：绩效工资按80％发放。
（4）考核结果为D级：绩效工资按50％发放。
考核中过程中，考核等级为C和D的，应进行绩效面谈并给予适当警示、教育；此外，员工的绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、奖惩和薪资调整的重要参考依据。
七、绩效考核的仲裁被考核员工如果对考核结果不服，可以在得知考核结果之后的两天内向绩效考核小组提出复议申请，绩效考核小组在接到申请之后的两天内做出最终裁定。
人事行政部2014年5月20日项目部月份项目经理考核评分表姓名：年月日（表一）项目经理（签字）：考核小组（签字）：项目部月份技术负责人、施工员考核评分表项目经理（签字）：考核小组（签字）：项目部月份水电工程师考核评分表项目经理（签字）：考核小组（签字）：项目部月份材料员考核评分表项目经理（签字）：考核小组（签字）：项目部月份保管员考核评分表项目经理（签字）：考核小组（签字）：项目部月份质检员考核评分表项目经理（签字）：考核小组（签字）：项目部月份预算员考核评分表项目经理（签字）：考核小组（签字）：项目部月份安全员考核评分表项目经理（签字）：考核小组（签字）：项目部月份资料员考核评分表项目经理（签字）：考核小组（签字）：。
XX公司行政部绩效考核指标(1)
协助领导工作的完 成率
协助领导工作达100%,每低于1%,扣一分
办公设备维护
设备清洁及日常维护到达100%
环境卫生 档案的安全保密
保持室内市外干净、无杂物，环境卫生检查达 标率达_90_%以上，每低于1%扣1分 出现档案信息的泄密事件不超过0件（管理员保 证不泄密，但不能保证借阅人员不泄密）
绩效目标
考核标准
评分
行政成本控制
企业行政成本控制在预算之内,超出1%,扣1分
行政工作计划完成 率
行政文书管理
行政工作计划完成率达到90%,每低于标准1%,扣 1分 行政文书管理的及时准确率到达100%,每低于 1%,扣1分
档案归档管理
文书归档准确及时率到达100%,每低于1%扣1分
印章管理 档案完整 会议管理工作行 Nhomakorabea费用控制
每超出预算费用
车辆分配
车辆分配投诉率低于80%，每投诉一次扣1分
接待工作
接待工作安排差投诉率低于3次,仅限于公司领 导安排的接待工作,每多一次扣1分
各 种 证 照 的 办 理 及 年检及证照办理的及时性与准确性,如有延误扣
维护
5分
事务办理保密性
对办理的各项事务资料及信息达到100%保密,泄 密一次扣1分
无违反印章管理规定作业记录，违反3次本项分 数为0 档案缺失件数不超0（保证移交给档案室的档 案原样的完整性）,缺一件根据情节扣5-10分 因会议准备不足而造成会议延误或会议中断的 次数低于0次,每发生1次,扣1分
会议纪要跟进
及时改进完成达100%,每低于1%,扣1分
行政后勤管理
投诉率低于10%（水、电、办公用品、用车、用 章等）,投诉1次扣1分
绩效管理绩效考核的生命线1(1)
绩效管理——绩效考核的生命线 (1)绩效考核怎么“考” (4)HR经理为何栽在绩效考核上？ (5)绩效考核的技巧 (5)绩效考核不宜“粗放” (6)关于绩效管理系统的18点重要提示 (7)如何让绩效工资有效 (11)高绩效员工成效方程式 (12)以团队绩效带动个人绩效——企业绩效管理的新路径 (14)战略沟通提升组织绩效 (17)绩效管理的误区 (20)如何建立高绩效的工作环境? (22)运用360°绩效反馈计划改善绩效 (23)HU绩效考核方法的理论与实践 (27)企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核 (30)商业IT系统价值体现的粹炼—KPI (33)如何通过KPI建立公司的监控体系 (36)绩效管理——绩效考核的生命线一、绩效管理系统的要素绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。
该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。
脱离绩效管理体系的考核之所以难以发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”。
“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。
绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。
绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：１.绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。
许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。
实则不然--制订绩效计划才是最重要的。
绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。
2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。
酒店管理人员3级4级5级6级绩效考1
酒店管理人员（3级、4级、5级、6级）绩效考核一、考核内容：（1）考核应与其岗位职责相对应，按照指定考核要素和项目进行结合评估，其内容一般按五个部分组成：①个人素质。
②经营管理指标（个别职位未设此部分）。
③部门内部管理。
④其它任务完成情况。
⑤加减分。
（2）考核要素和项目可根据实际功能特征增减设置。
（3）本部门其他各级管理人员可参照此内容制定考核标准执行。
二、考核办法：考核以管理人员的德、能、勤、绩四方面为依据以量化形式，对照《标准》通过逐项打分的办法，累计表现结果。
每季度进行一次，年终进行全年一次总核。
（1）考核实行百分制1、个人素质30分。
2、部门管理40分。
3、其它任务完成情况30分。
4、加减分10分。
（2）考核时间季度考核是对前三个月的工作表现及业绩的考核。
考核时间为每年4、7、10及次年元月的1～10号进行，年度考核在季度考核的基础上进行，考核时间为次年元月20～30日。
（3）季度考核按综合得分高低排列，依次分为A、B、C、D四个档次。
A级（优秀）：综合得分90（含90分）以上B级（优良）：综合得分起过80分而不是90分者C级（一般）：综合得分不低于60分而不是80分者D级（差）：低于60分者（4）每一季度的考核结果在每二个季度首月公布（或执行）。
三、考核程序：考核要自下至上及由上至下结合进行，自我评估及逐级考核相结合，按如下程序进行。
（1）自我考核由被考核人根据标准对照自己的工作表现，业绩自我评估，打分并报上级。
（2）逐级考核及复核1、总监级（3级）由主管副总 / 副总经理进行考核、总经理复核。
2、经理级（4级）由总监进行考核、副总 / 总经理复核。
3、助理级、主管级（5级、6级）由部门经理考核、总监 / 副总复核。
（3）考核确认1、按自我评估为40%，上级评估为60%的比例加总二者打分，得出被评估人的季度考核结果。
2、上一级复核人对考核结果若有异议可同考核人交换意见，也可将意见反映在考核表上，考核结果以上级载定为准，并将载定结果同被评估人交流。
管理制度绩效考核评分标准细则[1]
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管理制度绩效考核评分标准细则引言管理制度是企业内部的一套规范和标准，用于引导人员的日常工作，促进企业内部的管理和协调，提高企业的运营效率和效益。
为了确保管理制度的有效实施，企业需要对其进行监督和评估，以保证其质量和效果。
本文将介绍管理制度绩效考核评分标准细则，以引导企业在管理制度评估方面的工作。
评估内容管理制度绩效考核评分标准细则重要评估以下几个方面：1. 制度完整性该项评估重要关注企业各种管理制度的完整性和合理性，包括制度的设计、规定、程序等方面。
评估重点包括以下内容：•管理制度的设立是否符合企业整体战略和管理目标；•管理制度的编制是否全面、规范和合规；•管理制度实施的流程、步骤和配套措施是否得当；•管理制度的更新和修订频率是否符合实际需要。
2. 制度执行力该项评估重要关注企业在管理制度实施过程中的执行力度和绩效表现，包括管理制度的鉴定和执行监督等方面。
评估重点包括以下内容：•管理制度的执行情况是否符合要求；•管理制度监管和检查是否得当；•管理制度结论和问题处理等方面的表现；•管理制度的执行效果和质量绩效。
3. 制度效果该项评估重要关注企业在实施管理制度过程中的效果和评价，包括绩效和效益等方面。
评估重点包括以下内容：•管理制度实施的结果是否达到预期目标；•管理制度的绩效表现和质量效益是否符合要求；•管理制度的影响和改进成效等方面的评价；•管理制度的掌控和风险管理效果等方面的评估。
评分标准针对以上三个评估方面，针对不同的细项进行评分，综合得出管理制度的总体得分。
评分标准可以依据企业的实际情况进行实在订立，但需要考虑以下几个方面：1. 评分权重对于不同的细项，应当予以不同的评估权重，以精准体现不同管制的紧要性和影响力。
比如，制度完整性和执行力可以分别占比40%和30%，制度效果则占比30%。
2. 评分等级评分标准可以依据不同评估细项对应不同的评分等级，以便进行评估和比较。
一般而言，可以分为优秀，良好，一般，较差和不合格等等级。
中层管理人员绩效考核表(1)
中层管理人员绩效考核表(1)引言中层管理人员是组织中重要的一部分，他们协调和掌握各项任务，承担着很重要的职责。
因此，如何全面、科学地考核中层管理人员的绩效是企业发展和人才培养的重点。
本文将介绍一套适用于中层管理人员的绩效考核表。
绩效考核表一、绩效指标绩效指标是中层管理人员绩效考核的重要依据，要体现中层管理人员的职责和工作内容，以量化方式反映其工作完成情况。
常用的绩效指标包括：1.工作任务完成情况：根据中层管理人员的工作责任制定任务完成情况指标，包括任务完成情况、质量和效率等方面。
2.组织管理情况：反映中层管理人员对下属员工的指导和管理情况，包括员工工作绩效、员工培训进度等。
3.协调和沟通能力：中层管理人员是组织内部不同部门协调与沟通的重要纽带，协调和沟通能力指标旨在考核中层管理人员协调多方利益关系和解决问题的能力。
4.创新思维和学习能力：反映中层管理人员的学习能力和创新思维能力，包括参加培训项目、提出新的工作方案等。
二、考核等级为了更好地评价中层管理人员的绩效，需要将其绩效评估结果进行归类和分级，该考核等级对中层管理人员的评价准确性、客观性、公正性有着很大的作用。
考核等级的划分可以参考如下：1.优秀：绩效指标全部达到或超过预定指标。
2.良好：在绩效指标上表现优异，只有一项未达到预定指标。
3.合格：绩效指标达到预定指标的60%以上。
4.不称职：绩效指标达到预定指标的60%以下。
三、绩效奖励措施为了建立高效的中层管理团队，激励中层管理人员持之以恒地提高工作绩效，有效激发其工作积极性和创造性，公司可以根据绩效等级实行不同的绩效奖励措施，如：1.优秀：按月度发放绩效奖金，并提供机会参加国内外公开课程，得到更多的培训和发展机会。
2.良好：按季度发放绩效奖金，并给予提升机会的优先权。
3.合格：试用期结束后，可以参加公司内部基础培训课程。
4.不称职：建议辞退，以避免影响公司的整体发展。
通过中层管理人员绩效考核表的制定实施，能够更加科学和系统地反映中层管理人员的工作绩效，有利于激励中层管理人员做出更加显著的贡献。
kpi与绩效考核(1)
企业关键业绩指标（KPI）与绩效考核企业关键业绩指标（KPI- Key Process Indication）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
一、KPI体系的建立首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。
这些业务重点即是企业的关键结果领域，也就是说，这些业务重点是评估企业价值的标准。
确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。
然后，各系统的主管对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KP I，确定评价指标体系。
接着，各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
制定KPI时，以下几个问题必须考虑：1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？4、所选的KPI是否有重合？建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。
二、KPI的抽取与分解示例：初步确定企业业务重点及企业级KPI和部门KPI内容如下图示：例：人员配备KPI分解三、KPI与绩效管理绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
绩效考核评分细则
绩效考核评分细则绩效考核评分细则绩效考核可以改善员工工作表现，提高工作质量。
绩效考评中有哪些细则?以下是店铺为你整理的绩效考核评分细则，希望能帮到你。
绩效考核评分细则一、总则(一)为了保证酒店的总体目标的实现，建立有效的监督激励机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案(二)本绩效考核方案适合酒店各部门。
二、考核目的绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终奖发放的依据。
三、考核原则为充分发挥绩效考核对公司各阶段工作的经营管理状况的诊断作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核遵循以下原则：公开公平原则。
考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。
四、考核内容与方式(一)考核期：以月份为期限，具体时间段为：上月21日至本月20日。
(二)根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标绩效奖金，后勤部门按照一定比例提取奖金。
(三)考核内容：1、部门考核方式：综合评估的方式。
2、考核内容详见附表(一)(二)。
五、考核程序与方法(一)各绩效考评人的组成：由部门第一负责人、执行总经理、总经理组成。
(二)各考评人的职责：负责对考评对象进行评分。
(三)评分规则：1、各部门总分为100分。
2、各考评人根据附表(一)进行综合评分，最后取平均分。
3、部门奖金计算方式：部门奖金=综合得分/100*奖金。
4、总经办于每月21日将综合评估表下发到各部门及评分人，各部门于每月24日之前完成综合评估并上交于总经办，总经办于每月25日之前完成综合评估汇总，于26日交于财务部。
四)综合得分95分(含95分)以上，视为100分。
六、资料的整理与存档每月考评结束后，总经办对所有资料进行整理存档。
绩效考评细则表一、考评目的1、改善员工工作表现，提高工作质量，加强和提升员工绩效考评和公司绩效，合理配置岗位和人员，促进经营目标的完成。
绩效考评管理规定[1]
![绩效考评管理规定[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/047d72a5dc88d0d233d4b14e852458fb770b3896.png)
第一章山谷蓝/泰科曼公司考评制度第一条公司实施考评的目的;1．对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析,做出客观评价,把握员工工作执行和适应情况,确定人才开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员,明确员工工作的导向；2．保障组织有效运行；3．给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进公司管理的公正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率;第二条考评原则1．结果导向原则：公司实行经营绩效管理,以员工完成目标的结果为考核依据；2．务实实用原则：考核应是切合维一实际的,可操作性强的;3．公平合理原则：对所有职员的考核体现公平、公正,考核标准公开;4．多角考核原则：实行自评、互评、上级对下级的考评等多角度的考核5．针对性原则：对于不同职位、不同部门的考核对象,各考核主体上级、同级、自身评价结果权重不同,各考核要素态度、能力、业绩所占比例不同第三条考评类型1.绩效考评：衡量员工业绩,作为员工过去贡献的评价标准;2.能力考评：衡量员工表现,作为员工未来发展潜力的评价标准;第四条绩效考评对象与考评周期考评对象1.季度考评：实行季度考评的有泰科曼销售代表、TKM高级客户经理;2.半年度考评：实行半年度考评的有营销总监助理、地区经理、山谷蓝渠道代表、山谷蓝客户部全国经理、山谷蓝高级客户经理、山谷蓝产品经理、山谷蓝产品专员；TKM客户部全国经理、泰科曼产品经理、泰科曼产品专员；区域产品专员；维修经理、高级维修工程师、维修工程师；财务经理、商务经理、会计、出纳、采购管理、人事行政专员、前台、系统管理、网络管理、总经理秘书、销售助理;3. 年度考评：实行年度考评的有营销总监、市场总监、人事行政总监、财务总监;考评时间：1.季度考评于次季度第一个月内完成；2.半年考评于次半年度第一个月内完成；3.年度考评于次年第一个月内完成;第五条绩效考评主体及权重1．考评主体分上级评价、同级评价、自评、下级评价,不同考评主体对被考评人评价维度不同;2．各维度考评权重如下：第六条绩效考评各维度指标业绩/协作/管理能力考评1.上级及自评评价指标1）岗位根据岗位职责设置不同的指标体系,关键业绩指标参照职位说明书;2）每项指标评价标准于考核期初由直接上级根据公司总体目标、相关管理制度分解到的本岗位目标;3）每项考核指标的权重由直接上级在考核期初进行调整和设置,作为考核期末的考评计算依据；自我考评的指标权重以直接上级期初设定的为准;2.协作性指标管理人员1）包括主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量五个指标,每项指标权重由人力资源部根据公司具体情况每年制定和调整;2指标评价标准见附表;3管理协作性由人力资源部组织被考核人同级进行评价;普通员工1包括积极性、协作性、责任心、纪律性四个指标,每项指标权重由人力资源部根据公司具体情况每年制定和调整;2各指标评价标准见附表;3工作态度由人力资源部组织被考核人同级进行评价;3．管理能力指标1）包括沟通效果、工作分配、下属发展、管理力度四个指标,每项指标权重由人力资源部根据公司具体情况每年制定和调整;2）各指标评价标准见附表;3）管理绩效由人力资源部组织被考核人下级进行评价;能力素质考评1、考评对象：全体员工;2、能力考评周期：年度考评;3、能力考评内容：包括能力素质;1管理人员能力素质指标包括：人际交往能力、影响力、沟通能力、判断和决策能力、领导能力、计划和执行能力六项,具体内容及评价标准见附表;2普通员工能力素质指标包括：人际交往能力、影响力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力五项,具体内容及评价标准见附表;4、能力考评结果应用：能力考评结果作为公司员工晋升、任免、调整、培训、职业发展的依据;第七条绩效考评程序1.考核期初制定本考核期目标计划;1)考核期首月3日前,人力资源部按每个岗位填好绩效评价表中固定内容,发给被考评者上级;评价表每岗位两份,分别为自我评价表和直接上级评价表,见附件;2考核期首月10日前,直接上级根据工作计划填写业绩考核上级评价表、业绩考核自我评价表中各考核项目指标、评价标准及权重后,与被考评人进行面谈,沟通任务目标、评价标准及权重,双方签字后交人力资源部保管备案,作为本考核期的工作指导和考评依据;被考评人直接上级的上级一般应参加绩效指标沟通面谈;3双方每个月末进行一次回顾与沟通,直接上级须及时掌握下级工作执行情况,指出工作中的问题,提出改进建议,并做好记录,作为绩效考评依据;考核期间若出现重大计划调整,经人事行政总监同意可以修改绩效考评评价表;2．目标考核1员工自评考核期结束后第一月五日前,被考评人填写业绩考核自我评价表中内容进行自我评价;2上级评价考核期结束后首月十日内,直接上级在业绩考核直接上级评价表中填写考核评分内容,对被考评人独立提出评价意见;3 同级和下级考评考核期结束后首月十日内,需要同级和下级考评的人员,由人力资源部组织其同级和下级的考评主体提出评价意见;4量化业绩指标结果计算考核期结束后第一个月内,由财务部及销售部提供统一销售完成额、相关费用控制额二项量化数值,再由人力资源部对比此二项考核目标值,对双方数据进行核实,进行此二项评分审核,填写业绩考核直接上级评价表中相关项中;3．审批人力资源部对被考评人各维度考评得分进行加权汇总,人事行政总监将最终考核得分经部门总监签字认可后报总经理审批; 4．反馈总经理审批后十五日内,考核结果由被考评人的直接上级反馈考评结果,提出努力方向和发展建议;被考评人直接上级的上级一般应参加绩效结果反馈面谈;第八条绩效考评计算及考评等级定义被考评者考评分=上级评价分权重+同级评价分权重+自评分权重+下级评价权重1．关健定量指标按完成百分比对照考核评价分值表直接核算,销售额考核分值及费用考核分值计算见评价标准类中附件一;2．部分定量指标及定性指标评分等级分值表如下：说明：考核评分按百分制;第九条绩效考评结果的应用1．人力资源部门将考评分数汇总后统一计算奖金;2．根据考评结果,公司做如下处理：1职务晋升：考评为A或者连续两次考评为B的员工,列为优先职务晋升对象;2职务降级：考评为D或连续两次为C的员工,列为优先职务降级对象;3工资晋升：除业务人员营销总监、地区经理、山谷蓝客户部全国经理/泰科曼客户部全国经理、山谷蓝高级客户经理/泰科曼高级客户经理、山谷蓝渠道代表、泰科曼渠道代表外,连续两个考核期考评为A的员工在本岗位工资档次范围内晋升一个档次;4工资下降：除业务人员同上外,考核期内考评为D或连续两次考评为C的员工在本岗位工资档次范围内下降一个工资档次;第十条不完整绩效考核期处理考核期中途新入职员工、调动岗位的员工,在新岗位上工作按相应时间进行考核并计算奖金;其中工作时间不到考核期一半的,其考核结果不作为工资调整、职务调整依据;第十一条考核结果异议申诉1．考评者对考评结果持有异议,可以直接向人事行政总监申诉;人事行政总监接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查,并将审查进程通知本人;处理结果在审查完毕后通知申诉者;1．人事行政总监的直接下属对考核结果有异议的,可直接向总经理申诉;第十二条相关附件：评价标准类：附件一1泰科曼奖金核算标准附件一2山谷蓝奖金核算标准附件一3市场/技术支持人员奖金核算标准附件一4后勤支持人员奖金核算标准附件二：1、管理人员管理协作指标评价标准2、员工态度协作指标评价标准附件三：能力素质指标评价标准附件四：管理人员管理绩效评价标准考核评价表类业绩指标上级、自我附件五：业绩考核直接上级评价表附件六；业绩考核自我评价表态度协作指标同级附件七：管理人员协作性评价表附件八：员工协作性评价表管理能力指标下级附件九：管理人员管理能力评价表综合素质能力指标上级年度考评附件十：管理人员综合能力评价表附件十一：员工综合能力评价表考核汇总表附件十二：管理人员绩效考评综合统计表附件十三：员工绩效考评综合统计表考核评价类附件五业绩考核直接上级评价表考核评价类附件六业绩考核自我评价表考核评价类附件七管理人员管理协作性评价表同级考核考核评价类附件八员工协作性评价表同级考核考评评价表类附件十二：管理人员绩效考评综合统计表考核评价表类附件十三：员工绩效考评综合统计表考核评价类附件十管理人员综合能力评价表直管上级年度考核考核评价类附件十一员工综合能力评价表直管上级年度考核考核评价类附件九管理人员管理能力评价表下级考核。
团队绩效管理评估方案(1)
团队绩效管理评估方案团队绩效管理评估方案篇1一、绩效考核的目的：1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；3、不断提高公司员的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则：1、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2、定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。
(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。
3、公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。
4、公司对员工的考核采用百分制的办法。
5、评分标准采取3：7的办法：本人评价占30%，上级评价70%。
6、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。
不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。
中层干部：定量考核70%，定性考核30%。
员工绩效考核制度。
生产岗位：生产时期，定量70%，定性30%非生产时期，定量30%，定性70%其他岗位：定量60%，定性40%。
定量考核：a、中层干部：部门重点工作(总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。
)完成的质量和数量。
b、其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。
定性考核：公司行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。
公司管理层绩效考核方案
公司管理层绩效考核方案【篇一】公司管理层绩效考核方案一、考核原则公开、公平、公正、简捷、实事求是。
二、考核对象中层以上管理人员和专业技术人员。
三、考核依据本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。
四、考核权重考核实行百分制。
考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。
人力资源部做好考核的组织实施及汇总。
五、考核流程被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存有问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。
六、考核比例集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相对应百分比计算，得出分值对应的金额。
七、年度考核集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。
八、考核反馈1、考核结果由考核人即时反馈到被考核人。
对存有的问题考核人要和被考核人实行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。
2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。
【篇二】公司管理层绩效考核方案为完善公司内部管理体系，充分调动中层管理人员的积极性，提升中层管理人员队伍整体素质，保证公司生产经营目标的实现，结合公司关于中层管理人员考核的实际情况，特制定本办法。
一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。
中层管理人员年度绩效考核表(一)
2、个人获得公司外奖励
3、其他
合计Biblioteka ——总计0.00.0
被考核人哪些方面需要改进？（考核小组）
考核人签名： 年 月 日
领导评价（总经理）：
总经理签署： 年 月 日
备注：
1、考核人为受考核人的直接上级；
2、附加分可为正、负数，即奖为正数，罚为负数，评估总分为小计分加附加分的最终得分；
被考核人签名：
以
岗
位
职
责
为
标
准
︶50%
1、完成年度工作目标（工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度）
2、良好的团队合作意识和态度
3、工作效率：准确、
4、能保质保量完成工作任务
5、有高度的责任心，勇于承担责任
7、积极主动地完成领导交办的工作并按时保质保量完成
合计
工
作
态
度
30%
1、全年出勤率达到100%
2、遵守法律法规以及公司规章制度
2、工作熟练掌握，成功完成每项工作任务
3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持良好的人际关系
4、良好组织能力和沟通协调管理能力
5、工作及时性和时间管理能力
6、主动发现问题、及时解决问题的态度和能力
合计
0.0
20%
——
考核项目
考核得分
年终述职
总经理考核
权重
——
——
——
——
备注
特
别
贡
献
10%
年 月 日
3、工作主动，信息反馈、跟进及时
4、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系
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标准
项目
内容
优
良
中
差
素
质
结构
思想素质
理论联系实际深入群众和现场
对人对已一分为二
能够理论联系实际主动深入严以律已
能运用
能深入
有自知之明
能正确待人
有差距
不主动
对人对已有贪偏见
轻视理论
或实践不愿深入自以为是
品德素质
团结协作谦虚求实如实反映情况
主动
虚心好学
实干主动积极,实事求是
能够
愿学
不能实干
一般
勉强
随大流
不够如实
不能
骄傲自满
欺上瞒下
见风使舵
责任心
守职尽责
敢挑重担
关心整体
非常尽职
主动抢挑
主动关心
相当尽职
秉总承担
能关心
不太尽职
勉强承担
不太关心
敷衍职责
推卸回避
漠不关心
劳动态度
劳动纪律
服从调配
自觉遵守
愉快
能
遵守
偶有违反
讨价还价
经常违反
强制
智体结构
学识水平
理论修养
专业知识
知识面
较深
能适当发挥
尚能创新,但新的思想和见解不很多
趋向安于现状
因循守旧
口头 表达能力
熟练,准确,生动
一般
较差
词不达意
效果
工作效率
技术成果
经济效果
群众威信
高
多
好
强
较高
较多
较好
较强
较低
较少
较差
较差
低
无
差
差
广博
较好
能适当运用
较广
有一些
尚能适应
一般
无
不适当
狭窄
观察想象力
周密性
敏感性
预见性
全面深入
反应灵敏
正确
较全面
反应一般
较正确
有偏见
反就迟钝
有偏差
主观片面
麻木不仁
没有
判断分析力
辨别能力
准确性
反应敏锐性
精明
符合实际
敏捷活跃
较精明
基本符合实际
较敏锐
较模糊
有时脱离实际
较迟钝
模糊
脱离实际
迟钝
体质状况
坚持工作能力,慢性疾病
出全勤能守职
少缺勤能守职
有症状
常缺勤
有
缺勤
多种
专业能力
本职经验
运用经验
善于总结
丰富
善于
能
有经验
能
较能
较少
不熟练
一般不总结
无
不会
不
处事能力
原则性灵Leabharlann 性强,审时度势自如较强
较灵活
较差
墨守成规
差
死板
组织能力
归纳性
条理性
用人
较强,清楚
用人之长唯贤
有
较清楚
较适应
较弱
较紊乱
时有不当
差
紊乱
不当
创造能力
创造性
善于创新常有新的点子和改革设想,并成为本部六或本单位创新实干家