诺基亚财务报表分析

诺基亚公司09-11年年报分析摘要：由于现在手机行业的竞争异常激烈，而诺基亚仍是现在手机市场的龙头老大，本篇论文通过对诺基亚公司 年公司年报进行分析，进而判断诺基亚公司的经营状况，以及诺基亚公司的战略走向，从而吸取优秀公司的成功经验给其他企业以借鉴。

关键词：诺基亚 财务分析 财务指标 财务战略一、引言本论文的结构框架是这样的，第一部分是引言，对论文的总体结构加以介绍；第二部分介绍了诺基亚公司的基本情况；第三部分对公司历年的总资产、净资产、营业收入等基本情况进行了对比；第四部分对诺基亚的各项财务指标进行了分析，这也是本篇论文最主要、最核心分析的内容；第五部分则是对诺基亚公司在中国所采取得财务战略进行的分析，对于成功公司的经验应该加以借鉴；当然这一部分也是值得我们重视的。

二、基本情况介绍诺基亚公司总裁兼首席执行官 斯蒂芬埃洛普。

诺基亚公司（诺基亚）是从事移动设备的制造和融合互联网及通信行业。

它有三个部分：设备与服务，☠✌✞❆☜✈公司和诺基亚西门子通信公司。

设备与服务是发展和管理其投资组合的移动设备，以及设计和开发服务，包括应用程序和内容负责。

☠✌✞❆☜✈的是数字地图信息和相关的基于位置的内容和汽车导航系统和基于互联网的地图应用服务提供商。

诺基亚西门子网络公司提供移动和固定网络基础设施，通信和网络服务平台，以及专业服务，为运营商和服务供应商。

年 月，诺基亚共售出其 ⍓❍♌♓♋⏹专业服务。

年 月，捷德公司收购✞♏⏹⍓☐⏹ ⍓的。

年 月，它收购☠☐❖♋❒❒♋的公司和 ♏♦♋♋❒♦♋ ✋⏹♍✋⏹ 。

年 月，它收购 ☐♦♋●●⍓诺基亚公司的流动比率保持在 以上，说明公司的偿债能力较强， 年公司的长期负债比率为 ，这说明公司举借的长期负债很少，这对公司是不利的，因为公司没有合理运用外部资金进行合理的投资或者说公司没有较好的投资项目，同时也说明了公司没有利用一切可以利用的机会使股东财富最大化或者说是没有使企业价值最大化，公司可以适当侧重通过举借外债的方式来充分有效地利用一切可以利用的资金为公司创造最大的价值。

（二）营运能力分析从总体上看，公司的存货周转率、应付账款周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、总资产周转率基本上是稳定的，这说明公司的营运能力是保持在稳定水平的，而且也说明公司处于稳定时期，没有出现较大的波动，但是面对目前竞争日益激烈的手机市场，公司应该努力开拓创新，走出一条新路，积极面对即将面临的挑战，继续保持自己的竞争优势，使自己无论在多么激烈的竞争中，都利于不败之地。

（三）获利能力分析综合来看，诺基亚公司在 年时，达到一个高峰，无论是税前边际收益率、资产报酬率还是股东权益报酬率、销售净利率都达到一个高峰，随后在 年便出现了严重的下滑，而 年可以看出诺基亚公司在获利能力方面出现好转，照此势头，如果公司经营得当，这种好转很可能继续保持下去；从表中我们也可以看出公司杠杆比率也保持稳定，这说明公司的资本结构一直处于较稳定的水平，保持一个稳定的杠杆比率，有利于帮助公司较好地控制财务风险、经营风险等一系列的风险，增强公司应对风险的能力。

（四）发展能力分析由表中数据可以看出，诺基亚公司发放的股利正在逐年递减，这对股东是不利的，没有达到股东财富最大化或者说没有达到企业财富最大化，和之前对于公司的营运能力分析相一致的是：公司在 年的每股盈余、普通股股利都达到最大， 年的每股盈余、普通股股利都减少了近一倍；而且不难看出公司的股价对每股营业额的比率、股价对每股现金流量的比率在 年达到最大， 年达到最低， 年较 年有所好转，公司经营者应增强自己的发展能力，同时应站在股东的立场考虑问题，保障股东财富最大化即企业价值最大化。

五、诺基亚公司在中国所采取的财务战略及成功经验（一）中国区财务目标的确立追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯彻到底，建立一套与其全球一致的财务管理体系，发挥集团财务资源的最大效率，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险，制定合理的转让价格。

（二）财务管理体系结构与系统战略决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统（三）财务管理体系建立的实施战略、期初，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。

、在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等，培训非常成功和有效。

、诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作等等。

、会计核算体系统一之后，诺基亚派来的财务人员就离开了中国区．这些人员的工资原来都是由诺基亚总部支付，避免了子公司的抵触，节省了子公司的费用，诺基亚总部获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨。

∙、接下来引入中国的是资金管理模式。

其实，诺基亚的集团资金统一管理做法早就明确的，只是在中国区很难行的通。

一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程；因此也就没有子公司在意资金管理这件事情，反正公司业绩好，有很多钱，资金管理相对来说轻松多了。

但是，诺基亚要贯彻的资金管理是充分发挥其资金效率的一条路，因此，诺基亚总部在很早的时候就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的大银行谈优惠条件的贷款，与各个子公司谈互抵的结帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们根据诺基亚国际市场资金情况和企业的采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，并协助起草相关文件，所有这些工作都非常专业和有价值。

∙（四）“四条线”构筑完善的财务管理体系、会计信息系统，由☜担当，使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况，这是个提供信息的服务平台。

、财务控制系统，这个系统主要由大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了，这体现了诺基亚的资源投向哲学，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，诺基亚财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视，仅仅财务总监数量这一条就是最好的体现，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控都是靠这个庞大的财务总监网络来实现的。

、资金管理系统，这个系统是由一系列资金管理政策构成的，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，这些包括：（ ）外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统一采取风险规避措施来协助子公司降低外汇风险。

∙（ ）融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位预测未来 个月和 个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。

诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。

∙（ ）结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统 ♋⏹☹♓⏹（☠☹）和本地集中清帐系统☠♏♦♦♓⏹♑（ ☠），在象中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球 ♋⏹☹♓⏹清算。

（ ）银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业量身定做的服务。

∙（ ）客户信用管理：制定信用政策和提供技术支持，确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销；而且要避免违法行为比如不知觉参与洗钱活动等。

（ ）应收帐款贴现：负责协助子公司对应收帐款进行转卖，在可以接受成本的情况下，将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来规避风险。

∙上面这一系列的政策将被用来作为各个公司财务工作的指南，并遵守相关的流程和标准，定期汇报执行情况，这使得诺基亚的资金流转非常高效，风险低，完全体现了以股东价值为目标的思想。

、风险控制体系。

（五）借鉴之处这个体系的建立成功来源于两个方面，一个是人力资源的培养，一个是诺基亚管理控制方法与风格的落地。

耐心而细致的进行整体布局，深入扩展或者叫克隆成熟的财务管理模式到中国，形成全球一体化的财务管理模式和统一的战略。

、诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。

、战略管理的重要性。

集团公司应该从整个集团的角度出发，在对国家产业政策、市场状况和竞争对手的情况进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。

、统一财务会计制度。

根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

、加强企业资金管理，并对集团税务事宜做出统一筹划。

集团企业资金管理所追求的真正目标是通过对整个集团公司内包括所有地区及子公司的资金的有效管理来实现集团资金利用效率最大而成本最低并且风险可控，从而实现整个集团利益最大化。

、只要能实现集团利益最大化这个目标，企业具体采取什么措施，比如：集中还是分散，就一定是因人而异，因地制宜了；集中与分散只有理论上的优劣，现实中是很难分得清的，但一定要在整个集团内部有统一的政策和相互协作的基础，否则就不是集团而是若干个企业了。

要做到统一管理，有两种实现方式，一是通过对子公司的权力控制来实现，总部直接对子公司发布指示，子公司完全按照总部的要求办；二是通过总部与子公司之间的相互协作来实现，母子公司领导者的战略目标一致与具体管理者的沟通能力是关键。