京东VS苏宁总结案例分析报告—
京东与苏宁的网络营销分析
网络营销策略分析12市营本王森杰学号：69京东是占据中国家电网购市场份额较大的综合网上购物平台,曾于2012年参与过家电价格大战。
京东是中国B2C市场最大的3C网购专业平台。
是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。
相较于同类电子商务网站，京东商城拥有更为丰富的商品种类，并凭借更具竞争力的价格和逐渐完善的物流配送体系等各项优势，赢得市场占有率，曾多年稳居行业首位的骄人成绩。
京东的配送方式分为：上门自提、211限时达、极速达、夜间配、定时达、次日达。
在这里，我要着重的讲上门自提、211限时达。
（1)上门自提是京东商城推出的一项服务。
当订购的货品抵达收件方所在城市之后，可以到京东商城制定的自提点领取。
自助式提货点：京东商城的快递员把购买的商品放到就像商场里的存包机一样的提货柜里，然后让顾客自己领取。
相比苏宁易购与国美，京东存在没有线下门店和自有配送渠道的劣势，为应对苏宁易购门店自提的竞争，京东推出上门自提。
（2）211限时达：当日上午11：00前提交的现货订单（部分城市为上午10点前，以订单出库后完成拣货时间点开始计算），当日送达；夜里11：00前提交的现货订单（以订单出库后完成拣货时间点开始计算），次日15：00前送达。
这项服务保证了配送的快捷，满足了消费者对邮递时间的要求。
京东的邮资按照购物总额满39元，免运费;购物总额不满39元，需要交纳5元运费。
钻石会员享有全场免运费。
而其与苏宁易购的免运费政策相比，缺乏吸引力与竞争力。
京东的会员分为注册会员、铜牌会员、银牌会员、金牌会员、钻石会员。
相应等级的会员享受相应的权益。
京东的积分规则是用积分兑换代金卷，比较有灵活性。
与之相比，苏宁易购的积分规则是用积分在其会员世界进行消费。
两者存在差异，京东可进行差异性竞争来争取消费者。
京东的支付方式分为：货到付款、在线支付、分期付款、邮局汇款、公司转账。
缺乏自己独特的支付方式且支付方式单一，与苏宁易购相比缺乏竞争力。
京东苏宁价格战分析
案例介绍在众多互联网的CEO中，刘强东属于很擅长利用微博营销和造势的大佬。
2012年8月13日晚11点多，刘强东发了条微博称“今晚，莫名其妙的兴奋”，但就是故弄玄虚不说兴奋的原因，引发了众多微博网友的猜测和评论。
“今天，我再次做出一个决定：京东大家电三年内零毛利！如果三年内，任何采销人员在大家电加上哪怕一元的毛利，都将立即遭到辞退！从今天起，京东所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上，公司很快公布实现方法！”14日上午，刘强东终于公布了他前晚“莫名其妙的兴奋”的谜底。
除了三年内零毛利外，刘强东随后还放出京东大家电发力的“第二弹”：8月底前，京东商城大家电配送在全国20个城市实现211限时达服务，即上午11点前下订单，当日下午送达；夜里11点前下订单，第二天上午送达。
事实上，这不是刘强东第一次以微博发难的形式启动价格战。
去年3月17日，他为了和当当打图书价格战，发布微博称“第一次向我的团队发出威胁！我告诉图书音像部门：如果你们三年内给公司赚了一分钱的毛利，或者五年内赚了一分钱的净利，我都会把你们整个部门人员全部开除！要打就要来狠的！”针对刘强东昨天在微薄上的发难，苏宁易购执行副总裁李斌也在微薄上回应称，“保持价格优势是我们对消费者最基本的承诺，我重申：苏宁易购包括家电在内的所有产品价格必然低于京东，任何网友发现苏宁易购价格高于京东，我们都会即时调价，并给予已经购买反馈者两倍差价赔付。
明天9：00开始，苏宁易购将启动史上最强力度的促销，我一定能够帮刘总(刘强东)提前、超额完成减员增效目标。
”李斌还表示：“价格竞争是市场竞争永恒的主题，持续性的价格优势取决于采购规模、供应链效率、运营成本、资金实力。
正是基于上述综合优势，苏宁易购保持合理利润，仍然可以确保绝对价格优势，这才是商业规律的真正体现。
只有那些没有底气的企业才会在嘴上炒作低价，亏本赚吆喝先考虑自己能否活下去”。
针对“8·15”电商价格大战，国家发改委价格监督检查与反垄断局有关人士昨天表示，初步查明上述三方及其旗下网上商城涉嫌价格欺诈。
京东与苏宁B2C电子商务的对比分析
京东与苏宁B2C电子商务的对比分析-电子商务论文京东与苏宁B2C电子商务的对比分析文／徐小云摘要：京东商城和苏宁易购在当前B2C市场中具有举足轻重的地位，同时具有极大的代表性。
京东和苏宁当前所具有的优势、面临的隐患和机遇都各不相同。
本文对两者基本模式、当前状况和未来方向等方面进行多角度的对比分析，由当前经营状况和策略讨论未来各自的发展方向，从而有利于提升对B2C模式的认识，加深对当前电子商务形势以及未来发展趋势的理解。
关键词：电子商务；B2C；京东商城；苏宁易购引言近年来，随着电子商务环境的成熟与完善，国内B2C电子商务发展迅速，网络购物已得到广大消费者的认可，各B2C商家面临巨大的机遇与挑战。
京东商城和苏宁易购是当前最具有代表性的B2C电子商务企业，其营销模式、业务类型、自身建设、发展重点等都对整个市场产生重大影响，并且在一定程度上代表并引领B2C电子商务市场的发展。
学者们对于京东和苏宁在价格战、资金实力、产业模式等方面都有一定研究，如：宋淑晨对京东、苏宁的价格大战进行了研究；李倩对京东、苏宁电商大战引发网购热潮进行了分析；赵立响、任昱衡对京东商城与苏宁易购的电子商务模式进行了对比。
但从研究成果看，还不够全面、完整、系统，因此，本文将对京东和苏宁的产品定价、最新物流发展、目前在售产品、未来发展趋势等问题进行对比，进而分析国内B2C电子商务发展过程中所面临的困境和机遇，希望能为B2C电子商务企业发展策略的制订提供参考。
1、京东与苏宁易购B2C电子商务概况1.1 京东商城概况京东自2004年初涉足电子商务领域以来，专注于该领域的长足发展，使全国大部分地区都覆盖在京东商城的物流配送网络之下。
2013年京东集团形成了以“京东宙斯”、“京东云鼎”、“京东云擎”、“京东云汇”四大解决方案为核心的技术体系，从而构成一个完整的云服务链条。
由《中国网上零售市场季度监测报告》数据显示，2014年第3季度，京东在整个B2C市场的份额占18%，仅次于天猫商城。
探究3C电商商城的差异化营销——以京东、苏宁为例
近年来 ，中国的网络购物市场 由于互联网普及率提高 、电予支付 安 全性提高 、物流体 系 日 趋完善 ，取得了飞速发展。而金融危机对 中国经 济 的冲击更 是让企业和消费者纷纷更为重视低成本 的网络购物渠道 。 京东商城和苏宁易购的对比 京东 商城及天猫在 ３ Ｃ产 品上更 具市场 ，而苏 宁易 购仅在 第三 位。 在３ ｃ产品市场上京东商城 占了极大 的市场 ，这 定然与京 东商城的 营销 模 式与定 位有关 。无论是从价格 、售后服务 、广告宜传力度还是物 流便 捷 度上来看 ，都是 京东商城 的优势 比苏宁易购大很 多。 经过调查 。 从 ∞０ Ｂ 年价格战的打响之后 ，京东商城其实并不再具有价 格上的优势，而调查后的结果恰恰相反 ， 造成这个结果的原因可能正是与宜 传力度不到位有关 ， 导致消费者依旧有京东商城价格低的误 区。 京东商 城在 ３ 产 品上手 机 占了 ２ ２ ％ ，配件 占了 １ ９ ％ ，电脑 、相机 分别占了 １ ２ ％ ，大家 电仅 占４ ％ 。与京东商城相比 。苏宁易购反 而在配 件 占了 １ ４ ％ 。相机 占了 １ ３ ％ ，大家电占了 １ ２ ％ 。在京东商城上手机和配 件是买的 极好的，而苏宁易购在配件、相机、手机、大家电则是销售极广。 京东商城的大家电在 自 家所有３ ｃ产品中仅占了４ ％， 是远低予苏宁易购大家 电１ ２ ％的比例的．这也就说明，在大家电上是京东商城的薄弱点，却是苏宁 易购的热卖点 ， 所以京东商城 瞳 ＿ 该针对此 方面提｝ “ 鹪决方案来 占领大家电市 场，而苏宁易购也应提出如何维持并进一步占 领大家电市场的方案。 二 、差异化蕾销分析 （ １ ）宏观 消费环境分析 ２ ．１ ．１ 消费者 现况及特点 经过调查发现 ，月均消费水平 在 ４ Ｏ ０ ０ 元 之前女 性消费 者略 多于男 性消费者 ，但当大于 ４ Ｏ Ｏ Ｏ 元 时 ，男性 消费者 明显 比女性 消 费者 多。女 性消费者 的经济实力在逐步升 高，消费水平 也在逐步靠 近男性 消费者。 男性消费者每周浏览购物网站的次数 略大于女性消费者 ，但 差距 并不太 大 ，证明 目前网购市场男女消费者的关 注度是相 当的。目前 女性 消费群 体 的经济实力有 了大大的提高 ，所以女性 消费者群 体在 ３ Ｃ产 晶市场上 巴然与男性消费者群体同样重要 。
京东商城与苏宁易购案例分析
目录一企业概况 (3)二商业模式 (3)1战略目标 (3)2目标用户 (4)3产品与服务 (4)4赢利模式 (5)5核心能力 (6)三技术模式 (6)四经营模式 (7)五管理模式 (8)六资本模式 (9)一企业概况京东商城2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续七年增长率均超过200%。
京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务。
京东商城目前拥有遍及全国超过6000万注册用户，近万家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等12大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过50万单，网站日均PV超过1亿。
2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业。
苏宁易购苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
分析过程二商业模式1战略目标苏宁首先，苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。
苏宁电器是苏宁易购发展的基础与后盾，两者共享物流服务体系，因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积极的意义。
苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店，同时结合国家家电下乡的政策，尝试进入三线和四线城市，计划在今年开设300个乡镇店，并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。
其次，加快苏宁易购本身的产业链建设，努力形成自主采购、独立销售、共享物流，将其建成为符合因特网经济的独立运营体系，同时，苏宁易购计划通过采取差异化产品促销等方式来避免直接与线下企业展开进行竞争。
SWOT分析案例-以京东商城为例
SWOT分析案例-以京东商城为例引言本文将对京东商城进行SWOT分析，分析其优势、劣势、机会和威胁，以帮助我们更好地了解京东商城的竞争优势和未来发展趋势。
优势- 优质商品：京东商城提供了广泛的商品品类，涵盖了电子产品、家居用品、服装等多个领域，使得用户可以在一个平台上满足各种购物需求。
- 可靠的物流系统：___的物流系统相对成熟，能够提供快速、准确的配送服务，满足用户对商品的及时交付要求。
- 良好的信誉：___积累了良好的品牌声誉和用户口碑，用户对于京东商城的信任度较高，这有助于吸引更多的用户购买商品。
劣势- 高成本：京东商城需要投入大量的资金用于商品采购、物流配送等方面，这增加了其经营成本。
- 激烈竞争：电商行业竞争激烈，京东面临来自其他电商平台的巨大竞争压力，如___、亚马逊等。
- 无法亲身体验：与线下购物相比，京东商城没有实体店面，用户无法亲身体验商品的质量和真实感。
机会- 增长潜力巨大：中国电商市场仍然具有巨大的增长空间，京东可以通过不断拓展市场份额来实现增长。
- 移动互联网发展：随着移动互联网的普及，越来越多的用户通过手机进行在线购物，京东可以利用移动互联网的发展机遇来吸引更多用户。
- 创新技术应用：___可以不断引入先进的科技和创新技术，如人工智能、大数据分析等，提升用户体验并提供个性化的服务。
威胁- 技术发展压力：随着技术的迅速发展，其他电商平台也在不断引入创新技术，京东需要保持与技术的发展同步，以避免被其他竞争对手所取代。
- 政策限制：相关政策的变化可能会对电商行业产生影响，___需要密切关注政策变化并及时调整经营策略。
- 供应链风险：京东商城的正常运营依赖于供应链的稳定和高效，供应链环节出现问题可能会对运营造成威胁。
结论通过SWOT分析，我们可以看出京东商城具有很多竞争优势，如优质商品、可靠的物流系统和良好的信誉。
同时，___也面临着一些劣势和挑战，如高成本、激烈竞争和无法亲身体验等。
京东商城和苏宁易购的比较研究
优势与劣势——支付
支付方式指标 京东商城较苏宁易购方式丰富，这与线上 运营的经验不可分割。 但其中门店支付是苏宁作为线下零售商 与其它网上商城独有便捷且安全的支付方式， 可覆盖用户群体更为广泛。
优势与劣势——售后
售后服务指标 家电产品具有较高技术含量并且相对耐用的特性，消费者 在购买后，容易产生专业的安装、咨询、检测、保养、维修、 延保、以旧换新等需求，因此提供长期、专业、便捷的售后 服务至关重要。 目前以京东商城为代表的网上商城虽逐渐重视售后服 务，且深耕这一环节，但其能够提供的便捷售后服务网点有 限，各网点也无统一的服务标准，往往出现退换货不能及时 高效处理，维修时间一拖再拖等问题，致使用户投诉抱怨声 一片。
自建物流体系
自建体系+ 第三方物 流相结合
其他物流方式
物流配送 ▲苏宁易购物流模式
仓储物流基地的建设
苏宁早已在全国买下约60块地， 自己掌握建设的主动权，成本上 比后来者优势明显。由于小商品 和大家电使用两套完全不同的仓 储物流体系，苏宁易购目前在全 国有十个小商品仓储中心，大家 电仓储将与苏宁电器共享。
全国首创即时拍 卖系统 全国首开以产品 为主体对象的专业 博客系统 启动移动POS 上门刷卡服务
首次融的今日资 本1000万美元 二轮融资2100 万美元，其中70% 用于自建物流 三轮融资超1.5 亿美元
京东商城的商业逻辑图
苏宁易购的特点
页面体验与网站功能
京东商城设立：
首页、服装城、食品、团购、夺宝岛、闪 购、金融，7个横向分类；
20%价格下调空间不惧对手价格战
涵盖全产品线打造一站式购物平台
W:Weakness(劣势）
京东商城的劣势
商品种类相对于争对手较少
京东苏宁PK
京东ＳＷＯＴ分析
1
实体店促销活劢专场 加大购物补贴力度
2
更加注重服务、一站式 购物全程价保双倍补差 线上促销让利、 打折秒杀抢购 4 全方位打造顾客体 验，公关打造声势
7
3
© *** ***Co., Ltd.
网络营销配 合户外广告
广告 广告
促销专场和夜黑风 高的抢购，配合相上 支付的现金回报
京东论坛和专业购物 论坛的传播式营销
网站
8
企业也该根据自身的模式和 特点，建立和完善适合本企 业的发展战略，不能够盲目 卷入竞争者制造的纷争中。 企业要始终捍卫自己的核心 竞争力。
3
苏宁ＳＷＯＴ分析
传统实体零售是自己最有利的旗 帜，服务是自身发展的有力武器。
由自身的优势向电商辐射，但是电 商不是价格战时长期战略性的规划。
4
电商模式——京东商城
以“产品、价格、服 务”为核心，在网络 环境中基于一定技术 基础的商务运作方式 和盈利模式。京东商 城通过优化的服务率 先为中国电子商务行 业诚信经营的标杆。
目 录
4
5
1
京东与苏宁的价格战
2
苏宁易购——传统模式
3 京东商城——电商模式
双节苏宁与京东营销攻略
思考总结
价格战是 最强劲的 武器
电商大战，以价格大战为标 志。其根本是经营模式的PK， 即传统商业模式与电子商务 零售模式之争。但是双方的 也只是雷声大雨点小，是不 理性的！
传统模式——苏宁易购
优化的采购体系、物 流规划、商品清单、 购物流程、配送售后 等购物体验，努力为 用户营造轻松、购物 环境，优化产品结构。
京东苏宁之战之解密
其实如果读过《三体》，那你也许会同意“破坏性入侵”本质上就是星际战争中的降维攻击。把竞争方式拉低一个层面，在这个层面上，我能活得很好但你很难适应。
说白了，当手机利润降到0以后，有强势互联网业务的360照样过得很好，但单纯依靠硬件的小米就难了。当毛利打到0，供应链效率更高的京东还能活，但拖着门店、渠道一大摊子包袱的苏宁就很难活了。
电商价格战与“破坏性入侵”
京东挑起与苏宁的价格战，跟周鸿祎对垒雷军的小三之战颇神似，都是“破坏性入侵”。在使用微博这个营销工具和战略辅助工具上，刘强东跟周鸿祎堪称互联网双雄。
第一，先揭对方底牌。周鸿祎说小米暴利，刘强东说苏宁暴利。二者都有数字，都能自圆其说，都把对方置于人民群众的对立面。这是在情绪上和策略上做下铺垫。
第七，具体到销量和份额上的短期得失有限，而规则变化带来的长远效果可能被低估。
最后来总结下“破坏性入侵”的定义和法则：当发现一块传统市场的价值高地可以被我的新能力所取代，那么就高调戳穿这个“商业秘密”，以积聚群众情绪和产业关注，短期内强势引入自己的规则。因为对方的发展在不断缩短跟我在新能力上的距离，所以越快越好。
不断有媒体出来指责京东“虚假宣传”或者“误伤产业链”，我都认为这是只见树木不见森林。战争的本质就是破坏性入侵，让新生力量野蛮生长。作为一个互联网教徒，我乐意看到互联网力量攻城拔寨，就算形式粗糙了点。
对了，我所说的互联网力量不仅包括互联网的产品和组织形式、善用微博的威力，还包括直接而强悍的领袖风格。互联网把渠道都拆开大家直接见面、谁都可以赤裸裸地揭露和被揭露了，就用不着假装斯文。直接一点，彪悍一点，这就是互联网。
第四，把主战场引入自己的场地，引入适合自己的规则。360要把小米手机的利润打掉，然后拼互联网的收入和利润能力，这个是小米的短板、360的强项；京东要把苏宁擅长的二三线城市的线下市场都卷入到线上比价体系里来，然后拼线上的能力和没有门店的供应链能力。苏宁两个头头的微博发言有气无力，开战头一天网页就打不开，足以证明线上能力差了一截。
京东商城VS苏宁易购
四、运营管理 1、苏宁实体店优势： 苏宁有丰厚的资金实力，可以满足正常的经营 运转，已经形成了较成熟的盈利模式和较高的运营 效率。 信息化建设：苏宁是流通企业中信息化建设最 先进的，是集采购、销售、财务、物流、售后等于 一体的信息化建设平台。 2、苏宁B2C优势： 丰厚的资金实力，可供利用的实体店长期以来 形成的较成熟的盈利模式。 信息化建设对B2C发展尤为重要，结合苏宁B2C 的业务模式，苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁 易购”，已于2009年8月18日正式上线运营，正以全 新的面貌展现给广大消费者。
二、财务状况 京东资本背景 刘强东背后9家风投： 1.今日资本; 2.雄牛资本 3.梁伯韬个人公司 4.老虎基金; 5.DST; 6.KPCB; 7.红杉资本; 8.高瓴资本; 9.一些个人投资者„„
三、业务布局 京东商城总部设在北京，目前在北京、上海、广 州、成都、武汉设立了华北、华东、华南、西南、 华中分公司和自己的服务、物流系统。 管理中心：北京 采购中心：北京 一级物流中心：北京、上海、广州、成都、 武汉 二级物流中心：沈阳、济南、西安、南京、 杭州、福州、佛山、深圳 全国客服中心：宿迁
苏宁电器是中苏 宁在中国大陆300多个城市开设 了近1700家连锁店。 苏宁易购是苏宁电器旗下新 一代B2C综合网上购物平台，现 已覆盖传统家电、3C电器、日用 百货等品类。
一、用户体验 1、苏宁实体店优势： 商品定位为中高端，商品陈列遵循品类丰富、品牌适度、 品相优化的原则，满足消费者需求。 3C+旗舰店舒适的购物环境和开放式的顾客体验。 苏宁近20年的经验积累，不断探索新的销售模式和销售流 程，给顾客提供便捷的购物感受。 2、苏宁B2C优势： 成立网上商城公司独立运营苏宁B2C网站，现有运营人员 200余人。 根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适合网上 销售的新、奇、特商品。 苏宁B2C利用强大的采购平台，可采购有价格优势的商品， 为消费者展示丰富的商品，所想即可得。 与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更 加合理化。 利用实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流 程。
京东和苏宁大战分析
求调高京东的售价，通过厂家去逼迫京东。
5、电商行业目前的整体形势和格局、其他参与者情况
资料来源：《2012 年第 2 季度中国 B2C 市场季度监测》
中国电子商务还只是快速发展的起步阶段，而不是快速发展的成熟阶段。目前整个 B2C 还处于非常小众的市场，按照二八原则来看，目前中国总人口中，大约 20％的人上网。这 20％的上网人群中，大约有 20％的人会上网购物；而这网购人群中大约有 80%是在淘宝上 购物； 整个 B2C 还是非常小的小众市场，相当于万分之八的人群市场；80%的线下人群还 从未在网上购物。所以，中国电子商务目前的大背景下，很多做淘 宝的都是盈利的，因为他 们针对 80%的网上购物人群，而 B2C 大多是亏损的，因为 B2C 目前还只是针对万分之 8 的 小众人群，难以盈利是很容易理解的受消费不振的影响。当前电商行业面临消费萎缩、库存 过高的问题，这也使得电商现金回流的压力很大，不得不利用价格手段参与到激烈的竞争中。 其中，京东商城进入电商业务以来近 8 年持续亏损，其中 2011 年亏损 11.3 亿元；国美电器 今年上半年因电商业务亏损而出现 8 年来首次整体亏损；苏宁电器上半年的业绩同比下降近 三成。
这次电商大战中主要参与的有国美、当当网、易讯网等价格战如果弹药不充足，也随 时会有崩盘的可能性。就看在这个过程中，谁的控盘能力强，很好 地把握节奏，控制好资金 链，谁就能撑到最后。
6、大战可能的结局畅想
大战可能的结局 ：恶性的价 格竞争以及一 些投资者对 这些公司恶 性价格竞争 的纵容这 只能加剧京东等公司更加没有积极性打造自己的商业模式和核心竞争力，行业的门槛只会越 来越低，而打击竞争对手的手法只会越来越简单。电商们特别京东应意识到营销可能是电子 商务所具备的专业技能当中最重要的一环之一。营销一定不是比谁花得钱更多，而是能不能 有效地利用所投入的资本。而采用不正当的竞争手段，最终受伤害的还是我们消费者，电商 恶性竞争将会让中国的电子商务付出惨重代价，一旦硝烟散尽，那些获得市场垄断地位的胜 利者就会开始提高价格，弥补亏损，那些支持这场战争的风险投资者就会要求公司赚钱，以 收回投资，最终的买单者将仍然是消费者。
以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告
以苏宁为例的SWOT、五力模型案例分析报告一、概况苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C〔家电、电脑、通讯〕家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，职工13万多人，年销售规模1200亿元。
品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
服务是苏宁的唯一产品，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道〔直营连锁、控股合资合作、不控股合资合作、特许加盟等形式〕。
二、苏宁电器战略SWOT分析1、优势1、规模优势。
规模优势造就强大的议价能力。
作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。
规模优势决定了自身采购可以获得比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。
这种情况是巴菲特所说的弱“护城河”。
2、物流优势。
苏宁在全国物流中心达80多个，极大的降低了产品在流通环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，包括京东等电子商务企业。
属苏宁核心竞争力之一。
3、信息化优势。
第四代信息化系统SAP/ERP系统，有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3000万以上。
这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的。
属苏宁核心竞争力之一。
4、人才储备优势。
苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。
京东苏宁电商大战案例分析-PPT课件
售后服务
目前以京东商城为代表 的网上商城虽逐渐重视 售后服务，且深耕这一 环节，但其能够提供的 便捷售后服务网点有 限，各网点也无统一的 服务标准，往往出现退 换货不能及时高效处 理，维修时间一拖再拖 等问题，致使用户投诉 抱怨声一片。 而苏宁易购凭借传统业 务下的3000多个售后服 务网点、完善的连锁门 店等优势，能较好解决 用户售后服务保障问 题，在近两、三年内， 这是纯网上商城模式的 B2C企业所不能及的。
易迅网不服致京东三点回应
国美参战
• 20时左右国美参战：全线商品比京东低5% • 当日晚间国美副总裁何阳青接受采访时表示： • “国美从不回避任何形式的价格战”，并表示从8月15日 9:00开始，国美电器网上商城全线商品价格将比京东商城 低5%；从17日开始，为方便不同消费群体购买，国美 1700多家门店将保持线上线下同价。同时他也同意盟友 当当CEO李国庆的说法，认为刘强东的挑衅言论只是炒作。
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价格战本质就是营销
其一：利用微博等平台营销
现在的营销手段日益丰富多样，商家也根据自己的需要选择最佳的营销 渠道，此次三大电商巨头完美地演绎了一出利用微博平台进行营销造势 的空城计。 在微博上宣战然后引起社会各界关注从而提升微博的转发量，刘强东的 几句话仿佛立刻就点燃了电商大战的导火索，于是越来越多的人怀着不 同地心态来关注这个事件，因此与电商大战有关的人事物都被大家顶得 紧紧的。 只要电商官方微博、CEO等主要负责人发布一条微博都会吸引无数人来 转发，竞争对手当然不会坐以待毙，肯定要利用微博这个平台来做出回 应，这样来来往往使得事件有扩大化的趋势，加上中国人都喜欢充当看 客的优秀传统，转发量陡增，关注的人数狂飙，商家营销造势的目的也 就达到了。
苏宁易购与京东商城价格战
苏宁易购与京东商城价格战一．京东商城与苏宁易购的起源与发展1.简介①京东I.简介1.1998年6月18号，刘强东在中关村创业，成立京东公司自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续五年增长率均超过200%。
京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务，目前，“京东价”已经成为国内3C销售领域的价格风向标。
2.京东商城在线销售商品包括家用电器、汽车用品；手机数码；电脑、软件、办公；家居、厨具、家装；服饰鞋帽；个护化妆；钟表首饰、礼品箱包；运动健康；母婴、玩具、乐器；食品饮料、保健品十大类逾10万种。
目前京东商城拥有超过1000万的注册用户，日订单处理量突破7万单。
现在，京东商城已经成为中国消费者选购3C产品的重要途径。
3.目标：做中国最大，全球前五强电子商务公司4.使命：让购物变得简单、快乐- 1 -5.价值观：诚信、客户优先、激情、学习、团队精神、追求超越6.八字箴言：诚信、顾客、执行、创新7.核心企业文化：8.诚信：内部坦白、诚实、守信9.客户为先：客户利益第一、为客户着想、为客户多做事10.激情：积极、主动、勤快、向上11.学习：谦虚、好学、进步、用脑12.团队精神：合作、诚信、步伐一致13.追求超越：创新、竞争- 2 -II.环节1.采购环节：京东商城的供应商全部是生产商和厂商指定的代理商和经销商，所售出的产品都是通过正规进货渠道购进的正牌商品。
京东商城的采购业务主要集中在北京和广州两地的采购中心。
2.销售环节：目前京东商城零售业务的销售环节主要依靠其B2C网站进行，消费者可以登陆网站下单订购，也可以通过电话订购。
京东商城在北京总部以及2个分公司分别建立了呼叫中心，为客户提供实时的帮助和导购服务。
京东商城为所有商品提供详细发票，以保证售后服务的顺利进行。
3.支付服务：京东商城目前提供货到现金支付、货到银行卡支付、在线支付、银行电汇、邮局汇款以及公司转账等多种支付方式。
关于京东与苏宁的调查报告
关于京东与苏宁的调查报告前言因为刘强东在微博上高调宣布做出“京东大家电三年内零毛利”的决定而引发的“史上最惨烈价格战”，在八月十五号九时如期而至。
京东商城，苏宁易购，国美商城，库巴和当当网等主流的电商纷纷“赴约开打”，京东商城刘强东更是召集媒体就打苏宁进行解释，一场价格大战正式开始。
这不仅是一场各个商家争夺市场的价格战，也是传统营销与现代营销的一次冲突与比拼。
正文就在苏宁即将启动“史上最强力度促销”前夜，京东商城CEO刘强东高调宣布出手：选择苏宁、国美利润最丰厚的大家电领域作为突破点，提出大家电商品线上线下比价，且上限是零毛利，下限是零元。
京东商城CEO刘强东于八月十四号上午在微博称，京东所有大家电将在未来三年内保持零毛利，并将派员进驻苏宁，国美店面。
苏宁易购随后跟进表示，其所有产品价格将低于京东。
国美电器也不甘示弱，称国美电器网上商城全线商品价格将比京东商城低5%。
这场涉及3C 品类线上线下三大巨头的电商价格战即将在今日早晨真正开打。
对于刘强东选择在大家电开展价格战的原因，刘强东本人说，因为苏宁大家电毛利率高达25%，只有大家电才有足够的价格战空间，其他品类即使便宜也就几元钱的事，没意思！要打就几百几百元的。
刘强东的口号也很“响亮”：京东大家电三年内零毛利，且所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%。
具体实施上，刘强东的计划是：京东在全国招收5000名（国）美苏（宁）价格情报员，每店派驻2名。
任何客户到国美、苏宁购买大家电时候，拿出手机用京东客户端比价，如果便宜不足10%，价格情报员现场核实属实，京东立即降价或者现场发券，确保便宜10%。
欢迎离退休人员报名，月薪不低于3000元。
面对京东的咄咄逼人之势，苏宁也不甘示弱，见招拆招，苏宁线上平台易购执行副总裁李斌在微搏表示，苏宁易购包括家电在内的所有产品价格低于京东，否则将即时调价，并给予差价赔付。
苏宁此次表现出的快速反应力也让业界不得不承认价格战对双方的影响力之大。
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京东商城VS苏宁易购
一．背景介绍
京东商城是中国最大的综合网络零售商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游等12大类数万个品牌百万种优质商品。
苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，力争使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。
京东和苏宁在各方面都有着自己的优势：京东是典型的网上商城模式，而苏宁是“实体+网销”的模式。
二．事件案例
2012年8月14日上午10：21京东商城CEO刘强东在微博中放出豪言：京东所有家电将在未来三年内保持“零毛利”，大家电比国美苏宁便宜至少10%。
紧接着苏宁回应“不赚钱，也要堵截京东。
”随着苏宁电器副董事长孙为民“一声令下”，一场“中国电商史上规模最大、最惨烈、最全面的价格战”由此在苏宁与京东商城之间展开。
随后一些国美当当易迅网站也乘着势头加入大战。
三．事件影响
京东苏宁的大战确实引来广大关注，但在这股热潮中，精明的顾客也会发现了其中的猫腻。
根据发改委最终调查结果显示两大电商在“价格战”中存在虚构原价即促销价高于原价、没有履行价格承诺以及商家实际有货，但却在网店上显示无货，欺诈消费者等现象。
也就是说消费者并未从这场价格战上获得多少实惠。
而这场彻底的营销战争也并没有给发起者京东商城带来好处，反而侧面帮助苏宁国美达到宣传效果，给自己培养了两个强大的对手，对此京东商城从网上电器商城以前的一枝独秀变成三足鼎立。
四．案例总结
1.对于市场来说，电商大战基本每年都会有都会有，关键怎样管理：
电商大战基本每年都有，例如最近刚过去的京东618店庆大促销，苏宁易购的五天五夜大促销，天猫的“6月年中大促”众多的参战又掀起了电商降价的高潮。
但在电商们玩得这么high的时候，我们会发现今年消费者普遍对电商促销审美疲劳，这个可能是由于去年8·15留下来的后遗症。
因此我们希望企业在做促销活动的时候还是应该首先
要把自己做到阳光化和透明化，维护市场应该有的秩序，不要虚假抬价欺骗性销售，不要侵害消费者的知情权，这样才能慢慢的在消费者当中树立公信力。
2.对于电商来说，价格战终归是一种最有效的竞争方式：
即使消费者对电商的价格战已经有点疲劳了，但电商们还是都在做，就是因为到现在为止价格大战依旧是电商之间竞争最好的方式。
一场胜利的价格战不仅可以起到很好的宣传作用，而且能够从根本上打垮竞争者的势头。
在这样的战争面前，对网站的后台系统来说，能否承受巨大的访问量就是一次大考验。
因此京东苏宁这类电商就必须更加重视技术，增加可靠性避免屡次服务器瘫痪的现象。
3.对于消费者来说，价格是首位，但用户体验也是必不可少的：
用户对低价的东西确实最感兴趣的，但用户体验这一指标也是很重要的，包括体验网站环境、支付方式的便捷、配送的物流、包括后台的数据化的体系以及售后服务等，基础不是在于价格战上面。
体验不好的话根本不可能吸引消费者，毕竟没有人愿意在一个老是会瘫痪的网站上购物。
因此电商公司需要进行精细化运营，压缩成本，提升用户体验。
在管理电商仓库的时候，可以通过技术来优化放货和取货的路径，在配送环节能够计算出最优路径，并合并送货，用更少的时间和更短的距离，去完成一次货物的配送，当然在推荐算法，自动定价和自动竞价，产品分类管理，搜索引擎等方面也需要不断的优化。
最后更重要的是能够建立起完善的售后服务系统，这将是电商能否深入顾客之心的必备良药。
4.对于供应商来说，冷静对待价格战才是关键
在价格战开打之前，供应商表示就收到来自苏宁的邮件，要求各供应商支持公司价格战，商品价格一律不得高于京东。
中国电商的平台决胜的关键是消费者而不是单单的价格问题，以价格为核心的营销策略是不会形成客户群体的。
因此供应商在这个阶段应该冷静对待，接受合理的、对市场有刺激作用的促销活动，如果是破换商业环境的恶意竞争，则要停下脚步。
同时关注渠道商额资金链问题，这牵扯到现金流安全，没有供应商会冒这个风险，关注商业环境的友好度，保护代理商的价格，以及营销策略。