4组织与组织文化PPT155页
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组织的内外部环境(ppt 54页)
相对稳定和复杂的环境动荡而又简单的环境相对稳定和简单的环境动荡和复杂的环境复杂程度复杂程度复杂复杂简单简单稳定动荡变化程度四组织应对外部环境的策略?1组织必须适应环境?2组织要为自身创造和选择一个良好的外部环境第三节组织的内部环境?一内部环境的概念与分类?内部环境指存在于组织边界以内能够为组织所控制的各种有形和无形资源包括硬件资源工艺技术组织结构和组织文化等
23
一般环境对所有组织都会产生影响，其方 式是间接的，即通过具体环境来影响企业。
组织
具体工作环境 一般环境
2、具体环境
对各个具体的组织产生影响的环境。
竞争对手：与组织在资源的获得、分配和使用方面进行 竞争的对手，包括竞争对手的数量、竞争能力、竞争激 烈程度和市场结构等。
购买者：组织向外部环境输出的各种要素的接受者，
的东西。组织界限既是有形的，也是无形的。 社会组织的组织界限是由决定组织与外部环境进
行各种要素交换的规定、程序、方法、制度、标准 等。 在规定方面，如高校的入学要求；入学时在程序 方面，需要符合一系列的手续；方法可以是参加高 考成绩合格，或成绩不合格进入普及教育学院；标 准是根据专业上线人数从高到低录取；制度是所有 上述的总和。
协助达成组织目标
转化 组织系统 反馈
产出
满足环境中战略支持者需要
更有可能获得未来的 资源
组织效能综合模型图
研究环境的必要性
为什么要研究组织环境? 1）组织环境是组织赖以生存的土壤; 2）环境本身是不断变化的; 3）要利用机会，要避开和化解威胁，企业就
必须认识环境。
6
组织的外部环境
亿美元。
17
一般环境因素－社会文化环境
社会文化环境
是指组织所在的社会的风俗习惯、文化传统、人 口环境、价值观念、教育水平、道德水准、宗教 信仰等因素和条件的总体。
23
一般环境对所有组织都会产生影响，其方 式是间接的，即通过具体环境来影响企业。
组织
具体工作环境 一般环境
2、具体环境
对各个具体的组织产生影响的环境。
竞争对手：与组织在资源的获得、分配和使用方面进行 竞争的对手，包括竞争对手的数量、竞争能力、竞争激 烈程度和市场结构等。
购买者：组织向外部环境输出的各种要素的接受者，
的东西。组织界限既是有形的，也是无形的。 社会组织的组织界限是由决定组织与外部环境进
行各种要素交换的规定、程序、方法、制度、标准 等。 在规定方面，如高校的入学要求；入学时在程序 方面，需要符合一系列的手续；方法可以是参加高 考成绩合格，或成绩不合格进入普及教育学院；标 准是根据专业上线人数从高到低录取；制度是所有 上述的总和。
协助达成组织目标
转化 组织系统 反馈
产出
满足环境中战略支持者需要
更有可能获得未来的 资源
组织效能综合模型图
研究环境的必要性
为什么要研究组织环境? 1）组织环境是组织赖以生存的土壤; 2）环境本身是不断变化的; 3）要利用机会，要避开和化解威胁，企业就
必须认识环境。
6
组织的外部环境
亿美元。
17
一般环境因素－社会文化环境
社会文化环境
是指组织所在的社会的风俗习惯、文化传统、人 口环境、价值观念、教育水平、道德水准、宗教 信仰等因素和条件的总体。
第十二章 组织与组织文化
三、 组织结构的形式
直线制 直线职能制 事业部制 矩阵结构
1、直线制
老板
员工A
员工B
员工C
直线制的优缺点
优点：机构简单，统一指挥，责权明确 缺点：成败取决一人，管理很粗糙 适用于新建小企业，某些军事部门，项目小 组
2、直线职能制
总经理
职能1
职能1
职能3
职能4
Байду номын сангаас主管1
2.3 分工的优缺点
分工的优点
熟练程度提高 减少时间损失 提高工作效率 人尽其才
分工的缺点
工作单调 能力畸形 官僚机构,人浮于事 协调工作性增加
讨论
分工应该更细还是更粗?
分工利弊分析
效率 民企 国企
分工程度
3、韦伯的正式组织理论
韦伯其人 正式组织的主要特征 对正式组织理论的评价
3、事业部制
什么是事业部制 事业部迅速发展的原因 事业部的分部方法 事业部的优缺点 如何有效地实行事业部制
3.1 什么是事业部制
事业部结构：也叫分权结构，是指在一个企业内， 对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的 部门实现分权管理的一种组织形态 当组织采取事业部结构时，组织内便会存在多个独 立的经营单位；这些经营单位接受公司的集中管理 能否成为一个事业部有三个要素：
组织文化的作用
导向作用：把企业员工引导到确定的目标上来； 约束作用：成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思 想、行为都会起到很大的约束作用； 凝聚作用：用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下 团结； 融合作用：对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去； 辐射作用：企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定 的影响。企业可以充分利用辐射作用，营造积极的广泛的 社会影响，树立社会形象，发展企业。 束缚作用：变革障碍，多样性障碍，兼并与收购障碍
组织文化与组织环境概述PPT(共 30张)
位和一些个人之间关系的网络式结构。在 管理学中，组织的含义有两个方面：
静态和动态 1.静态方面：指组织结构，即反映人、职 位、任务及它们之间的特定关系的网络。 2.动态方面：指维持与变革组织结构，以 完成组织目的的过程。 组织作为管理的基
本职能，就是源于 对组织动态方面的 理解。
二、组织机制
（一）组织的吸引机制：共同的利 益、目标和任务，共同的价值观和 信念，亲密的感情等因素产生的凝 聚、协同作用，称为组织的吸引机 制。其中：共同利益和目标是一切 自发形成组织的首要因素，是组织 的必要条件。组织形成的第一类因 素：人们的共同利益和目标。
第二 节
2 组织文化
组织文化是组织的个性特征
一、组织文化的概念
1.定义：组织文化是指处于一定社会经济文化环境中的 组织在长期发展和实践组织目标的过程中形成和发展起 来的，共有的、独特的价值观、制度形式和行为方式的 总和。概括地说，组织文化指的是组织中的成员所共有 的价值观、行为方式、信仰及道德规范。 2.组织的核心：组织精神和组织价值观。
（1）组织环境：是指组织的性质、组织的经营方向、外部环境、组织的 社会形象、与外界的联系等，对组织行为起决定作用。 （2）价值观：是指组织内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、 正确与错误的一致认识。具有稳定性，是组织文化的核心。 （3）英雄人物：是指组织文化的核心人物或组织文化的人格化，是企业 文化的物质承载体，对组织文化的形成和强化起着极为重要的作用。 （4）文化仪式：是指组织内的各种表彰、奖励、聚会以及文艺活动等。 典礼和仪式是传输和强化企业文化的重要形式。 （5）文化网络：是企业文化传播与沟通的一种通道，指非正式的信息传 播渠道，主要是用于传播文化信息。
三、企业文化
（二）企业文化的层次及要素
静态和动态 1.静态方面：指组织结构，即反映人、职 位、任务及它们之间的特定关系的网络。 2.动态方面：指维持与变革组织结构，以 完成组织目的的过程。 组织作为管理的基
本职能，就是源于 对组织动态方面的 理解。
二、组织机制
（一）组织的吸引机制：共同的利 益、目标和任务，共同的价值观和 信念，亲密的感情等因素产生的凝 聚、协同作用，称为组织的吸引机 制。其中：共同利益和目标是一切 自发形成组织的首要因素，是组织 的必要条件。组织形成的第一类因 素：人们的共同利益和目标。
第二 节
2 组织文化
组织文化是组织的个性特征
一、组织文化的概念
1.定义：组织文化是指处于一定社会经济文化环境中的 组织在长期发展和实践组织目标的过程中形成和发展起 来的，共有的、独特的价值观、制度形式和行为方式的 总和。概括地说，组织文化指的是组织中的成员所共有 的价值观、行为方式、信仰及道德规范。 2.组织的核心：组织精神和组织价值观。
（1）组织环境：是指组织的性质、组织的经营方向、外部环境、组织的 社会形象、与外界的联系等，对组织行为起决定作用。 （2）价值观：是指组织内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、 正确与错误的一致认识。具有稳定性，是组织文化的核心。 （3）英雄人物：是指组织文化的核心人物或组织文化的人格化，是企业 文化的物质承载体，对组织文化的形成和强化起着极为重要的作用。 （4）文化仪式：是指组织内的各种表彰、奖励、聚会以及文艺活动等。 典礼和仪式是传输和强化企业文化的重要形式。 （5）文化网络：是企业文化传播与沟通的一种通道，指非正式的信息传 播渠道，主要是用于传播文化信息。
三、企业文化
（二）企业文化的层次及要素
提升领导力经典实用课件组织变革与组织文化(持续改进
2. 职权与组织结构是如何关联起来的？
3. 对权力的认识为什么重要？
4. “一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于 他或她所处的组织层次。”请对此进行讨论。
第九章 人力资源管理
主要内容
人力资源计划 员工的招聘 人员的培训 绩效的评估 职业计划与发展
§1 人力资源计划
人力资源计划的任务
讨论题
1. 人员甄选、招聘和职务分析之间具有什么关系？ 2. 假定你是一个人力资源主管，你的公司有75名
员工，正处于迅速发展中。你会采取什么具体 措施促进公司更多地雇用女性雇员？
3. 你觉得政府应当通过立法和条理规定影响组织 的人力资源管理过程吗？请论证你的观点。
案例应用
冯氏超级市场
苏珊.查普曼是美国西南一家连锁店企业的南方地区经理，手下有5位片 区主管，每位片区主管分别监视8-12家商店的营业。由报上知查克离职。
持续改进资料培训--组织
主要内容
组织设计 人力资源管理 组织变革与组织文化
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
§1 组织与组织设计
组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素
一、组织设计的必要性分析
• 组织设计 ：对组织的结构和活动进行创构、变 革和再设计。
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部 图8-7 按流程划分的部门化组织
§3 组织的层级化
组织的层级化与管理幅度 组织的层级化与集分权 组织的层级化与结构的有机化
一、组织的层级化与集分权
职权的来源及其形式
• 职权被接受的条件：了解内容、与组织的宗旨一致、与 本人的兴趣一致、适合的体力与精力
3. 对权力的认识为什么重要？
4. “一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于 他或她所处的组织层次。”请对此进行讨论。
第九章 人力资源管理
主要内容
人力资源计划 员工的招聘 人员的培训 绩效的评估 职业计划与发展
§1 人力资源计划
人力资源计划的任务
讨论题
1. 人员甄选、招聘和职务分析之间具有什么关系？ 2. 假定你是一个人力资源主管，你的公司有75名
员工，正处于迅速发展中。你会采取什么具体 措施促进公司更多地雇用女性雇员？
3. 你觉得政府应当通过立法和条理规定影响组织 的人力资源管理过程吗？请论证你的观点。
案例应用
冯氏超级市场
苏珊.查普曼是美国西南一家连锁店企业的南方地区经理，手下有5位片 区主管，每位片区主管分别监视8-12家商店的营业。由报上知查克离职。
持续改进资料培训--组织
主要内容
组织设计 人力资源管理 组织变革与组织文化
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
§1 组织与组织设计
组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素
一、组织设计的必要性分析
• 组织设计 ：对组织的结构和活动进行创构、变 革和再设计。
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部 图8-7 按流程划分的部门化组织
§3 组织的层级化
组织的层级化与管理幅度 组织的层级化与集分权 组织的层级化与结构的有机化
一、组织的层级化与集分权
职权的来源及其形式
• 职权被接受的条件：了解内容、与组织的宗旨一致、与 本人的兴趣一致、适合的体力与精力
10112irmcha4
4.1.4 组织文化
组织文化作用 组织文化的导向作用 组织文化的凝聚作用 组织文化的约束作用 组织文化的激励作用 组织文化的塑造作用 组织文化的辐射作用
Cha4 组织
4.1.5 组织变革与学习型组织
组织变革
组织为适应环境的发展要求，更高效率地实现组织目
标，打破组织系统原有的稳定平衡状态，建立适应环 境形式的新的稳定平衡的状态，实现组织动态平衡的 发展过程。
Cha4 组织
4.1.5 组织变革与学习型组织
变革的动因 组织的变革 变革的结果 更高的工作 效率；更好 的资源配置； 培育优秀职 员；实现组 织目标等
外部环境
目标与战略
组织结构 技术 产品与服务 人员与文化
结构变革：组织再造；扁平化、团 队、网络化、学习型组织 目标与战略变革：兼并、联合；可 持续发展技术、产品变革；新技术、 产品；质量工程
Cha4 组织
4.1.5 组织变革与学习型组织
学习型组织 案例： 香草冰淇淋
4.2 信息管理组织的职责
信息系统的研发与管理 信息系统的运行维护与管理
信息资源管理与服务
提高信息管理组织的有效性
4.2 信息管理组织的职责
信息系统的研发与管理 信息系统建设与发展战略规划 信息系统分析 信息系统设计 信息系统实施 信息系统开发管理
图4-11 信息管理组织工作岗位
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他 的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个 庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉 四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把 好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里， 由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私， 锱 珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派 欣欣向荣景象。
组织文化作用 组织文化的导向作用 组织文化的凝聚作用 组织文化的约束作用 组织文化的激励作用 组织文化的塑造作用 组织文化的辐射作用
Cha4 组织
4.1.5 组织变革与学习型组织
组织变革
组织为适应环境的发展要求，更高效率地实现组织目
标，打破组织系统原有的稳定平衡状态，建立适应环 境形式的新的稳定平衡的状态，实现组织动态平衡的 发展过程。
Cha4 组织
4.1.5 组织变革与学习型组织
变革的动因 组织的变革 变革的结果 更高的工作 效率；更好 的资源配置； 培育优秀职 员；实现组 织目标等
外部环境
目标与战略
组织结构 技术 产品与服务 人员与文化
结构变革：组织再造；扁平化、团 队、网络化、学习型组织 目标与战略变革：兼并、联合；可 持续发展技术、产品变革；新技术、 产品；质量工程
Cha4 组织
4.1.5 组织变革与学习型组织
学习型组织 案例： 香草冰淇淋
4.2 信息管理组织的职责
信息系统的研发与管理 信息系统的运行维护与管理
信息资源管理与服务
提高信息管理组织的有效性
4.2 信息管理组织的职责
信息系统的研发与管理 信息系统建设与发展战略规划 信息系统分析 信息系统设计 信息系统实施 信息系统开发管理
图4-11 信息管理组织工作岗位
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他 的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个 庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉 四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把 好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里， 由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私， 锱 珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派 欣欣向荣景象。
组织与组织文化概述(PPT 73页)
• 小型企业经常运用简单结构。 • 简单结构的优势就在于它的简单性。它反
应敏捷、灵活可变、维持起来费用低廉， 而且职责明确。其弱点也是很明显的。
12
（二）官僚制结构
经理
部门A
部门B
部门C 112
成员a1
成员a2
成员b1
成员b2
成员c1
成员c2
13
• 特点：由工作专门化员工能得到十分规范 的操作任务，非常规范的规章制度。将任 务根据职能部门进行组合，集中权威，控 制跨度窄，通过命令链来进行决策。
7ห้องสมุดไป่ตู้
• （二）按满足心理需求分类 • １、正式组织：正式组织是指人们按照一
定的规则，为完成某一共同的目标，正式 组织起来的人群集合体。我们一般谈到的 组织都是指正式组织 • ２、非正式组织：所谓非正式组织，就是 未经正式筹划而由人们在交往中自发形成 的一种个人关系和社会关系的网络。
8
第二节 组织结构
• 一、组织结构的概念及其发展 • 组织结构：组织内部所有成员为实现组织目标，
在管理工作中进行工作协调，在职务范围，在职 务范围、责任、权利方面所形成的机构体系。 • 组织结构理论的发展分两个阶段 • １、第一阶段从亚当斯密1776年《国富论》中的 的分工理论开始到20世纪80年代。这一阶段强调 高度分工的科层制结构 • 2、第二阶段自20世纪90年代开始，这一阶段强 调简化组织，减少管理层次，使组织扁平化。
2
• （二）组织的特性：开放性、系统性、目 的性、协作性、整体性
3
• 二、组织的要素及其管理 • （一）组织要素的定义及其组成 • 组织要素：是组成组织系统的各个部分或
成分，是组织的基本单位。组织要素决定 了组织的结构、功能、属性和特点。
应敏捷、灵活可变、维持起来费用低廉， 而且职责明确。其弱点也是很明显的。
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（二）官僚制结构
经理
部门A
部门B
部门C 112
成员a1
成员a2
成员b1
成员b2
成员c1
成员c2
13
• 特点：由工作专门化员工能得到十分规范 的操作任务，非常规范的规章制度。将任 务根据职能部门进行组合，集中权威，控 制跨度窄，通过命令链来进行决策。
7ห้องสมุดไป่ตู้
• （二）按满足心理需求分类 • １、正式组织：正式组织是指人们按照一
定的规则，为完成某一共同的目标，正式 组织起来的人群集合体。我们一般谈到的 组织都是指正式组织 • ２、非正式组织：所谓非正式组织，就是 未经正式筹划而由人们在交往中自发形成 的一种个人关系和社会关系的网络。
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第二节 组织结构
• 一、组织结构的概念及其发展 • 组织结构：组织内部所有成员为实现组织目标，
在管理工作中进行工作协调，在职务范围，在职 务范围、责任、权利方面所形成的机构体系。 • 组织结构理论的发展分两个阶段 • １、第一阶段从亚当斯密1776年《国富论》中的 的分工理论开始到20世纪80年代。这一阶段强调 高度分工的科层制结构 • 2、第二阶段自20世纪90年代开始，这一阶段强 调简化组织，减少管理层次，使组织扁平化。
2
• （二）组织的特性：开放性、系统性、目 的性、协作性、整体性
3
• 二、组织的要素及其管理 • （一）组织要素的定义及其组成 • 组织要素：是组成组织系统的各个部分或
成分，是组织的基本单位。组织要素决定 了组织的结构、功能、属性和特点。
酒店新员工入职培训课件(PPT155页)
酒店新员工入职培训课件(PPT155页)
Welcome
to New Associate
Orientation
中国·西昌邛海湾（柏栎）度假酒店
酒店新员工入职培训课件(PPT155页)
新员工入职培训
ORIENTATION OBJECTIVES
入职培训目标
Welcome Speech by General Manager 总经理致欢迎词 Introduce you to your new family 介绍新成员，新家庭 Become familiar with Biforyo hotel 了解柏栎酒店 Begin to build the culture that will become our winning formula 建立良好的酒店文化以帮助我们成功 Have knowledge to answer guest questions 具有足够的知识来回答客人提出的问题 Know the standards & procedures for Sheraton Suzhou 了解本酒店的规章制度…
Management team is introduced 管理团队介绍
Enterprise culture interpretation Biforyo 邛海湾酒店企业文化诠释
Visit hotel 参观酒店
Welcome Speech by General Manager 总经理致欢迎词
ORIENTATION PROGRAMME
入职培训内容
DAY ONE 第一天
Orientation objectives, schedule 培训目标、日程
Welcome Speech by General Manager 总经理致欢迎词
Welcome
to New Associate
Orientation
中国·西昌邛海湾（柏栎）度假酒店
酒店新员工入职培训课件(PPT155页)
新员工入职培训
ORIENTATION OBJECTIVES
入职培训目标
Welcome Speech by General Manager 总经理致欢迎词 Introduce you to your new family 介绍新成员，新家庭 Become familiar with Biforyo hotel 了解柏栎酒店 Begin to build the culture that will become our winning formula 建立良好的酒店文化以帮助我们成功 Have knowledge to answer guest questions 具有足够的知识来回答客人提出的问题 Know the standards & procedures for Sheraton Suzhou 了解本酒店的规章制度…
Management team is introduced 管理团队介绍
Enterprise culture interpretation Biforyo 邛海湾酒店企业文化诠释
Visit hotel 参观酒店
Welcome Speech by General Manager 总经理致欢迎词
ORIENTATION PROGRAMME
入职培训内容
DAY ONE 第一天
Orientation objectives, schedule 培训目标、日程
Welcome Speech by General Manager 总经理致欢迎词
组织社会学第4版PPT第四章
有效性最终要与组织满足的顾客群体相联系，例如组织所提供 的产品是否为消费者希望的那种质量、数量及价格。有效性是组 织的普遍性标准，它告诉管理部门的人组织是否达到了预期目标 ，并告诉他们这些目标是否直接或间接地与主要受益人群体相关 。因此，每个组织都有度量成功的有效性标准。
但是，在实际操作中，效用标准很难衡量，主要原因是这一标 准的明确程度不够。
二、效率
效率是组织花费资源与产生的结果之间的关系。花费资源可以 带来正面结果，能够促成有效性但不一定有效率，也即组织不一定 从资源的使用中获利。一个组织可以实现目标，但以收入上的净损 失为代价。
有效性是测量组织的长期性指标，而效率则属于短期测量标准 ，两者都是组织成功所必需的指标。
当然，人们在追求效率的过程中，也要对效率有一个正确的认 识，否则将会把组织引到专注效率或追求效率最大化的错误道路上 ，最终会损害组织的有效性。因为追求效率（往往体现为利润）极 大化会导致诸多问题，所以人们应该注意：
输入同样的资源之所以产生不同的输出结果，皆因组织内部构 成要素的差异化组合。组织管理的成功与否不在于人力和物力资源 的多寡，而在于如何合理地配置已有的人力与物力资源。组织方式 的差异是决定组织生存与发展的关键要素。
本部分将要讨论的内容是：组织目标是组织存在的基础，组织 的结构与设计是实现组织目标所必需的“硬件设备”，而组织文化 以及组织群体则是实现组织目标的“软件”部分。
（二）短期目标和长期目标
1. 短期目标
短期目标是指在短期内实现的目标，结算周期作为 目标进展的时间单位，通常是以天、月或年来计算 的。短期目标指出和规定了组织成员所应该分摊的 日、周、月、年的工作量及完成措施和方案。
2. 长期目标
长期目标是指需要长期努力才能够完成的目标， 这种目标不可能在一年或几年之内完成。一般的 长期目标都跨越20年左右的时间。
但是，在实际操作中，效用标准很难衡量，主要原因是这一标 准的明确程度不够。
二、效率
效率是组织花费资源与产生的结果之间的关系。花费资源可以 带来正面结果，能够促成有效性但不一定有效率，也即组织不一定 从资源的使用中获利。一个组织可以实现目标，但以收入上的净损 失为代价。
有效性是测量组织的长期性指标，而效率则属于短期测量标准 ，两者都是组织成功所必需的指标。
当然，人们在追求效率的过程中，也要对效率有一个正确的认 识，否则将会把组织引到专注效率或追求效率最大化的错误道路上 ，最终会损害组织的有效性。因为追求效率（往往体现为利润）极 大化会导致诸多问题，所以人们应该注意：
输入同样的资源之所以产生不同的输出结果，皆因组织内部构 成要素的差异化组合。组织管理的成功与否不在于人力和物力资源 的多寡，而在于如何合理地配置已有的人力与物力资源。组织方式 的差异是决定组织生存与发展的关键要素。
本部分将要讨论的内容是：组织目标是组织存在的基础，组织 的结构与设计是实现组织目标所必需的“硬件设备”，而组织文化 以及组织群体则是实现组织目标的“软件”部分。
（二）短期目标和长期目标
1. 短期目标
短期目标是指在短期内实现的目标，结算周期作为 目标进展的时间单位，通常是以天、月或年来计算 的。短期目标指出和规定了组织成员所应该分摊的 日、周、月、年的工作量及完成措施和方案。
2. 长期目标
长期目标是指需要长期努力才能够完成的目标， 这种目标不可能在一年或几年之内完成。一般的 长期目标都跨越20年左右的时间。
组织文化PPT课件
在连接方面
在存储领 域
Dell 目 前 已 经 是 第 一 大 iSCSI 存 储 厂商，本次大会 上新发布了 PS4210 系 列 混 合 存储阵列。而早 前发布的SC4020 入门级全闪存阵 列，在本次大会 上公布了新的入 门级配置
外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 （组织文化特质改变所引起的组织文化整体结构的变化）
内容 12.对.内人员容的变革—指员工在态度、技能、期望、认知和
行为上的改变。
2.对结构的变革—包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工
作再设计等其他结构参数的变化。
3.对技术与任务的变革—包括对作业流程与方法的重新设计、修
戴尔企业文化变革与公关专题活动
LOGO
目录 01 相关理论 02 案例分析
（一）组织文化变革
1.定义
组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权
利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间 的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作 精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内
企业生产经 营缺乏创新
如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术 更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等 。
组织机构本 身病症的显
露
如指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重 叠，管理幅度过大，人事纠纷增多，管理效率下 降等。
职工士气低 落，不满情
绪增加
如管理人员离职率增加，员工旷工率， 病、事假率增加等。
(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备 要求技术服务部门的加强以及技术生产营销等部门的调整好
(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。
在存储领 域
Dell 目 前 已 经 是 第 一 大 iSCSI 存 储 厂商，本次大会 上新发布了 PS4210 系 列 混 合 存储阵列。而早 前发布的SC4020 入门级全闪存阵 列，在本次大会 上公布了新的入 门级配置
外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 （组织文化特质改变所引起的组织文化整体结构的变化）
内容 12.对.内人员容的变革—指员工在态度、技能、期望、认知和
行为上的改变。
2.对结构的变革—包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工
作再设计等其他结构参数的变化。
3.对技术与任务的变革—包括对作业流程与方法的重新设计、修
戴尔企业文化变革与公关专题活动
LOGO
目录 01 相关理论 02 案例分析
（一）组织文化变革
1.定义
组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权
利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间 的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作 精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内
企业生产经 营缺乏创新
如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术 更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等 。
组织机构本 身病症的显
露
如指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重 叠，管理幅度过大，人事纠纷增多，管理效率下 降等。
职工士气低 落，不满情
绪增加
如管理人员离职率增加，员工旷工率， 病、事假率增加等。
(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备 要求技术服务部门的加强以及技术生产营销等部门的调整好
(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。
第四章 组织 《管理学基础》PPT课件
职能型组织结构又称为多线性组织结构，与直线型组织结构不同， 它的特点是：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全 能管理者，也就是把相似或相关职业的专家们组合在一起来组建的结构。 在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职责和权力交给这 些机构，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直 接指挥下属（见图4-2）。
1）战略发展的决策权。 2）资金分配的决策权 。 3）人事安排权 。
11
五、矩阵制组织结构
严格地讲，矩阵制结构是一种非长期的组织结构，是一种把按职能 划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式 （见图4-5）。 主要优点是：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的 协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 主要缺点是：组织结构稳定性较差；条块发生矛盾时，处于双重领 导下的项目组成员会面临两难的困境；同时还可能导致项目经过多、机 构臃肿的弊端。这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较 强的工作或单位。
23
4—7
3、精神层文化。 它主要表现为组织员工所具有的共同价值观、经营理念。它是组织 文化中最深层、最稳定的内容，是组织文化发挥作用的源泉。同时，它 是组织文化建设的最终目标，也是最为困难的。精神层次的组织文化一 般要通过员工的行为方式分析才可能真正感受与把握。所以，精神层次 组织文化的形成，标志组织员工的基本价值观的统一，就会自觉地在日 常的组织行为中发挥作用。组织文化的这三个层次，可以用图4—7予以 表示：
3）攻坚文化。 4）过程文化。
2、我国学者的分类 1）网络型组织文化。 2）利益型组织文化。 3）个人型组织文化。 4）俱乐部型组织文化。
25
六、组织文化的建设
1）战略发展的决策权。 2）资金分配的决策权 。 3）人事安排权 。
11
五、矩阵制组织结构
严格地讲，矩阵制结构是一种非长期的组织结构，是一种把按职能 划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式 （见图4-5）。 主要优点是：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的 协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 主要缺点是：组织结构稳定性较差；条块发生矛盾时，处于双重领 导下的项目组成员会面临两难的困境；同时还可能导致项目经过多、机 构臃肿的弊端。这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较 强的工作或单位。
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4—7
3、精神层文化。 它主要表现为组织员工所具有的共同价值观、经营理念。它是组织 文化中最深层、最稳定的内容，是组织文化发挥作用的源泉。同时，它 是组织文化建设的最终目标，也是最为困难的。精神层次的组织文化一 般要通过员工的行为方式分析才可能真正感受与把握。所以，精神层次 组织文化的形成，标志组织员工的基本价值观的统一，就会自觉地在日 常的组织行为中发挥作用。组织文化的这三个层次，可以用图4—7予以 表示：
3）攻坚文化。 4）过程文化。
2、我国学者的分类 1）网络型组织文化。 2）利益型组织文化。 3）个人型组织文化。 4）俱乐部型组织文化。
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六、组织文化的建设
《个人与团队管理》PPT课件
——适应它、发展技 能
• 改变态度、更积极
• （态度决定一切）
• 摆脱（离开）但不
逃避 第一单元
第1章 思考目标
9
第一章 思考你的目标
1、思考自己的目标（建立目标的重要性） 2、几种有效的思考方法
A、左右半脑的思维规律 B、绘制脑图 C、个人头脑风暴 D、寻求问题的根源 3、思考自己的现状 4、思考自己的职业与工作选择
• 一个好的目标应该具有那些方面的 特点？
24
单元测试
• 见书53页
25
第二单元 时间管理
• 学会使用活动跟踪 表
• 掌握保持平衡的方 法
• 掌握确定目标优先 级的方法
• 保持行为之间的平 衡
• 学会自信与果断行
5. 提高效率 6. 时间规划 7. 克服障碍
26
时间管理
一、时间管理介绍 二、结合案例进行分析 三、时间管理矩阵的分析
• 太忙 • 失败的培训经历 • 与自己无关 • 没有必要 • 讨厌学习 • 自满 • 破罐破摔
第一单元 第3章 有效的学习
20
第三章中的思考题
• 学习周期的定义是什么？
（从实践和经验中学习的过程）
• 学习周期包括那些阶段？
（获得经验、反思、理论化、应用）
21
第四章 确定目标计划
• 关于目标
（目标具有一定的变化性）
工作
环境
生活方式
空间想象
节奏
音乐
右
色彩
联想
亲 友
家庭
孩
子
伴
侣
我的理想生活
父 母
社交
财务
第一单元
第1章 思考目标
8
个人头脑风暴与职业选择
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➢ 组织结构通常用图表示，即组织结构图。常 见的组织分类：机械式组织和有机式组织。
第一节 组织与组织结构
常见的组织结构的分类
一、机械式组织 1.直线型 2.职能型 3.直线职能型 4.事业部制
二、有机式组织 1.矩阵结构 2.网络型 3.简单结构
第一节 组织与组织结构
（一）直线型
其特征为，组织内的各部门从上到下实行垂直 领导，下属部门至接受一个上级指挥，各级主 管对所属单位的一切问题负责。 直线型组织结构是最早的一种组织结构形式。
我们可以从“安全性”和“紧密性”两方面 来考察非正式组织的划分。
所谓“安全性”是与破坏性相对立的，凡是 积极的、正面的、有益的活动都是“安全” 的；
所谓“紧密度”是与松散性相对立的，凡是 有固定成员、有活动计划、有固定领导而小 道消息又特别多的，都是“紧密度”高的， 反之，则是“紧密度”低的。
组织的力量凝聚功能 组织的力量放大功能 组织中个体的互补增值功能 组织中个体与组织的交换功能
第一节 组织与组织结构
（三）组织的基本结构 组织的三个权力层次：决策层、管理层、
操作层 组织结构的度量： 复杂性：指组织的分化程度。 正规化：指组织依靠制定的工作程序、规
章制度、规则引导员工行为的程度。 集权化：指组织在决策时正式权力在管理 层级中的分布与集中程度。
其次，非正式组织的存在给员工提供了一个 相互交流和沟通的平台，消除工作中的苦闷 和压抑，从而提高工作效率；
最后，要正确引导非正式组织，使之朝着有 利于实现组织目标的方向发展。
第一节 组织与组织结构
➢ 组织结构是组织中正式确定的使工作任务得 以分解、组合和协调层析关系。
当初设计的组织结构，公司已经 不适应了。
认识这一问题后，公司进行了重组：
1.在公司中分解出可管理的单位— 分部。每个分部配备一名经理，授予 足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分 部。他们夫妇和各分部经理都是该委 员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委 员会负责确保各分部按公司的总战略 运作。
能力目标：
1.掌握组织结构设计的方法。 2.培养学生对组织文化的认知能力。 3.培养学生运用所学理论分析企业的组织文
化类型、形成过程、传播方式。
第一节 组织与组织结构
组织的含义 正式组织和非正式组织 组织结构
第一节 组织与组织结构
一、组织的涵义 一般意义上的组织概念：组织是保证人
们进行合作的必要结构 管理学意义的组织概念：组织是按照一
定目的和程序组成的一种权责角色结构， 是通过某种手段或方法使全体参加者为 实现一个共同的目标，通力协作的体系 或系统。
第一节 组织与组织结构
（一）组织的内涵 1.作为社会实体的组织
特定目标——目标是组织存在的前提和基础 分工协作——分工实现专业化，协作可以减少不必要的摩擦 职务之间的关系 以上三点我们称之为组织三要素
第一节 组织与组织结构
（二）非正式组织
涵义 伴随着正式组织的运转而形成的，人们在共同的工 作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的、 松散的、唯有正式规定的群体。 形成原因 员工同质化 ➢ 自认为不公正的绩效评估 ➢ 组织变革或面临危机 ➢ 非正式组织领袖的作用
第一节 组织与组织结构
划分及类型
第四章 组织和组织文化
第一节 组织与组织结构 第二节 组织设计 第三节 组织文化与组织文化建设
开篇案例 CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇， 经营CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设立 的组织将所有重大决策都集中在 他们手中，公司运作得非常好。
1987年情况发生的变化：想 约见戈里的人早上8：00就要在 办公室外等候。员工越来越难以 得到对日常问题的答复。要求快 速反应的决策常常被耽误。
➢ 破坏型
很紧密但不安全。这种非正式组织有一股和组织相抗衡的力量，而抗衡 的目的是出于自身利益，为谋求团体利益而不惜损害集体利益。
➢ 积极型
既积极有紧密。一般出现在有良好组织文化的企业，员工和企业的命运 紧密地联系在一起。
第一节 组织与组织结构
对待非正式组织的策略
首先，正确认识非正式组织，了解非正式组 织存在的客观性和必要性，允许甚至是鼓励 非正式组织存在；
效果：14种刊物，年销售额达到2 亿美元，收益按30%的速率增长。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构 是至关重要的。
讨论题：
什么是组织结构？列举你所知道 的组织结构的形式。
组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计？
知识目标：
1.理解组织的含义及其功能。 2.理解正式组织和非正式组织的含义和区别。 3.掌握组织结构的类型。 4.掌握组织设计的原则和程序。 5.熟知组织文化的含义。 6.理解组织文化建立的原则和形成的过程。 7.掌握组织文化的传播方式。
第一节 组织与组织结构
紧密度
破坏型
积极型
消极型
兴趣型 安全性
第一节 组织与组织结构
➢ 消极型
既不安全，也不紧密。这种非正式组织中没有一个得到全部成员认可的 领袖，分成几个小团体，每个团体都一个自己的领袖，同时某些领袖并 不认同著，存在个人利益高于集体利益的思想。
➢ 兴趣型
很安全但是不紧密。由于具有共同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成 员间自娱自乐。
2.作为管理过程的组织
作为管理过程的组织，实质上是指管子的组织职能，为了有效地 实现共同目标和任务，合理的确立组织成员之间的分工与协作关 系，并对组织资源进行优化配置的过程。
第一节 组织与组织结构
（二）组织的功能
组织的功能就是为了使个体通过良好地分工协作，形 成一个团队，以便更好地发挥每一个个体的优势，而 且寻求对个体力量进行汇聚和放大的效应。
第一节 组织与组织结构
管理者建立和改进一个组织结构时，就 是将上述三大特性相互结合与配合，以 便创造出各式各样的组织设计。
第一节 组织与组织结构
二、正式组织和非正式组织 （一）正式组织 涵义
机构、团体中体现机构、团体目标所规定的成员 之间职责的组织体系。 成员间保持着形式上的协作关系，已完成组织目 标为行动的出发点和归宿点。 正式组织的特性： 目的性 正规性 稳定性
第一节 组织与组织结构
常见的组织结构的分类
一、机械式组织 1.直线型 2.职能型 3.直线职能型 4.事业部制
二、有机式组织 1.矩阵结构 2.网络型 3.简单结构
第一节 组织与组织结构
（一）直线型
其特征为，组织内的各部门从上到下实行垂直 领导，下属部门至接受一个上级指挥，各级主 管对所属单位的一切问题负责。 直线型组织结构是最早的一种组织结构形式。
我们可以从“安全性”和“紧密性”两方面 来考察非正式组织的划分。
所谓“安全性”是与破坏性相对立的，凡是 积极的、正面的、有益的活动都是“安全” 的；
所谓“紧密度”是与松散性相对立的，凡是 有固定成员、有活动计划、有固定领导而小 道消息又特别多的，都是“紧密度”高的， 反之，则是“紧密度”低的。
组织的力量凝聚功能 组织的力量放大功能 组织中个体的互补增值功能 组织中个体与组织的交换功能
第一节 组织与组织结构
（三）组织的基本结构 组织的三个权力层次：决策层、管理层、
操作层 组织结构的度量： 复杂性：指组织的分化程度。 正规化：指组织依靠制定的工作程序、规
章制度、规则引导员工行为的程度。 集权化：指组织在决策时正式权力在管理 层级中的分布与集中程度。
其次，非正式组织的存在给员工提供了一个 相互交流和沟通的平台，消除工作中的苦闷 和压抑，从而提高工作效率；
最后，要正确引导非正式组织，使之朝着有 利于实现组织目标的方向发展。
第一节 组织与组织结构
➢ 组织结构是组织中正式确定的使工作任务得 以分解、组合和协调层析关系。
当初设计的组织结构，公司已经 不适应了。
认识这一问题后，公司进行了重组：
1.在公司中分解出可管理的单位— 分部。每个分部配备一名经理，授予 足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分 部。他们夫妇和各分部经理都是该委 员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委 员会负责确保各分部按公司的总战略 运作。
能力目标：
1.掌握组织结构设计的方法。 2.培养学生对组织文化的认知能力。 3.培养学生运用所学理论分析企业的组织文
化类型、形成过程、传播方式。
第一节 组织与组织结构
组织的含义 正式组织和非正式组织 组织结构
第一节 组织与组织结构
一、组织的涵义 一般意义上的组织概念：组织是保证人
们进行合作的必要结构 管理学意义的组织概念：组织是按照一
定目的和程序组成的一种权责角色结构， 是通过某种手段或方法使全体参加者为 实现一个共同的目标，通力协作的体系 或系统。
第一节 组织与组织结构
（一）组织的内涵 1.作为社会实体的组织
特定目标——目标是组织存在的前提和基础 分工协作——分工实现专业化，协作可以减少不必要的摩擦 职务之间的关系 以上三点我们称之为组织三要素
第一节 组织与组织结构
（二）非正式组织
涵义 伴随着正式组织的运转而形成的，人们在共同的工 作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的、 松散的、唯有正式规定的群体。 形成原因 员工同质化 ➢ 自认为不公正的绩效评估 ➢ 组织变革或面临危机 ➢ 非正式组织领袖的作用
第一节 组织与组织结构
划分及类型
第四章 组织和组织文化
第一节 组织与组织结构 第二节 组织设计 第三节 组织文化与组织文化建设
开篇案例 CMP出版公司组织结构的演变
Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇， 经营CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设立 的组织将所有重大决策都集中在 他们手中，公司运作得非常好。
1987年情况发生的变化：想 约见戈里的人早上8：00就要在 办公室外等候。员工越来越难以 得到对日常问题的答复。要求快 速反应的决策常常被耽误。
➢ 破坏型
很紧密但不安全。这种非正式组织有一股和组织相抗衡的力量，而抗衡 的目的是出于自身利益，为谋求团体利益而不惜损害集体利益。
➢ 积极型
既积极有紧密。一般出现在有良好组织文化的企业，员工和企业的命运 紧密地联系在一起。
第一节 组织与组织结构
对待非正式组织的策略
首先，正确认识非正式组织，了解非正式组 织存在的客观性和必要性，允许甚至是鼓励 非正式组织存在；
效果：14种刊物，年销售额达到2 亿美元，收益按30%的速率增长。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
在组织演进过程中选择合适的结构 是至关重要的。
讨论题：
什么是组织结构？列举你所知道 的组织结构的形式。
组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计？
知识目标：
1.理解组织的含义及其功能。 2.理解正式组织和非正式组织的含义和区别。 3.掌握组织结构的类型。 4.掌握组织设计的原则和程序。 5.熟知组织文化的含义。 6.理解组织文化建立的原则和形成的过程。 7.掌握组织文化的传播方式。
第一节 组织与组织结构
紧密度
破坏型
积极型
消极型
兴趣型 安全性
第一节 组织与组织结构
➢ 消极型
既不安全，也不紧密。这种非正式组织中没有一个得到全部成员认可的 领袖，分成几个小团体，每个团体都一个自己的领袖，同时某些领袖并 不认同著，存在个人利益高于集体利益的思想。
➢ 兴趣型
很安全但是不紧密。由于具有共同的兴趣、爱好而自发形成的团体，成 员间自娱自乐。
2.作为管理过程的组织
作为管理过程的组织，实质上是指管子的组织职能，为了有效地 实现共同目标和任务，合理的确立组织成员之间的分工与协作关 系，并对组织资源进行优化配置的过程。
第一节 组织与组织结构
（二）组织的功能
组织的功能就是为了使个体通过良好地分工协作，形 成一个团队，以便更好地发挥每一个个体的优势，而 且寻求对个体力量进行汇聚和放大的效应。
第一节 组织与组织结构
管理者建立和改进一个组织结构时，就 是将上述三大特性相互结合与配合，以 便创造出各式各样的组织设计。
第一节 组织与组织结构
二、正式组织和非正式组织 （一）正式组织 涵义
机构、团体中体现机构、团体目标所规定的成员 之间职责的组织体系。 成员间保持着形式上的协作关系，已完成组织目 标为行动的出发点和归宿点。 正式组织的特性： 目的性 正规性 稳定性