绩效考核与薪酬设计-吴春波
中国人力资源总监岗位CHO资格认证
中国人力资源总监CHO岗位资格认证一、权威认证机构中国企业联合会CEC（简称中企联）成立于1979年，是经国务院批准成立的第一个全国性、经济类型的社会团体，是企业、企业经营者的联合组织，由企业界和有关经济、科研、新闻工作者以及有关企业工作者团体组成。
中国企业联合会拥有56.4万家会员企业、36家全国性企业团体、43个省级企业联合会、260家各地方工业城市企业联合会。
是代表中国加入世界雇主组织的唯一机构，同时是中国企业500强、《中国企业年鉴》、中国企业管理创新奖、中国优秀企业家等多项国家级奖项的组织评选机构。
ϖ二、认证背景当今，企业运营已成为我们这个时代最伟大的事业，人力资源总监－企业首席人才官（英文CHIEF HUMAN RESOURCE OFFICER 简称CHO），一个在企业组织中更加专业化和职业化的领导阶层应运而生。
因此，人力资源总监是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员。
作为一名人力资源总监，要通过人力资源战略规划、组织建设、人力资源政策制定、人力资源管理工具、方法和手段的运用，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，形成企业核心竞争力，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
ϖ三、课程特色与优势认证机构权威：中国企业联合会、中国企业家协会，中国企业的联合组织、企业家的摇篮，立足中国国情，洞察本土实践。
ϖ师资阵容强大：由著名教授与企业界高管联合执教，所有讲师均为一流的人力资源管理专家。
ϖ教学模式先进：案例教学、情景模拟、分组讨论、师生互动。
ϖ课程内容实用：为人力资源总监、高级人力资源经理量身制作，立足企业人力资源面临的实际问题，丰富的实战案例分析与演练，可操作性强，即学即用。
ϖ最佳交流平台：依托中国企业联合会，构建人力资源管理实践联盟，促进学员交流，智慧碰撞；加强合作，资源共享。
ϖ四、认证对象企业总经理、人力资源总监、高级人力资源部长、经理等中高层管理人员；"党政机关和事业单位的管理人员；"大专以上学历，三年以上管理经验。
【重磅】吴春波：让带队伍简单起来，高绩效团队的成功五要素
【重磅】吴春波：让带队伍简单起来，高绩效团队的成功五要素大师讲堂·第86期聚焦彭剑锋、包政、施炜、吴春波、杨杜、黄卫伟、孙健敏、周放生、文跃然、朱武祥、吴晓求、周其仁等大师最新管理研究，同时兼顾他们早期经典思想成果，皆以一手资料呈现，值得品藏！独家首发，转载请注明华夏基石e洞察及作者信息让带队伍简单起来，高绩效团队的成功五要素文| 吴春波（华夏基石领衔专家，“华夏基石e洞察”智库撰稿人，中国著名管理学家，教授，华为高级顾问）在企业中，最小的组织单位和人力资源管理单位是团队，团队和以团队方式运作在现代企业中越来越重要，尤其在知识经济中，如何针对团队的特性，进而对团队进行有效的管理，这是新经济为传统的人力资源管理提出的新命题。
一、团队运作的特性团队(TEAM)是一个由少数成员组成的小组，小组成员具备相辅相成的技术或技能，有共同的目标，有共同的评估和做事的方法，他们共同承担最终的结果和责任。
1、团队由少数成员构成，一般来说，团队的成员在10人左右为宜。
团队成员本身不是相互独立的，由企业或组织赋予的共同目标将成员聚合成一个整体，成员的共同目的是实现一个共同的目标。
在共同的目标下，成员相互依赖，相互支持并承担共同的责任。
2、尽管在一些企业中，团队会作为一个常设组织存在和运作，但在更多的情况下，团队是以临时性组织的形态存在。
进而在运作形态和管理方式上，它与企业的业务部门或职能部门都存在着很大的差异。
团队的存续时间取决于团队目标是否实现。
3、技能的互补性：每一个成员进入团队的价值在于其具有的技术或技能。
他们或是功能部门的专家，或是技术性较强的员工等，有能力解决问题和做出决策，每个队员有与别人沟通的技能。
4、有共同的目标，共同的规则，共同承担责任，整个团队有共同做事的方法，如共同的时间表，共同的一些活动等。
有相同的衡量成功的标准。
二、团队的形成与发展作为企业组织中的团队，从外部看，其形成往往表现为行政指令的结果。
《人力资源管理实战课件：绩效考核与薪资福利设计》
XIII. 薪资管理的技巧和经验分享
沟通能力
探讨薪资管理中需要的沟通技巧和策略。
数据分析
介绍如何运用数据分析来支持薪资管理决策。
XIV. 绩效考核和薪资福利管理的关系
互相关联
说明绩效考核和薪资福利管理之间的密切关系。
绩效与奖励
探讨绩效考核如何直接影响薪资和奖励。
XI. 薪资管理存在的问题及应对措施
1 薪资不平等
解决薪资不平等引发的员工不满问题。
2 薪资浪费
探讨减少薪资浪费的策略和方法。
XII. 薪资调整的流程和方法
1
薪酬调查
了解薪酬调查的流程和方法。
薪资调整策略
2
介绍制定薪资调整策略的基本原则和方
法。
3
薪资调整通知
探讨如何进行薪资调整的有效沟通和通 知。
确定指标 收集数据
设定目标 评估绩效
V. 绩效考核结果对薪资和晋升的影响
1
薪资调整
了解绩效考核结果如何影响员工的薪资
晋升机会
2
调整。
探讨绩效考核对员工晋升的重要性和影
响。
3
激励与奖励
介绍如何利用绩效考核结果进行员工激 励和奖励。
VI. 绩效考核管理中存在的问题 及应对措施
1 主观评估
解决评估过程中可能存在的主观偏见和误解。
2 公平公正
探讨确保绩效考核过程公平且公正的方法。
VII. 薪资管理概述
薪资组成
解释薪资构成要素和员工薪资组合的重要性。
薪资结构
介绍不同类型的薪资结构及其特点。
计算方式
探讨不同计算薪资的方式和方法。
VIII. 薪资设计的基本原则和方法
原则
• 内(外)部公平 • 薪酬竞争力 • 激励和激励效果
绩效考核在薪酬管理中的设计与应用
2004年第4期(总第85期)黑龙江社会科学Heilongjiang Social Sciences No 4,2004General.No.85绩效考核在薪酬管理中的设计与应用郑昭磊(哈尔滨工程大学经济管理学院,黑龙江哈尔滨150001)摘 要:现代的绩效考核是从组织核心竞争力出发,以提高组织的综合能力为目的,实现组织与员工的利益共享和双赢。
目前,应用最广泛的企业绩效考核方法有三大类型,在此基础上又衍生出诸多的具体绩效考核方法。
绩效考核在薪酬管理中的应用实质上就是将员工被组织认可的有效的绩效通过薪酬予以回报和激励,绩效考核结果在薪酬管理中的应用方式一般从投入和产出两方面考虑。
关键词:绩效;绩效考核;薪酬管理中图分类号:F27 文献标识码:A 文章编号:1007-4937(2004)04-0058-03收稿日期:2004-04-16作者简介:郑昭磊(1978-),男,黑龙江哈尔滨人,哈尔滨工程大学经济管理学院硕士研究生,从事应用经济研究。
人才是企业生命的源泉。
如何激发企业每一个员工的潜能,如何建立、运用科学的绩效考核体系,使之发挥在薪酬管理中的公平和激励作用,这些都是管理者必须面对和解决的首要难题。
因此,本文就绩效考核在薪酬管理中的设计与应用进行探讨,希望企业能够真正重视绩效考核,迈出科学薪酬管理的第一步。
一、绩效与绩效考核从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上,但个人绩效的实现并不一定能够保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。
从经济学角度看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
这种对等承诺关系的本质,体现了等价交换的原则,而等价交换的原则是市场经济的基本运行规则。
建立以绩效为中心的薪酬管理体系——吴教授
2007年6月30日-7月1日，由中外管理杂志主办的“2007中外管理人力资源发展论坛”在北京举行。
本次论坛紧扣当前人力开发八大热点，供与会企业家、人力资源专家、管理顾问讨论和分享。
下面是中国人民大学吴春波教授的演讲实录：下面演讲的嘉宾是中国人民大学的吴春波教授，他也是人力资源方面的知名专家，下面有请吴春波教授上台演讲。
吴春波：非常感谢中外管理给我这个机会。
我的演讲题目是构建以绩效为核心的薪酬体系。
刚才杨总讲了被考核很痛苦，考完了痛苦，再给予薪酬激励才更幸福，这个就是两者的区别。
但是不考行不行，这个是许多企业在反思的问题。
回到我们人力资源的管理体系，一个企业的人力资源管理体系应该如何构建，人力资源管理体系的核心内容是什么，整个人力资源管理在整个企业发展和成长过程当中所起的作用是什么。
我们首先会看到一个现实，中国企业不缺优秀的企业家，不缺优秀的人力资源，不缺市场，不缺技术，不缺我们13亿大市场所营造宏观经济的形势，也不缺中国的人口所带来的各项推动效果。
我认为中国企业缺的首先是培育人成才的机制与制度。
第二，缺少优秀人才成长的土壤和舞台。
第三，缺少人力资源开发的工具和方法。
第四，缺乏良好的人力资源经营模式。
第五，有少优质的人力资源生态环境。
人力资源的成长需要舞台，也需要良好的环境，那么怎样在我们企业内部构建一个充满活力的人力资源舞台，这应该是中国企业面临的普遍的、长远的和重要的问题。
我经常讲现代人力资源管理一方面要解决我们的欠帐，另外要构建新的人力资源管理体系，我们还面临着一些新的挑战，这个挑战归纳起来有三个。
第一个挑战怎样管理知识员工，知识员工的管理和体力工人的管理完全不一样。
中国企业对体力工人的管理是卓有成效的，所有企业当中管理最好的是生产线。
怎么样管理知识员工是我们面临最大的挑战。
第二个挑战就是怎样管理80后，80后和70后、60后绝对不一样，而且80后成为我们人力资源的主体，我们应该怎么管理。
绩效评价与薪酬管理---吴淑霞1
《绩效考核与薪酬管理》课程教学大纲吴淑霞课程名称：绩效考核与薪酬管理课程学分：4学分学期学时：40学时课程性质：知识类课程课程定位：专业课先修课程：管理学、人力资源管理概论适用专业：人力资源管理专业、工商企业管理专业、行政管理专业等开课部门：经济管理学院现代管理系一、课程概述及意义在企业的人力资源管理中，员工的薪酬管理是一项重要的内容。
薪酬是组织对员工的贡献包括员工的行为、态度及其业绩等所做出的各种回报。
薪酬既是组织为员工提供的收入，同时也是企业的一种成本支出，它代表了企业和员工之间的一种利益交换关系。
无论对于员工还是对于企业，这种经济交换关系都是至关重要的。
一方面，薪酬收入是绝大多数员工的主要收入来源，是其生活的基本保障；另一方面，企业可以通过支付薪酬来激励、引导员工，提高企业的绩效和竞争力。
薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。
直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，包括相对稳定的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括与员工的绩效直接挂钩的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。
间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务等。
企业薪酬管理的主要内容包括：员工工资总额管理、员工薪酬水平的控制、企业薪酬制度设计与完善等。
企业薪酬管理应该坚持“多劳多得，按贡献取酬”的基本原则。
本课程以薪酬管理的原则为核心对薪酬管理的主要内容进行了详细介绍。
二、教学目标1、基本目标：通过学习本课程，学生们可以了解企业薪酬管理的基本原则、基本内容和相关法律法规。
树立“多劳多得，按贡献取酬”的思想意识。
2、较高目标：教学班60%以上的学生能够掌握企业薪酬诊断、薪酬调查、人工成本核算、薪酬调整等薪酬管理工作的基本内容。
3、最高目标：10%左右的学生能够利用所学知识针对不同企业组织的薪酬管理制度提出合理化建议，并能针对特定情况设计合理的薪酬改革方案。
三、教学内容四、教学方法1、理论与实际相结合。
吴春波：企业文化的核心是高绩效(财智名家)
【财智名家】吴春波：企业文化的核心是高绩效文| 吴春波（财智名家论坛主讲嘉宾，中国著名管理学家，教授，华为高级顾问）伴随着公司的发展，华为的文化得到越来越多员工的认同，华为已经形成了独有特色的企业文化价值体系，在企业变革过程中，我们的文化受到了冲击，也经受了考验。
反思华为企业文化建设走过的历程，可以看出，华为企业文化的核心是高绩效文化。
高绩效文化是满足客户需求的客观要求为什么华为企业文化的核心要定位于高绩效文化？这一基本命题来自于华为公司的基本使命：为客户创造价值是华为公司存在的唯一价值和理由。
对于客户来讲，其需求内涵可以概括为三点：低价、优质和完善的服务，公司要持续不断地满足客户的这种需求，必须具有强大的价值创造能力，这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。
高绩效是保证实现客户需求的基础。
客户的价值观决定着华为公司的价值观。
因此，华为公司的远景、使命、基本价值观、战略、组织及业务流程必须聚焦于高绩效，公司企业文化的核心必须也只能是高绩效。
（更多管理参考，请关注财智名家论坛微信：jxczmj）从市场竞争的角度看，在激烈的市场竞争过程中，并不是每一个公司都能得到满足为客户服务的机会的，因为客户掌握着选择企业的权力。
企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争来取得，企业要取得为更多客户服务的机会，必须持续不断地提高自身的效率，并依靠效率的持续提升，降低产品和服务的成本，提升产品和服务的质量，以更快的速度响应客户的需求。
企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，因为唯有高效率，才能降低单位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，才能够抢先于竞争对手获取满足客户需求的机会。
企业才会有足够的生存空间；唯有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。
唯有高效率，企业才能为客户提供全方位的服务。
效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。
而效率的客观表现是企业内部的绩效水平的高低。
在企业内部，企业有前途、工作有效率和个人有成就，是企业的三个最初始的命题，效率（或称绩效）永远是问题的关键和核心。
吴春波老师-现代人力资源管理新课题
价值评价
机制如何有活力
干部能上能下 —但让谁上，让谁下？ 工资能高能低 —但让谁高，让谁低？ 员工能进能出 —但让谁进，让谁出？
关键在于建立科学的价值评价体系 评价体系的大锅饭， 必然造成分配体系的大锅饭
为什么不能创造一流的业绩
监督工作绩效并指出和帮助下属解决问题
在工作进展的基础上向其上级回报有关情况
管理人的工作大致可归纳为五类基本的要
素：设定目标、组织、激励与联系、衡量及 人力发展。 彼得.德鲁克
激励要素---中国员工的调查
1.事业吸引人,工作中的成就 2.同事间人际关系的和谐 3.心情舒畅 4.加工资,多发奖金 5.领导信任,关系融洽 6.工作条件与环境优越 7.家庭和睦 8.晋升机会 9.有表扬和奖励 10.爱情鼓励工作
赫兹伯(Herzberg)的调查
激励要素依序为: 1.成就 2.认可 3.挑战性 4.责任感 5.个人发展 6.晋升 金钱在那里????
三.人力资源管理 体系
如何回报员工? 报酬 绩效管理 的重点? 绩效管理 评估
如何评估员工?
职位说明
选拔/配置
如何判 断资格?
继任计划 继任要求?
职位培训
职位培训要求?
5.管理知识拥有者
---人力资源管理的新课题 20世纪中，“管理”的最重要、最独特 的贡献，就是在制造业里，将体力工作 者的生产效率提高了50倍之多。 21世纪，“管理”所能做的与此同样重 要贡献，就是必须增加知识工作者和知 识工作的生产率。 提高知识工作者的生产率，是21世纪管 理学的最大挑战。
缺乏培育与牵引人成才的机制与制度 缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台 缺乏的是人力资源开发的工具与方法 缺乏的是良好的人力资源经营和模式 缺乏的是优质的人力资源生态环境
九问年薪制——专访著名经济学家魏杰、著名管理学家吴春波
九问年薪制——专访著名经济学家魏杰、著名管理学家吴春
波
桑梓; 邓波
【期刊名称】《《中外管理》》
【年(卷),期】2004(000)002
【摘要】一问:本次年薪制突破何在?魏杰:首先.有关国企经营者薪酬问题终于不再局限于所谓不能超过员工收入的3～5倍了,这标志着几十年的传统僵化模式已经结束。
但是我同时有两个想法:第一.年薪是一个市场概念,而目前行政色彩仍然太浓。
第二,文件的操作方法可能比较简单.可能难以达到预期效果。
因为'年薪'是责任.【总页数】3页(P30-32)
【作者】桑梓; 邓波
【作者单位】《中外管理》记者
【正文语种】中文
【中图分类】F272.91
【相关文献】
1.温州信誉:还能破镜重圆吗?——著名经济学家魏杰教授专访 [J], 刘赟洲
2.张时兴"下课"告诉我们什么--专访著名经济学家、清华大学教授魏杰 [J], 原野
3.张时兴“下课”警示企业家——专访著名经济学家、清华大学教授魏杰 [J], 原野
4.我们不说他们说:中外著名经济学家、管理学家对《改革》的评价 [J],
5.四问小天鹅重组——专访著名经济学家北大经济学院院长刘伟 [J], 邓羊格因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
KPI绩效考核管理与企业薪酬体系设计培训
KPI绩效考核管理与企业薪酬体系设计培训课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。
由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
绩效考核课程大纲：一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A？为什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行KPI的影响二．KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作—刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标—可控性问题为什么考核这些指标后适得其反—行为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对4、职能部门的定性指标，该如何操作？三．建立KPI体系的方式方法如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼骨图与头脑风暴法四．平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？—平衡计分卡的本质；2、战略与平衡计分卡有什么关系？—战略与战略地图；3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？—平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？—平衡计分卡的落实；五．如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1、如何分解KpI—上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六．指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题；3、非财务指标，定义时需要注意的问题；3、谁来提供数据—自己提供，别人提供，利益相关者提供？4、几个有问题的KPI的定义的分析；七．确定目标—KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1、设定目标的痛苦；2、目标订不准怎么办？3.没有历史数据怎么办？4、竞争，资源，能力对目标的影响；5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期；7、痛苦考核与快乐考核—什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；八．绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？1、年考考什么？月考考什么？2、长周期与短周期；3、不同层次与职能部门的周期；4、如何设置KPI指标权重—指标的组合方式九．主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；十、绩效面谈与沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行的程序；3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化；薪酬体系设计课纲：一、岗位分析的作用与意义1、岗位分析的作用；2、为什么岗位分析总是做不好？二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计；2、部门职责设计；3、岗位职责设计；4、岗位任职资格设计；5、常见的岗位设计的误区与错误；四、岗位说明书的运用1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；2、岗位说明书在培训中的运用；3、岗位说明书在招聘中的运用；4、岗位说明书在考核中的运用；引子：薪酬在人力资源价值链的位置；一、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；3、薪酬管理中的几个核心问题；二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1.内部公平性的常用工具——职位评估；2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1.什么是外部公平性；2.解决外部公平性常用的工具；3.如何确定薪酬水平？四、薪酬与能力的关系1.薪酬如何影响员工能力；2.如何评估员工能力；3.能力薪酬的设计；五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；2、几种模式优缺点的对比；3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？六、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发？2、采购经理的奖金究竟该不该发？3、如果过滤外部因素的影响；七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡；2、业务部门与职能部门的平衡；3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；八、业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制？2、项目类型工作奖金的设计；3、生产部门奖金的设计；4、年薪制奖金的设计；九、奖金的周期1、奖金周期与考核周期；2、年终奖还是年中奖；3、时机选择要考虑的要点；4、奖金的滞后性；十、奖金在收入中所占有的比例；1、100％奖金与100％固定；2、不同类型人在收入中奖金的比例；十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展十二、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业文化2.薪酬与工作模式十三、薪酬设计的过程与步骤1.薪酬设计的几种方法2.薪酬的调整难题讲师介绍：。
高绩效文化与企业活力机制——吴春波
3. 吸引和留住优秀人才是企业增 强竞争力的核心内容
人才成为最短缺的企业资源 企业竞争的焦点是人才的竞争 企业内部机制的核心是如何吸引人才、留住人才、激励人才
和约束人才 企业必须设计和实施具有约束力和激励力的价值评价与分配
基础：职位、职位族与任职资格
五.华为的干部管理
管理理念 管理机制 管理制度 干部培训 干部管理变革
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。21.1.1421.1.14Thursday, January 14, 2021
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。04:32:2604:32: 2604:321/14/ 2021 4:32:26 AM
注意：郭士纳时期IBM的企业文化就是WET.
诺基亚的企业价值观
顾客满意----敏捷的反应速度 尊重人----尊重员工的责任感 成就感----尊重员工的成就感 不断学习----自我激励的用人管理
✓ 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理
GE的价值观与业绩
价值观
给予第二次机会 考察或更换职位
降低对管理者能力的要求； 只有管理，才是世界一流企业的成功的关键
华为的管理核心
企业文化特征---高绩效导向 宏观商业模式---客户化导向 业务运作模式---流程化导向
✓ 最有效的企业管理往往来自于人 所共知的常识
2. 企业价值增值的源泉，正在 从物力资本转向人力资本
传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素
关键在于建立科学的价值评价体系 ✓ 评价体系的大锅饭，必然造成分配体系的大锅饭
机制的实现制度
吴春波：全力创造价值科学评价价值合理分配价值
吴春波：全力创造价值科学评价价值合理分配价值吴春波：全力创造价值科学评价价值合理分配价值吴春波：全力创造价值科学评价价值合理分配价值回答华为为什么会成功，还是得回归《华为公司基本法》。
其实《基本法》贯穿着一条主线，是一条“价值链”。
它明确地回答以往公司成功的价值何在；华为为什么会取得成功；华为公司存在的社会价值；华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造，华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造、价值评价和价值分配三个问题。
从某种意义上讲，《基本法》的价值就在于使公司能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。
下面围绕着这三个方面的问题，对华为公司的价值链作一分析。
―、关于价值创造问题1、一个不可回避的问题关于价值创造，一直是一个颇有争议的问题，价值学说构成了经济学的发展主线，也是划分经济学派的分水岭。
可以说，价值创造已超出了经营管理学的范畴，而成为经济学面临着的一个重大的课题。
从重农学派开始，经济学家就在探讨到底是什么创造了价值。
古典学派把价值创造要素归结为“土地是价值之母，劳动是价值之父”，再到后来的价值三要素论，即资本、土地、劳动共同创造价值。
李嘉图又将其统一于一个标准，即劳动时间。
其后，法国的萨伊又加了“企业家”这个要素。
进入现代社会以来，特别是信息化社会的髙速推进，人们发现传统的经济学观点仍然没有完全解释价值创造问题。
实践又迫使人们不得不注意到一个新的价值创造要素。
未来学家托夫勒在接受日本《产经新闻》驻美记者采访时谈道：通过互联网络，跨越空间的信息革命带来的巨大变革将是超过19世纪产业革命的历史性信息革命。
美国华盛顿大学教授威廉·哈拉尔认为：在21世纪的第一个10年，随着实行自动化，所需要的蓝领工人和服务人员的数目减少，在美国可能出现“知识型经济”，即以知识为基础的经济。
(管理知识)岗位技能等级体系企业人力资源管理的有益尝试
岗位技能等级体系:企业人力资源管理的有益尝试中国人善于经营，却缺乏管理，他们在“经营”中拼命地赚钱，而在“管理”中大把地烧钱。
好的机制就是干部能上能下、工资能高能低、员工能进能出。
为什么这种机制在许多单位实行不了？问题在于没有一整套评价体系。
岗位技能等级体系：企业人力资源管理的有益尝试“能够在企业内部真正运用‘岗位技能等级体系’的，在中国也就两家企业。
华为集团是直接引进了英国的一套职业资格体系；而自己研究开发的只有冠鲁集团一家。
”1月11日，在北京人民大会堂。
中国人民大学博士生导师、人力资源管理学专家吴春波教授如此评价“岗位技能等级体系”。
冠鲁集团原创的这套体系到底是做什么的呢？它又能为企业带来什么呢？它缘何被众多的专家认为“是中国人力资源管理的一次重要创新与尝试”呢？让你的员工学会倒茶水吴春波教授形象地比喻：冠鲁的这套岗位技能等级体系通俗一点讲，就是解决让一个服务员怎样倒茶水的问题：水温多少？多长时间倒一次……上世纪90年代初，在管理上不断推陈出新的冠鲁集团，在国内较早完成了企业股份制改造，建立了现代企业管理制度，集管理标准、管理程序、管理制度于一体，涵盖各个环节的业务流程，形成自身独特模式。
几年来，在周和平先生主持下，经过摸索、试验，冠鲁集团逐步建立的“岗位技能等级体系”，被认为是中国人力资源管理的一次重要的创新与尝试。
“岗位技能等级体系”是以技能工资制、职业生涯规划等现代人力资源管理理念为理论基础，结合中国国情和行业特色而开发出的一整套实用性管理工具。
其研究重点是国内企业在人力资源管理与开发过程中遇到的一些疑点和难点问题，如在操作技能工资制时，技能等级评价要素如何确定，员工技能如何认证等等。
该体系的特点一是“专”，二是“广”。
所谓“专”，是指企业在岗位等级体系设计和员工技能评价时，不再简单借用国家的等级标准和职称证书，而是根据行业的特点，自行开发出一套更加有针对性的体系和标准。
其次是“广”，该体系几乎涵盖了行业内所有的岗位，而不是局限在一些通用工种。
绩效考核与薪酬设计实努及典型案例
绩效考核与薪酬设计实努及典型案例
佚名
【期刊名称】《人力资源管理》
【年(卷),期】2014(000)009
【摘要】内容简介：薪酬是每个职场人士最关心的问题，对企业来说，随着行业竞争日趋激烈，这个关系到企业运营成本的问题也越来越受到挑战。
【总页数】2页(P335-336)
【正文语种】中文
【中图分类】F272.92
【相关文献】
1.某报社发行部薪酬结构调整及绩效考核设计 [J], 张志霞
2.从绩效考核角度谈企业薪酬激励机制的设计方法 [J], 付树浩
3.建筑施工企业绩效考核与薪酬设计研究思路 [J], 王润霞
4.事业单位人力资源管理薪酬设计与绩效考核探析 [J], 熊国东
5.人力资源管理薪酬设计与绩效考核探析 [J], 杨海瑞
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把平衡计分卡作为人才管理的战略工具
把平衡计分卡作为人才管理的战略工具
吴春波
【期刊名称】《中国石化》
【年(卷),期】2005(000)004
【摘要】在我国企业，普遍面临着一个非常困惑的问题，即什么是人才，如何对
人才进行合理的界定与评价。
这不是有关概念的争论，因为当我们搞不清人才的内涵与外延的情况下，就无法吸引、选拔、使用和开发人才。
如果我们找不到合理的标准与依据，就会更多地以主观来进行判断与衡量。
所以在现实中，只能通过学历、职称、职务等个人身份特征，来判别一个人是否属于人才。
【总页数】2页(P36-37)
【作者】吴春波
【作者单位】中国人民大学公共管理学院教授、组织与人力资源研究所所长
【正文语种】中文
【中图分类】F272.92
【相关文献】
1.平衡计分卡是实现企业战略有效的绩效管理工具
2.高校产业集团绩效管理的战略性工具——平衡计分卡
3.平衡计分卡：从绩效管理工具到企业战略执行管理系统
4.围绕平衡计分卡的战略执行工具探析——运营计划工具
5.绩效评价的伟大变革,
战略管理的有效工具——评《平衡计分卡:驱动绩效的量度》
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绩效辅导阶段--主管作什么？
1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标或 计划的过程。通过辅导，可以帮助员工 不断地改进工作方法和技能，随时纠正 员工行为与目标的可能性偏离。
2、该阶段是主管在部门内建立和实“双 向沟通”制度的过程。
3、收集和记录员工行为或结果的关键事件 或数据。
考核及反馈阶段--主管怎么办？
4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异
绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线
2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。
3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标）
2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。
3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。
目标的贡献。 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职
位对流程终点的支持。
如何设立绩效目标--KPI的分解
战略目标
宏观组织 微观组织
KPI 支持性KPI 业绩衡量指标
主要业务流程 细化的流程
更微观的组织
更细化的流程
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目
业 务 流 程
大 部 门 目 标
传统的人事考核更具有威慑色彩。 • 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式 评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) 结果 人力资源程序 威慑性
绩效考核
计划式 过程 解决问题 双赢（Win-Win） 结果与行为 管理过程 牵引性
绩效考核中的角色
公司人力资源部-------------- 考核制度的制定
人力资源部与各部门-------- 考核制度的细化
（考核的部门特色）
HR与管理者的共同责任-----绩效标准的建立
（落实到具体职位）
各级管理者---------------------绩效管理的实施
（计划、观察、评 价、辅导、沟通）
绩效考核的基本程序
绩效计划阶段 （明确绩效考核目标，即：
绩效目标+衡量目标）
绩效辅导阶段 （设立监控点和信息收集与反馈渠道）
考核及反馈阶段 （对照考核目标与工作结果找出差距，
明确下阶段绩效目标和改进目标）
如何设立绩效目标--绩效目标来源
绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 1、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总
部 门 运 作 流
部 门 目 标
职 位 目 标
标
程
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对公
司及组织运作过程中关键成功要素的提炼 和归纳。
• 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。
• 与内外部客户的价值相连接。
• 具有长远的意义。
• 少而精，可控制。
• 知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如会计原理。 • 社会角色：一个人留给大家的印象，反映人的价值观，如
个人的使命感、成就感。
• 自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我的认同，如
视自己为技术专家和管理者。
• 个人特质：一个人的性格和行为特征，包括智商（IQ）、
情商（EQ）和逆境商数（AQ）等。
管理者与绩效管理--职业领域
管理者的作用 • 挖掘员工个人职业发展的潜力 • 对员工的职业生涯选择提出建议 • 帮助员工作出最适当的选择 • 支持员工达到预期目的 管理者应具备的能力 • 了解员工内在的需求和动机 • 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 • 在组织内部为员工的职业生涯发展设计最佳途径
动 机是工作。
• 灵活性（FLX）--在需要的时候改变策略或放弃原定目标，
最终是为达到公司的大目标。 • 影响能力（IMP）--为特定的目的特意采用影响策略或战术，
有具体的行为。 • 收集信息（INT）--用特殊的方式方法收集信息。 • 主动性（INT）--有前瞻性，能对未来的需求和机会作出反
素质定义（续）
有效地运作。 • 合作精神（TW）--强调融入团队，作为团队的一员。 • 坚韧性（）--在艰苦的条件下表现出乐观的态度。
基本动机与绩效
基本动机是优异绩效的推动力,它是一种 持续的需求或通常没有意识到的关注。
成就动机：个人为达到某种目的的需求。表现
为自信心、自制力、EQ、演绎思维、归纳思维。 • 追求超越他人的表现。 • 建立自己的优秀标准。 • 追求独特的具有创新的成就。 • 指定长期的事业计划。
绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具 有明确的KPI。
• 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。
• 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。
• 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。
• 动机：在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，它驱
动、引导和决定一个人的外在行为，如亲和力
个人素质
成就导向 思维能力 * 服务精神 培养人才 * 监控能力 灵活性
影响能力 * 收集信息 前瞻性 * 诚实正直 * 人际理解能力 组织意识
献身精神 * 关系建立 自信 领导能力 * 合作精神 坚韧性
绩效考核与绩效管理
中国人民大学国民经济管理系 深圳华为技术有限公司高级管理顾问
吴春波 博士
何谓绩效管理
1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益)
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
和制定实现策略
绩效考核的指导思想
1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的诗人与标准笔，而非人与人比。
2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内 双向沟通的制度化和 规范化。
3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。
管理者与绩效管理--绩效领域
管理者的作用： • 保证目前的绩效令人满意 • 分析绩效下降的原因 • 激发员工提高自身技能和水平的动机 • 为员工的学习和发展创造更多的机会 管理者应具备的能力 • 明确规定所期望的员工应达到的绩效水平 • 诊断员工在绩效上出现问题的原因 • 通过提供正确的支持与适度的挑战，是员工得到学习 • 与员工一起总结经验，使其从中获取最大的收益
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。
每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）
素质定义
• 成就导向(ACH)--要把工作做得更好的企图和行为 • 思维能力(T)--明确事物之间的关系，用新方法和新角度
看待事物。 • 服务精神（CSO）--能设身处地为顾客着想和做事。 • 培养人才（DEV）--具有长期培养人才的特点，动机是人。 • 监控能力（DIR）--设立严格的行为标准并指派人去完成，
• 诚实正直（ING）--行为与价值观一直，在于自己坚信的价值 观发生冲突时能坚持争议。
• 人际理解能力（IU）--在他人没有使用语言的情况下，能知 道 他人在想什么，感受怎样。
• 组织意识（OA）--对组织的政治和结构非常敏感，理解组织 中的非正式约定。
• 献身组织精神（OC）--能与组织标准、需要及目标保持一直。 • 关系建立（RB）--工作中能建立人际关系。 • 自信（SCF）--敢冒风险接受任务或敢于提出与不同的意见。 • 领导能力（TL）--能领导人们有效地在一起工作，促进团队
绩效管理的目标
三效（笑）： 1.效率：资源利用的最小化 (手段) 2.效果：在满足效率的前提下，
追求结果的最大化 3.笑容: 良好的组织气氛
管理者与绩效管理--活动领域
管理者的作用: • 保证员工有任务去做 • 按要求的标准去做 • 在规定的时间内完成 • 使工作趋于熟练化
管理者应具备的能力
• 分析任务的要求和员工的能力 • 分析个人能力是否达到工作要求 • 向员工阐明任务的要求，必要传授具体的知识或技能 • 检查工作过程，给与支持，评价最后结果
• 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。
• 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
绩效考核与传统人事考核的区别
• 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作 行为进行评价。
• 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。
• 基于战略与流程而非功能。