绩效考核与薪酬设计-吴春波

管理者与绩效管理--绩效领域
管理者的作用： • 保证目前的绩效令人满意 • 分析绩效下降的原因 • 激发员工提高自身技能和水平的动机 • 为员工的学习和发展创造更多的机会 管理者应具备的能力 • 明确规定所期望的员工应达到的绩效水平 • 诊断员工在绩效上出现问题的原因 • 通过提供正确的支持与适度的挑战，是员工得到学习 • 与员工一起总结经验，使其从中获取最大的收益
绩效考核的基本程序
绩效计划阶段 （明确绩效考核目标，即：
绩效目标+衡量目标）
绩效辅导阶段 （设立监控点和信息收集与反馈渠道）
考核及反馈阶段 （对照考核目标与工作结果找出差距，
明确下阶段绩效目标和改进目标）
如何设立绩效目标--绩效目标来源
绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 1、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总
管理者与绩效管理--职业领域
管理者的作用 • 挖掘员工个人职业发展的潜力 • 对员工的职业生涯选择提出建议 • 帮助员工作出最适当的选择 • 支持员工达到预期目的 管理者应具备的能力 • 了解员工内在的需求和动机 • 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 • 在组织内部为员工的职业生涯发展设计最佳途径
目标的贡献。 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职
位对流程终点的支持。
如何设立绩效目标--KPI的分解
战略目标
宏观组织 微观组织
KPI 支持性KPI 业绩衡量指标
主要业务流程 细化的流程
更微观的组织
更细化的流程
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目
业 务 流 程
大 部 门 目 标
动 机是工作。
• 灵活性（FLX）--在需要的时候改变策略或放弃原定目标，
最终是为达到公司的大目标。 • 影响能力（IMP）--为特定的目的特意采用影响策略或战术，
有具体的行为。 • 收集信息（INT）--用特殊的方式方法收集信息。 • 主动性（INT）--有前瞻性，能对未来的需求和机会作出反
素质定义（续）
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共识， 并增强员工成功地达到目标的管理方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高
3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程
绩效管理循环及其环节
（宏观绩效管理）
（微观绩效管理）
计划
报
酬 绩效
实
绩效考核是管理者必须掌握的重要的 管理工具和管理手段
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具 有明确的KPI。
• 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。
• 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。
• 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。
知识
技能
态度
外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
个人动机 个人素质
组织绩效模型
管理风格
组织气氛
组织绩效
个人 素质
管理 风格
个人 动机
组织 气氛
组织绩效
决定个人绩效的关键
素质的冰山模型
• 技能:一个人将事情做好所掌握的东西，如阅读盈亏报告。
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。
施
考核
计划
报 酬
辅 导
检查
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
• 从绩效管理的小循环看，通过考核可以做到从 经验中反省、学习和提高。
• 从管理学的“计划--组织--领导--协调--控制” 这一闭合循环过程看，每一个环节都需要检查 和反馈，绩效考核就是将“检查和反馈”制度 化和例常化。
• 知识：一个人对于一个特定存在领域的了解，如会计原理。 • 社会角色：一个人留给大家的印象，反映人的价值观，如
个人的使命感、成就感。
• 自我形象：一个人对自己的看法，即内在自我的认同，如
视自己为技术专家和管理者。
• 个人特质：一个人的性格和行为特征，包括智商（IQ）、
情商（EQ）和逆境商数（AQ）等。
• 诚实正直（ING）--行为与价值观一直，在于自己坚信的价值 观发生冲突时能坚持争议。
• 人际理解能力（IU）--在他人没有使用语言的情况下，能知 道 他人在想什么，感受怎样。
• 组织意识（OA）--对组织的政治和结构非常敏感，理解组织 中的非正式约定。
• 献身组织精神（OC）--能与组织标准、需要及目标保持一直。 • 关系建立（RB）--工作中能建立人际关系。 • 自信（SCF）--敢冒风险接受任务或敢于提出与不同的意见。 • 领导能力（TL）--能领导人们有效地在一起工作，促进团队
绩效辅导阶段--主管作什么？
1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标或 计划的过程。通过辅导，可以帮助员工 不断地改进工作方法和技能，随时纠正 员工行为与目标的可能性偏离。
2、该阶段是主管在部门内建立和实“双 向沟通”制度的过程。
3、收集和记录员工行为或结果的关键事件 或数据。
考核及反馈阶段--主管怎么办？
• 动机：在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，它驱
动、引导和决定一个人的外在行为，如亲和力
个人素质
成就导向 思维能力 * 服务精神 培养人才 * 监控能力 灵活性
影响能力 * 收集信息 前瞻性 * 诚实正直 * 人际理解能力 组织意识
献身精神 * 关系建立 自信 领导能力 * 合作精神 坚韧性
有效地运作。 • 合作精神（TW）--强调融入团队，作为团队的一员。 • 坚韧性（）--在艰苦的条件下表现出乐观的态度。
基本动机与绩效
基本动机是优异绩效的推动力,它是一种 持续的需求或通常没有意识到的关注。
成就动机：个人为达到某种目的的需求。表现
为自信心、自制力、EQ、演绎思维、归纳思维。 • 追求超越他人的表现。 • 建立自己的优秀标准。 • 追求独特的具有创新的成就。 • 指定长期的事业计划。
部 门 运 作 流
部 门 目 标
职 位 目 标
标
程
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对公
司及组织运作过程中关键成功要素的提炼 和归纳。
• 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。
• 与内外部客户的价值相连接。
• 具有长远的意义。
• 少而精，可控制。
绩效考核中的角色
公司人力资源部-------------- 考核制度的制定
人力资源部与各部门-------- 考核制度的细化
（考核的部门特色）
HR与管理者的共同责任-----绩效标准的建立
（落实到具体职位）
各级管理者---------------------绩效管理的实施
（计划、观察、评 价、辅导、沟通）
• 基于战略与流程而非功能。
如何设立绩效目标--KPI的标准
KPI必须是明智的(SMART): • 具体的(Specific) • 可衡量的(Measurable) • 可以达到的(Attainable) • 相关的(Relevant) • 以时间为基础的(Time-based)
如何设立绩效目标--KPI示例
2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而 下分解确定重点）。
3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程 分析确定重点）。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标）
2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。
3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。
每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）
素质定义
• 成就导向(ACH)--要把工作做得更好的企图和行为 • 思维能力(T)--明确事物之间的关系，用新方法和新角度
看待事物。 • 服务精神（CSO）--能设身处地为顾客着想和做事。 • 培养人才（DEV）--具有长期培养人才的特点，动机是人。 • 监控能力（DIR）--设立严格的行为标准并指派人去完成，
和制定实现策略
绩效考核的指导思想
1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核， 强调的诗人与标准笔，而非人与人比。
2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管 理工作之中，才有其存在价值。而这种自 然融入有赖于部门内 双向沟通的制度化和 规范化。
3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样 都是管理者义不容辞的责任。
传统的人事考核更具有威慑色彩。 • 绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式 评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) 结果 人力资源程序 威慑性
绩效考核
计划式 过程 解决问题 双赢（Win-Win） 结果与行为 管理过程 牵引性
百度文库
绩效管理的目标
三效（笑）： 1.效率：资源利用的最小化 (手段) 2.效果：在满足效率的前提下，
追求结果的最大化 3.笑容: 良好的组织气氛
管理者与绩效管理--活动领域
管理者的作用: • 保证员工有任务去做 • 按要求的标准去做 • 在规定的时间内完成 • 使工作趋于熟练化
管理者应具备的能力
• 分析任务的要求和员工的能力 • 分析个人能力是否达到工作要求 • 向员工阐明任务的要求，必要传授具体的知识或技能 • 检查工作过程，给与支持，评价最后结果
• 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。
• 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
绩效考核与传统人事考核的区别
• 绩效考核以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进 行考核 传统的人事考核基于考核要素的定义与标准，对员工的工作 行为进行评价。
• 绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。
绩效考核与绩效管理
中国人民大学国民经济管理系 深圳华为技术有限公司高级管理顾问
吴春波 博士
何谓绩效管理
1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益)
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
1.综合收到的考核信息，公正客观地评价员工。 2.经过充分准备后,就考核结果向员工面对面反
馈,内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施， 共同制定下一步目标或计划等。反馈是双向的， 主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 3.提示:该阶段是考核者和被考核者双方都比较 紧张的时期。
绩效诊断
目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目 标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆
营销部门KPI
研发部门KPI
客户满意度
新产品销售额
销售订货额增长率
老产品毛利总额
货款回收额目标完成率
研发系统人均毛利
营销系统人均毛利
因设计质量发生的费用
直接销售费用率降低率
BOM准确率
合同错误率降低率
内部客户满意度
因营销需要放弃的工程服务收费
如何设立绩效目标--绩效目标的内容
1、个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）。
基本动机与绩效
亲和动机：是一种建立良好人际关系的需求，
注重友好的环境，而不注重于功利。 • 建立亲密的友谊关系。 • 保持亲密的友谊关系。 • 关注分裂、分离和冲突。 • 视社团活动为社交性质。
基本动机与绩效
影响力动机：注重于影响说服他人，正直，坚
持争议，诚实，能控制自己。 • 对他人的影响。 • 直接的权力与行为。 • 对他人产生强烈的激情。 • 影响和说服他人服从。 • 主动给予他人以帮助。
4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异
绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标 例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性 应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线