基于PMO的企业项目管理组织结构

由于市场竞争日趋激烈化、国际化，客户的类型日益复杂化、需求不断国际化，技术发展水平日新月异，企业所处的商业环境瞬息万变。现代项目管理日益显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势，即使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看做是由众多的项目活动组成的。在新的商业环境下，企业传统的运作业务日趋具备项目的特色，运作也日趋国际化。

１　企业项目管理的提出

相关调查结果显示，我国企业管理水平低或很低的比率高达５８％，而６６％的企业仍采用直线职能式组织机构［１］。学习型组织、网络组织、虚拟组织以及团队型组织模式越来越受到人们的关注。但是，在

新的市场环境中，如何构建适应新

时期的企业组织结构已成为人们探

索的重点。

对于在现今全球化与知识经

济浪潮中的企业来讲，项目管理作

为一种先进的管理思想与方法，在

管理风险与变化、适应顾客多样化

需求方面体现出无与伦比的优势。

时至今日，项目管理经历了潜意识

项目管理、传统项目管理与现代项

目管理三个阶段的发展。现代项目

管理正在以下三大领域迅速发展：

首先是运用领域，已大大突破了原

有的传统领域界限，渗透到各个领

域。同时不再局限于单一企业与单

一区域，而是向着区域化和国际化

的方向发展。其次是从事项目管理

领域的人员也空前增加，以ＰＭＩ会

员为例，１９６９年成立时仅有数百名

会员，根据ＰＭＩ在２００７年年报显示，

截至２００７年１１月３０日其全球会员已

有２４９　８６０名之多。第三是项目管理

知识领域随着应用研究的深入也得

到很大的发展，由原来的六大知识领

域扩充到ＰＭＢＯＫ２００４的九大知识

领域。正如Ｍａｒｔｉｎ　Ｂａｒｎｅｓ所言：未来

的项目管理在应用领域与可持续发

展方面必将得到更大的发展［２］。

伴随着理论与实践的发展，一

种新型的企业管理模式——企业

项目管理（Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ　Ｐｒｏｊｅｃｔ

Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＥＰＭ）应运而生。

２　组织结构是企业项目管理

模式的重要内容

企业组织结构是企业组织内

部各个有机构成要素相互作用的联

系方式或形式，以求有效、合理地组

基于ＰＭＯ的企业项目管理

组织结构

王祖和聂香

（山东科技大学经济管理学院青岛２６６５１０）

摘要：面对日益激烈的全球化竞争，有效的企业管理模式已经成为企业在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地的必要条件。就实行项目化管理的企业而言，一般采用职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式组织结构等形式，而这些组织结构存在着一系列不足。因此引入了项目管理办公室（ＰＭＯ）这一概念，在矩阵式组织结构的基础上构建了基于ＰＭＯ的企业项目管理组织结构模式。

关键词：企业项目管理项目管理办公室组织结构

织成员，为实现共同目标而努力。其规范化、复杂性和集权度对组织的效率起着重要的作用。企业管理者需针对本企业的管理模式进行个性化组织结构设计，才能保证企业的正常运转。而企业项目管理较以往的管理模式具有更加鲜明的项目化特征，要求企业形成科学合理的组织结构。

现在各种新型的非正式组织大量涌现出来，似乎不再像传统组织那样强调组织形式，但绝不能轻易得出组织结构已经不再重要的结论。Ｐｅｔｅｒ　Ｆ．　Ｄｒｕｃｋｅｒ认为，恰恰是因为会有那么多似是而非、模糊不清的因素，有那么多的可塑性，有那么多变化形态，在使命、价值观和策略方面一片混淆不清，要平衡长期目标和短期计划，要决定结果，因此，不仅是“组织的终结”不会出现，而且会比以往更需要组织。在企业项目管理的模式中，虽然开展业务的基本形式是项目团队，但项目团队的局部性必须以企业整体性为依托。因此，企业项目管理更有必要认真研究和设计企业的组织结构。

３　传统项目型企业的组织结构分析及设计项目管理组织结构时遵循的原则

３．１　传统项目型企业组织结构优缺点分析

就实行项目化管理的企业而言，职能式组织结构、项目式组织结构和矩阵式组织结构等形式是其常用的组织结构。其优缺点的分析如表所示。

从表中我们可以看出，职能式和项目式组织结构的缺点都很明

显，不能适应企业项目管理以战略

为导向，以项目为经营核心，多项目

同时运行的要求，其内在机制也不

能给予项目强有力的支持。矩阵式

组织结构虽然综合了前两种组织结

构的优点，达到了优势互补的目的，

同时克服了二者的缺点，但也存在

权限模糊、命令不统一等缺陷，这些

正是在设计企业项目管理组织结构

时应该注意的问题。组织结构是需

要创新发展的，即使是在现有的基

础上进行一些简单的组合，仍可以

收到良好的效果［３］。

３．２　设计项目管理组织结构时

遵循的原则

结合企业项目管理的特点，在

设计项目管理组织结构时应该遵循

以下基本原则：

（１）职能部门和项目部门相结

合。

企业在高层设立职能部门，可

以有效地对组织进行控制，这意味

着集权化。同时设立项目部门，可以

将一些权力和管理事务下放到基

层，分权不仅可以促进基层业务部

门的活力，还会大大简化企业高层

的管理关系，提高管理效率。

（２）有形结构与隐形结构互为

结合。

组织结构包括两大类，一是看

得见的有形结构，二是看不见的无

形权力、信息等隐形结构，关键是要

做到无形和隐形结构的结合和匹

配。通常情况下，权力体系不明确、

信息网络无法构建的有形结构设计

方案将会被抛弃。一旦有形结构被

确定和构建，企业的相关的隐形结

构将充分围绕提高有形结构的运行

效率这一中心目标来设计。例如，如

果企业选择确定了矩阵式的有形结

构形式，就必须要明确纵横双向的

管理体制，必须构建科学有效的民

主协商和争端协调机制，就必须明

确信息传递网络。

（３）集权模式与分权模式相结

合。

企业的集权与分权模式各有

利弊，合理的组合有助于企业扬长

避短，发挥更加有效的管理效果。这

种组合具体体现在不同的资源应按

照效率原则采用不同的配置方式。

一般来说，如果企业中的资源

具有以下某个特点时，应考虑采用

集权模式：①资源对企业战略目标

表 三种项目型企业组织结构优缺点分析