项目管理项目管理合同管理
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3. 了解供货质量（Quality sources）：可能的应标者是否 有同类产品或经验？供货能力与 产品质量？所了解的资料是否可 靠？是否可比较？
4. 确定招标包（Develop solicitation package）：制作符 合政府法规的招标文件；确定可 能的应标者；制订招标评价准则； 确定合同的财务类型（FFP， FFI，CPIF，CPFF，CPPC
2．固定价格加机动费（FPI, Fixed Price plus Incentive） 观念：双方共担风险，鼓励降低成本，机动费激励好产品。 客户警告：仔细监管，严格评价，才能得到好产品。
3．成本加机动费（CPIF, Cost Plus Incentive Fee） 观念：风险共担，激励好产品，客户卷入希望降低费用。 客户警告：仔细的成本控制，可能面对成本争议。
4．成本加固定费（CPFF, Cost Plus Fixed Fee） 观念：希望最大地降低费用。 客户警告：无激励，客户承担100%超预算风险。
5．成本加成本%（CPPC, Cost Plus Percentage of Cost） 观念：希望最大地降低费用。 客户警告：反激励，客户承担100%超预算风险。
10.2.3 招标准备
1. 规格的评价与证实（Evaluate & validate specification）：是否 完全？是否可理解？是否准确？ 是否具备订货细节？
2. 了解供货来源（Identify potential sources）：发现适合 的应标者，他们的企业经济、技 术状况？要价估计？投标兴趣？ 所了解的信息是否正确？
10.2.4 招标
直接订货
– 适于相对小、标准、容易实现或例行供货的包。 – 规格、数量明确。 – 具备定单编码、条款解释、付款方式、法律引用。
竞标订货
– 适于相对高值、标准、容易定义的包。 – 规格明确、详细，事前公布，所有应标者机会均等。 – 程序正规合法，同时、同法、同场开放，通过法规程序确定中标者。
PM与职能部门合作决定 合同的细节，并安排专人 对项目组管理。
PM直接选择、调度、通 信，一致，高效。
合同管理部门提供管理支 持。PM通过专人与职能 部门协调。
全局支持，柔性资源，协 同变更，多领域专家
PM可能被旁路，PM间接 管理带来的粗糙、歧义、 低效等问题。
专门定货、重复定货、人 多重管理、项目冲突、协
职能管理项目化 (PM负责制)
围绕项目产生的职能管理 工作。PM通过这些工作 获得内外资源。
分配到项目的职能官员在 PM领导发挥专长。
部门/项目矩阵
所有项目对职能部门是水 平结构。每个项目的管理 有相对自由度。 PM将与职能管理者分享 管理责任。
合同通过定货部门和法律 部门处理。
专业，关系，信息，PM省 事，批量定货成本低
10.Байду номын сангаас 阶段的合同管理
需求定义 规格定义 招标准备 招标 签定合同 执行管理
10.2.1 需求定义
管理的安全授权 做出资源计划、成本估计和预算 制定进度计划 确定是“做”还是“买” 写出规格说明 定义进度和WBS 定义项目需求和客户要求
10.2.2 规格定义Basic categories of specifications
力难得、专家难得等引起 调工作、资源柔性调度等
的成本较高。
引起的成本较高。
10.1.2 合同管理在项目阶段中的角色
阶段 启动 计划 实施/控制
结束
特点 确立目标、内容和项目管理者
对合同的要求 确定需要的产品和服务
开发WBS、进度计划和预算
决定作业是内部“做” 还是外部“买”
招投标
获取资源，开发与管理，进度、成本、 签订合同，管理、监督合同执行，验收合同
10.2.5 签定合同
合同5要素：
– 合同签署者必须具备合法权力 – 自愿原则 – 理由充分 – 合同合法 – 形式规范
两种合同类型
– 完全合同（Completion Contract）：具备最终产品或服务的非常精确的解释条款，包 括设计特征、尺寸、性能、数量、费用等；当产品合格，经过评价、审计，完成最后付 款后，合同结束（或者说“合同已完成”）。
项目管理
第七讲 合同管理
丁志强 2005-6-22/6
合同管理
事实上，项目的所有参与，无论是人，还 是物，他（它）们之间的关系都是契约关系。 当你需要对方又无权势取得时，你只能开动脑 筋与对方签定一个契约。本章介绍项目合同的 技术、管理及有关法律知识。
获得产品与服务 阶段的合同管理 谈判 合同的法律问题
10.1 获得产品与服务
合同是从企业外部获得产品与服务的基本 方法。企业必须对它所签定的合同进行管理。 合同管理，涉及企业的
管理机制 合同管理的阶段 成本控制等问题。
10.1.1 不同体制下的合同管理
定义 项目管理 谈判处理 优点 缺点
职能部门集中管理体制
通过职能机构管理，如财 务、工程、人力资源、生 产、营销、物流部门。 PM是项目的主要负责人。 职能部门提供支持。
方案竞标
– 适于相对高值、非标、不易定义的包。通常没有标底。 – 规格尽量明确、详细，送达适合的应标者。 – 执行合同部门、法律部门和专家组评审程序，评价柔性化。 – 通过商务谈判确定中标者，强调方案的特点。
报价竞标
– 适于低值服务或例行供货包。 – 可利用于收集信息，为项目计划、成本评估、可行性研究做准备。 – 可采取非正规形式通知可供比较的应标者。 – 由项目组和职能部门评价。 – 商务谈判确定中标者。
质量、风险的控制
产物
收尾，移交，总结、评价和最后报告， 最终产物的质量评价；付款；最终报告 解散项目组
10.1.3 选择有利的合同财务类型
1．固定价格或一笔总付的方式（FFP, Firm Fixed Price） 观念：委托方避开实际成本风险；受托方有积极性，高效工作。 客户警告：可能以次充好，或不顾质量赶工。
– 条款合同（Term Contract）：服务或劳动雇佣合同。通过条款规定服务的期间和小时 数；技能、知识、资格；服务质量等。
参见《软件知识产权保护教程》第五章。
4. 确定招标包（Develop solicitation package）：制作符 合政府法规的招标文件；确定可 能的应标者；制订招标评价准则； 确定合同的财务类型（FFP， FFI，CPIF，CPFF，CPPC
2．固定价格加机动费（FPI, Fixed Price plus Incentive） 观念：双方共担风险，鼓励降低成本，机动费激励好产品。 客户警告：仔细监管，严格评价，才能得到好产品。
3．成本加机动费（CPIF, Cost Plus Incentive Fee） 观念：风险共担，激励好产品，客户卷入希望降低费用。 客户警告：仔细的成本控制，可能面对成本争议。
4．成本加固定费（CPFF, Cost Plus Fixed Fee） 观念：希望最大地降低费用。 客户警告：无激励，客户承担100%超预算风险。
5．成本加成本%（CPPC, Cost Plus Percentage of Cost） 观念：希望最大地降低费用。 客户警告：反激励，客户承担100%超预算风险。
10.2.3 招标准备
1. 规格的评价与证实（Evaluate & validate specification）：是否 完全？是否可理解？是否准确？ 是否具备订货细节？
2. 了解供货来源（Identify potential sources）：发现适合 的应标者，他们的企业经济、技 术状况？要价估计？投标兴趣？ 所了解的信息是否正确？
10.2.4 招标
直接订货
– 适于相对小、标准、容易实现或例行供货的包。 – 规格、数量明确。 – 具备定单编码、条款解释、付款方式、法律引用。
竞标订货
– 适于相对高值、标准、容易定义的包。 – 规格明确、详细，事前公布，所有应标者机会均等。 – 程序正规合法，同时、同法、同场开放，通过法规程序确定中标者。
PM与职能部门合作决定 合同的细节，并安排专人 对项目组管理。
PM直接选择、调度、通 信，一致，高效。
合同管理部门提供管理支 持。PM通过专人与职能 部门协调。
全局支持，柔性资源，协 同变更，多领域专家
PM可能被旁路，PM间接 管理带来的粗糙、歧义、 低效等问题。
专门定货、重复定货、人 多重管理、项目冲突、协
职能管理项目化 (PM负责制)
围绕项目产生的职能管理 工作。PM通过这些工作 获得内外资源。
分配到项目的职能官员在 PM领导发挥专长。
部门/项目矩阵
所有项目对职能部门是水 平结构。每个项目的管理 有相对自由度。 PM将与职能管理者分享 管理责任。
合同通过定货部门和法律 部门处理。
专业，关系，信息，PM省 事，批量定货成本低
10.Байду номын сангаас 阶段的合同管理
需求定义 规格定义 招标准备 招标 签定合同 执行管理
10.2.1 需求定义
管理的安全授权 做出资源计划、成本估计和预算 制定进度计划 确定是“做”还是“买” 写出规格说明 定义进度和WBS 定义项目需求和客户要求
10.2.2 规格定义Basic categories of specifications
力难得、专家难得等引起 调工作、资源柔性调度等
的成本较高。
引起的成本较高。
10.1.2 合同管理在项目阶段中的角色
阶段 启动 计划 实施/控制
结束
特点 确立目标、内容和项目管理者
对合同的要求 确定需要的产品和服务
开发WBS、进度计划和预算
决定作业是内部“做” 还是外部“买”
招投标
获取资源，开发与管理，进度、成本、 签订合同，管理、监督合同执行，验收合同
10.2.5 签定合同
合同5要素：
– 合同签署者必须具备合法权力 – 自愿原则 – 理由充分 – 合同合法 – 形式规范
两种合同类型
– 完全合同（Completion Contract）：具备最终产品或服务的非常精确的解释条款，包 括设计特征、尺寸、性能、数量、费用等；当产品合格，经过评价、审计，完成最后付 款后，合同结束（或者说“合同已完成”）。
项目管理
第七讲 合同管理
丁志强 2005-6-22/6
合同管理
事实上，项目的所有参与，无论是人，还 是物，他（它）们之间的关系都是契约关系。 当你需要对方又无权势取得时，你只能开动脑 筋与对方签定一个契约。本章介绍项目合同的 技术、管理及有关法律知识。
获得产品与服务 阶段的合同管理 谈判 合同的法律问题
10.1 获得产品与服务
合同是从企业外部获得产品与服务的基本 方法。企业必须对它所签定的合同进行管理。 合同管理，涉及企业的
管理机制 合同管理的阶段 成本控制等问题。
10.1.1 不同体制下的合同管理
定义 项目管理 谈判处理 优点 缺点
职能部门集中管理体制
通过职能机构管理，如财 务、工程、人力资源、生 产、营销、物流部门。 PM是项目的主要负责人。 职能部门提供支持。
方案竞标
– 适于相对高值、非标、不易定义的包。通常没有标底。 – 规格尽量明确、详细，送达适合的应标者。 – 执行合同部门、法律部门和专家组评审程序，评价柔性化。 – 通过商务谈判确定中标者，强调方案的特点。
报价竞标
– 适于低值服务或例行供货包。 – 可利用于收集信息，为项目计划、成本评估、可行性研究做准备。 – 可采取非正规形式通知可供比较的应标者。 – 由项目组和职能部门评价。 – 商务谈判确定中标者。
质量、风险的控制
产物
收尾，移交，总结、评价和最后报告， 最终产物的质量评价；付款；最终报告 解散项目组
10.1.3 选择有利的合同财务类型
1．固定价格或一笔总付的方式（FFP, Firm Fixed Price） 观念：委托方避开实际成本风险；受托方有积极性，高效工作。 客户警告：可能以次充好，或不顾质量赶工。
– 条款合同（Term Contract）：服务或劳动雇佣合同。通过条款规定服务的期间和小时 数；技能、知识、资格；服务质量等。
参见《软件知识产权保护教程》第五章。