房地产企业制度流程体系建设方法和步骤(精)

房地产企业制度流程体系建设的方法和步骤

文\ 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司咨询顾问赵伟经过多年的发展,房地产企业都意识到管理体系的重要性,但部分公司的现实情况依然是很多事情都没有按照程序办。究竟怎样建立一套人人遵守的制度流程管理体系呢?

其实任何企业内部都是有一些制度和流程的,只是覆盖的范围不同、精细化程度不同。制度和流程的规范程度通常和企业不同的发展阶段相适应。创业初期团队人员少、思想统一、沟通成本少,出现了问题员工能够积极主动的解决,不太强调制度和流程。企业发展经历了一段的发展和扩张之后,业务量和复杂度增加、管理层级增多、沟通协调难度大,制度流程的重要性日益凸显。这时候再看企业的制度流程就会发现确实比较粗犷,很多业务操作细节没有涉及或约定不清楚。在制度流程约定不清的情况下,出了问题各部门都会抱怨制度流程,每个人都能向领导提出几项改进建议,但是难以达成共识,也不能避免类似的问题继续出现。各部门都清楚要想改变就是建立制度流程体系,但如何做没有清晰的想法。每个流程都涉及众多的部门,大家业务都忙,提提意见可以,完善制度流程的时间却总是抽不出来。另外不少公司将制度流程编制的任务下达给了运营部/综合部/行政部等部门,这些部门对业务的了解程度低,也难制定出符合实际业务环境的制度流程。

针对上面提到的现实情况,结合钧涵公司的一些实际经验,介绍房地产企业建立制度流程体系的一些常规的步骤和方法:

1、统一思想

大多数公司的领导层都意识到了制度流程体系建设的重要性,但通常是作为重要而不紧急的工作来要求。每次公司领导组织召开的协调会,都能够揭示问题的根源、提出了改进建议,但转换到实际工作中去,靠得是统一的思想和上级对下级的口

头要求。员工以满足上级要求为目标,不可能去制定和完善制度流程,也不会去尊重和执行制度流程。公司领导评价下级更多考虑的是能力和态度,较少考虑对制度流程的遵守程度。其实这是在塑造的一种与制度流程体系相违背的企业文化环境。在这样的文化环境下,很难建立起制度流程体系。

公司领导对制度流程的重视转换成具体的行动,才能真正调动各级员工的积极性。公司以往推动重点业务工作时所采取的措施,都可以用到制度流程体系建设上来,比如成立专门

的工作组、制定副总裁监督、确定必须完成的时间节点、制定明确的奖惩办法。这些措施的选择和应用以达到业务部门重视并积极参与为目标。

2、循序渐进

房地产公司学习标杆企业的同时,也感受到了不小的压力。不论内容还是形式,标杆企业的制度流程都比一般地产公司要完善很多。要建成类似标杆企业的制度流程没有几年的时间恐怕做不到。标杆企业的制度流程体系性非常强,逻辑关系清晰、各模块的关联紧密。全面照搬标杆企业的制度流程肯定不现实,单独参考一个模块也有诸多约束条件和企业现状不符。很多企业面对这样的情况感觉到无处下手。

其实标杆企业的制度流程建设也是一个循序渐进的过程,只是他们可能在十多年前就开始了这个工作,现在我们看到的是经过多次调整、优化和完善的结果。任何公司在最初制定的制度时都是以解决实际业务问题为导向。做的好的公司在收集了各部门对具体业务问题的建议后,能够有更进一步的行动;能够将解决问题的办法和改善的建议形成制度流程文件;能够靠执行制度流程文件,避免类似问题的重复发生。在制度流程建设之初,每出现一类问题,公司就下发一份制度流程。这些制度流

程的体系性可能并不强,甚至会出现部分相互抵触的条款,但这样做确实制度流程建设的必经阶段,解决从无到有的问题。当公司的制度流程执行一段实现后,公司内部感受到了执行制度流程的好处,可以再分析流程的协作效率,找到瓶颈点、问题点,再做系统的流程优化。这时候就可以更多关注制度流程的体系架构,明确各个流程覆盖的范围及要达到的目标。规划或调整流程架构的过程,是一个明晰公司领导对业务运作方式期望的过程,也是一个对自身优劣势的认识和对外部竞争环境的分析的过程。这时候再与各业务部门探讨制度流程体系建设也会更有针对性,业务部门也会有更多的体会和建议。

3、流程研讨

在制度流程建设过程中,公司通常会成立管理部门和业务部门共同组成的跨部门工作小组。但在具体工作中,仍会遇到一些问题。如管理部门和业务部门的分工、流程参与部门与主导部门的分工、出现争议如何决策、谁来负责具体的文字工作等。

流程研讨会时一种高效的制定流程的工具。研讨会前,由流程工作小组确定要讨论的流程内容和范围,确定要参与的人员名单。参与人员包括能够做出最终决策的领导、业务主导

部门和业务参与部门员工(需要有分管领导、部门经理及一线员工代表。会议开始后,主持人首先介绍要讨论的流程范围及边界,并征得所有人都同意。在流程讨论过程中,欢迎每一个人踊跃发言,沉默视为同意。如有不同意见,请最终决策者及时拍板确定。通常来讲,每一个流程的讨论需要两个小时左右。会议过程中可能会讨论到超越本流程范围的问题或业务细节。这类问题可以另找机会展开讨论,不宜花费过多的时间,以免影响本次流程讨论目标的达成。会后流程工作组根据大家达成

的一致意见制定制度流程初稿。业务部门负责对制度流程初稿进行修订和完善,包括对流转表单、记录性文件、参考模板的修订。

4、宣贯和培训

制度流程正式实施前,需要有宣贯和培训的过程,达到明晰操作细节,统一执行意愿的目的。为保证效果,流程培训应该由业务部门主导,分管领导主持,直线经理主讲,主导部门和相关业务部门参与。培训过程中,需注意制度流程与实际业务的结合,最好能够举例说明这些规定是为了解决哪些业务问题。

流程培训过程中,需重点关注三方面的内容。首先要介绍关键岗位和职责,尤其是之前存在职能边界模糊的地方;其次要强调关键控制点,让大家了解到此节点的重要性及其在执行过程中的重要注意事项;最后比较新流程与旧工作模式的差异,对接下来的工作提出明确的要求,避免出现执行偏差。

宣贯培训后,制度流程就要作为各部门共同遵守的规范。如工作中遇到了新问题,并且大家对解决新问题达成了共识,就要及时的更新制度流程。目的是让制度流程成为大家解决问题的工具,让制度流程成为经验、知识积累的信息源。

5、流程实施

面对上百份的制度流程,如何实施也需要周密的策划和安排。要保证实施效果,首先是制定实施计划。通过分析流程对业务影响的轻重缓急和实施改进的难易程度,来制定流程实施的先后顺序。流程实施计划,还需包括实施前的准备工作、流程执行过程中的沟通协调,流程执行效果督导等工作任务。

流程实施前需要模拟新流程运行后可能出现的场景,预估流程改变可能带来的影响,找出流程实施推进的动力和障碍(尤其是利益相关人,制定促进流程变革的推进计划。