《战略的本质》读书分享
战略-读后感【免费】
什么是战略——《迈克尔·波特重释差异化战略》读后感一、迈克尔·波特还没有把战略说清楚迈克尔·波特在中国反复提到了“战略”这个概念。
他说：“战略不是一个目标，而应该是方法”，“战略就是怎样定位”，“战略的核心就是整合”，“战略应该是你的竞争优势何在”，“战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二”。
听了这些解释，不知有谁终于明白了什么是“战略”。
恐怕很多人还是不明白。
不是大家听不明白，而是迈克尔·波特说不清楚。
他过去没有把什么是战略说清楚，这次还没有把什么是战略说清楚。
把战略说清楚的最好方法是给战略下定义。
遗憾的是，我们很难找到迈克尔·波特关于战略的定义。
二、为什么给战略下定义这么难重要原因之一是战略有多种含义。
在军事领域使用的“战略”是一种含义，在企业领域使用的“战略”是另一种含义。
在军事领域使用的“战略”有其本义，在企业领域使用的“战略”已经有了引申义。
引申义与本义虽然有联系，但不可能完全相同。
重要原因之二是在企业界不仅存在竞争战略，也存在发展战略、技术开发战略、市场营销战略、人才战略等其它战略。
迈克尔·波特反对“营销战略”、“技术战略”等提法，说“一个企业只有一个战略，不能有很多的战略”，也就是说只有竞争战略，没有其它战略。
他这样说恐怕有点偏颇：语言历来是约定俗成的，既然人人都使用“营销战略”、“技术战略”等概念，就不能说人人使用得都不合理。
如果承认了使用这些概念是合理的，那么迈克尔·波特对战略的解释就不合理了。
三、我对战略含义的理解我认为：战略的本义是战争谋略，是对战争的大计谋，是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
计谋有大有小，小计谋是战术，大计谋是战略。
大计谋就是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
战略的引申义是谋略，把“战争”二字引申掉了。
在企业领域使用的“战略”其实就是谋略。
什么是战略——迈克尔·波特《什么是战略》读后感
精心整理什么是战略——迈克尔·波特《什么是战略》读后感美国哈佛《商业评论》2004年1月号，在“哈佛经典”专栏摘要介绍了迈克尔·波特的新文章—《什么是战略》。
在这篇文章中，波特不但对“战略”意义作了新阐述，而且对“战略”含义作了新注释。
他说，“战略”一是“创造一种独特、有利（一）也互相依存。
后来，“战略”这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划。
无论是安索夫的《企业战略论》，还是迈克尔·波特的《竞争战略》，就是对“战略”第一种引申义的具体运用。
对“战略”含义的第一种引申具有重大意义，否则，人们就很难思考与交流企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是非常重要的。
“战略”的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划，例如，中国经济发展战略，某些城市或地区经济发展战略，某些行业或产业发展战略，某些地区招商引资战略，某些企业的发展战略、营销战略、技术开发战略，以及战略重（二）需要进行的整体性、长远性、基本性谋划是复杂的、易变的、个性的，简单地用上述三个方面来概括，容易使人们以偏概全、认识僵化和千篇一律。
竞争战略像军事战略一样讲究灵活机动，战略无定式，其内容没有必要也没有可能被简单地概括出来。
即使认为概括一下对帮助人们系统地理解“竞争战略”不无好处，也应该事先声明这种概括只是相对的，而不能让人们相信这就是答案，更不能自称这是“完整的答案”。
有一个点需要指出：把“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”视为“竞争战略”的三项内容之一，存在着逻辑方面的毛博因为“定位”本身就是在“取舍”，“定位”与“取舍”存在包涵关系，而存在包涵关系的两个方面的内容是不能被并列的。
还有一个点需要指出：把搞好“配称”即搞好各项运营活动之间的“关联”，或“建立一个环环相扣、紧密联接的链”，视为“竞争战略”的三项内容之一，也存在着逻辑方面的毛博竞争战略实施需要管理但本身不是管理。
战略的本质读后感
《战略的本质》是一本关于企业战略的著作，作者是美国管理学家迈克尔·波特。
本书深入探讨了战略的本质以及如何制定和执行有效的战略。
波特在书中提出了许多有价值的观点。
他认为，战略的本质是创造和保持竞争优势，通过选择一个独特的定位，并围绕这个定位进行一系列的活动来实现。
他强调了战略的全局性和长远性，指出战略不仅关乎企业的眼前利益，更关乎企业的未来发展。
此外，波特还提出了“五力模型”等重要的战略分析工具，帮助企业了解自身所处的竞争环境，并制定相应的战略。
他认为，企业应该在了解竞争对手、顾客、供应商、替代品和潜在进入者等五个方面的基础上，制定出能够应对这些力量的战略。
总的来说，阅读《战略的本质》让我对战略有了更深入的理解。
波特的观点和分析工具对于企业制定和执行战略具有重要的指导意义。
然而，在实际应用中，战略的制定需要结合企业的具体情况进行灵活调整和创新。
这本书为我提供了一个思考战略的框架，但真正的战略需要根据实际情况不断地进行调整和优化。
以上是我为您提供的《战略的本质》读后感，希望能够帮助到您！。
2024年读《战略管理》的心得体会样本（二篇）
2024年读《战略管理》的心得体会样本企业的战略构想是其发展的长远规划，犹如我国确立的路线方针，具有方向性和指导性。
企业战略选择的正确与否，直接关系到其经营成败，这一点至关重要。
在职业生涯中，我不断面临企业发展战略的课题，并进行了一系列思考，但始终感到缺乏系统性的理论支持。
因此，我利用公司提供的干部培养机会，深入学习了《战略管理》一书，收获颇丰，对未来的工作思路有了更加清晰的认识。
《战略管理》一书分为九个章节，系统阐述了战略管理的制定、执行和评价三个阶段，并结合丰富的实际案例，使理论更加生动形象。
在学习过程中，我尝试将理论知识与自身工作中的实践经验相结合，从而加深了对工作职责的理解，并使工作思路更加明确。
该书强调，战略管理的核心目标是帮助企业在竞争中保持优势。
通过有效的战略管理，企业能够主动应对环境变化，而非被动适应。
以我国工程机械行业为例，世纪初的十年被誉为行业的“黄金时代”，产值从数十亿跃升至数千亿，成为全球最大的市场和生产基地。
随着宏观经济形势的变化，行业面临市场需求放缓、产能过剩和竞争加剧等问题。
在这样的环境下，企业若缺乏战略管理，将难以生存。
因此，我们公司必须实施战略管理，以适应新的竞争环境，并保持竞争优势。
在学习《战略管理》的过程中，安然公司的破产案例给我留下了深刻印象。
这一案例表明，企业应重视战略管理和决策管理，战略决策的失误可能导致灾难性的后果。
面对激烈的市场竞争，企业应将战略管理和决策管理放在首位。
回顾我公司的历程，我们已成为国内行业规模较大、产品品种齐全、竞争力和影响力较强的企业，营业收入超过百亿，位居行业前列。
在辉煌的过去面前，我们更应谨慎对待企业发展战略，清醒认识面临的困难和风险。
正如海尔集团张瑞敏所言：“如履薄冰，战战兢兢”，这种对待企业战略的态度值得我们学习。
在未来的工作中，我将牢记战略管理是一项系统性的工作，包括战略设计、战略实施和战略评估三个阶段。
这三个阶段相互衔接，共同确保企业取得最佳效益。
德鲁克谈战略的七大本质
德鲁克谈战略的七大本质现在的管理业界已进入言必称战略的时代。
但实际状况是，“战略”的装饰用途大于真实用途，真正能够品尝战略盛果的人少之又少。
研究战略理论属于科学，制定战略方案则属于艺术范畴。
任何一个优秀的战略，都是一个独到的发明。
在各种令人目不暇接的战略理论中，其背后究竟隐藏着什么永恒不变的东西，是战略家们最需要思考和探索的问题。
一、战略就是要与众不同“突然性是战略的本质。
”英国军事理论家利德尔•哈特在《战略论》中这样写到。
时至今日，在战争理论领域，对战略的这一特性，无人敢有疑义。
大工业兴起后，管理作为一门独立的科学诞生了，并且把战略这一概念引入了管理学。
百年以来，战略的“出敌不意”特性，始终被放在显著的位置，而且越来越突出。
当代战略理论领军人物迈克•波特的三大一般性战略中的“差异化战略”就是这个原理。
“战略并不是要涉及最佳的做法，战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。
”迈克尔•波特这样描述着竞争战略。
有一个误区需要予以提醒，说因为要“出敌不意”，所以战略是一个需要保密的“阴谋”，这是错误的概念。
一般来说，战略是无需保密的，需要保密的是战术。
如果一个战略需要保密，这个战略就未必是一个好战略，或者是把战术误认为战略，对一个指挥员来说，没有什么比把战略和战术混为一谈更糟糕的了。
二、战略就是理性地放弃德国军事理论家克劳塞维茨指出，“战略最重要而又最简单的准则就是集中兵力。
”以便“能够在决定性的地点保持兵力和物质条件上的优势。
”这一原则在管理学之战略理论中照样通用。
说“战略基本上就是一个资源配置的问题，成功的战略必须将主要的资源用于最有决定性的机会。
”要做到兵力集中，需要清晰的取舍，确定哪些事不去做。
不放弃次要的机会，就不可能集中兵力。
战略性的取舍会使得战略更持久，并且不容易被模仿。
因此迈克尔•波特说道：“战略，其核心是选择不做什么。
”特劳特在倡导“差异化”的同时，始终不忘强调“聚焦”。
什么是战略的本质
什么是战略的本质战略是对三个问题的回答对于战略的本质，很多专家学者、甚至企业家都给出过定义。
以我目前有限的认识来看，只有德鲁克对战略的本质作出了清晰的阐述，在对战略本质的把握上，无出其右。
其在1954年的著作《管理的实践》中提出了“我们的企业是什么”“我们的企业将是什么”“我们的企业应该是什么”三个问题，战略的本质实际上是管理者对这三个问题的深入思考和回答。
当然，回答这三个问题并不是一件简单的事，其中会涉及到企业的资源和能力、外部的机会和威胁，对客户和市场的前瞻和预判等等因素，但不管怎样，这三个问题才是战略最核心的问题。
如果在这些问题下的功夫不够的话，花再多的时间在战略制定、执行、路径选择和资源筹配上都会受到影响。
第一个问题“我们的企业是什么”是基于以往和当前的状况的思考，企业以往走过的路有一些设想因素，同样有一些偶然因素，因为在这个过程中，不管是企业的能力还是外部的环境都是在变化中的，我们很难找到一个完全按照规划的要求一步一步走过来的企业。
不过，令人遗憾的是，回顾过去我们是这样看，但是基于现在对未来的展望时，人们往往会受到现状的禁锢。
这就会出现第二个问题“我们的企业应该是什么”，一部分是基于现在的思考，一部分则是摆脱现状的创造性思考。
第三个问题则意味着者管理者的任务必须是一种创造性而不是一项适应性的任务，企业是通过营销和创新来创造顾客的，因此管理者必须具备企业家精神，管理层越是创造经济条件或者改变经济条件，而不是被动的去适应经济条件，才能把企业管理得越成功。
目标、资源和环境有一种观点认为“战略是解决问题的方案”，说的不错，然而他实际上所强调的是为了实现战略目标而进行的战略规划或者说是战略计划。
战略计划实际上是在三个问题思考的基础上而进行的目标设定、路径选择和资源筹配。
亦或者说是在目标、资源和环境之间的一种平衡，环境是在变化的，资源是有限的，而目标的设定受到二者的影响。
今天的决策是明天的成果。
企业制定目标是以未来的预期为基础的，是为了决定今天采取什么行动，才能可以在明天收获成果。
《什么是战略》读后感
还是没搞懂什么是战略——《什么是战略》读后感一、内容概述迈克尔波特指出近20年来，管理者一直在对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。
尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。
渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。
问题的根源出在人们未能分清运营效益和战略的区别。
波特提出：运营效益不等于战略！文章首先阐述了运营效益和战略的区别。
企业唯有建立起可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。
创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。
运营活动是竞争优势的基本单位。
整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动。
运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。
相比之下，战略定位(strategic positioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。
换言之，战略需要依赖于独特的经营活动。
运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。
第一个理由是，文章以美国商务印刷业为例说明了运营效益的绝对改善，并没有给企业盈利带来相对改善。
另外一个理由就是运营效益的改进可以使得竞争趋同，当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。
最终，能留在市场上的竞争者，往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业，而不是具有真正优势的企业。
许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。
紧接着波特提出，竞争战略就是要做到与众不同。
它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。
2024年读《战略管理》的心得体会范本(2篇)
2024年读《战略管理》的心得体会范本《战略管理》心得体会战略管理是企业的重要一环，它对于企业的发展和成功起着至关重要的作用。
通过学习《战略管理》，我深刻地认识到了战略管理的重要性和必要性，并且明白了战略管理的核心要素和实施方法。
在本文中，我将分享我对《战略管理》的一些心得体会，并阐述如何将战略管理应用于实际工作中。
首先，战略管理的核心是战略选择。
企业要想取得长期的竞争优势和持续的发展，就必须制定出正确的战略选择。
在学习《战略管理》的过程中，我了解到了不同的战略选择方法，如波特的五力分析、SWOT分析和价值链分析等。
这些方法可以帮助企业分析内外环境、竞争对手和自身资源，从而确定出最适合企业发展的战略方向。
当然，战略选择不仅仅是一次性的决策，还需要不断地进行评估和调整。
在学习中了解到，战略管理是一个动态的过程，需要根据环境变化和市场需求进行调整和优化。
这就要求企业要不断地进行战略评估和战略调整，以确保战略的有效性和适应性。
只有经过不断的实践和反思，企业才能找到最佳的战略选择，从而取得竞争优势。
除了战略选择外，战略管理还涉及到战略实施和战略控制。
战略实施是将战略转化为具体的行动计划和任务，并将其落实到各个层面和岗位上。
战略控制则是对战略执行过程进行监控和评估，确保战略的有效性和目标的达成。
在学习中，我认识到战略实施和战略控制是战略管理的重要环节，要求企业要有明确的目标和计划，并建立相应的控制机制和反馈机制。
在实际工作中，我将学习到的战略管理知识应用于实践，并体会到了其效果和价值。
首先，战略管理可以帮助企业明确目标和方向，避免盲目性和随意性。
在过去，我们的决策常常是靠经验和感觉，缺乏系统性和长远性。
通过战略管理的学习，我们开始关注环境变化和市场需求，进行战略规划和目标设定。
这样一来，我们的决策变得更加客观和科学，能够更好地适应市场变化和满足客户需求。
其次，战略管理可以帮助企业调整和优化资源配置。
在以往的工作中，我们常常遇到资源分散、冗余和浪费的问题。
2024年读《战略管理》的心得体会范文（2篇）
2024年读《战略管理》的心得体会范文《战略管理》是一本以战略管理为主题的著作，对组织战略制定和执行的过程进行了深入剖析和解读。
在我阅读《战略管理》的过程中，我深刻地感受到了战略管理的重要性和影响力，也从中获得了许多有价值的启示和体会。
首先，《战略管理》强调了组织战略制定的重要性。
在竞争激烈的当今社会，组织必须具备清晰明确的战略目标和方向，才能在市场中立于不败之地。
这就要求组织在制定战略时要有长远的眼光，深入分析内外部环境的变化和趋势，并根据这些分析结果制定出适应环境变化的战略。
无论是大型企业还是小型创业公司，都需要制定合适的战略来应对激烈的市场竞争，否则就会被市场淘汰。
通过阅读《战略管理》，我深刻认识到组织战略制定是组织生存和发展的基石，应该重视并加以实施。
其次，《战略管理》强调了战略执行的重要性。
战略制定只是一个起步阶段，真正的关键在于战略的执行。
一个好的战略如果不能有效地执行，那么就只是一纸空文。
在《战略管理》中，作者提到了“六个P”原则，即确定优先事项、分配资源、激励人员、建立有效的沟通渠道、培训和发展员工、追踪和评估绩效。
这些原则对于有效地执行战略具有重要的指导意义。
通过阅读，《战略管理》我认识到组织要想成功实施战略，不仅需要制定出明确的目标和计划，还需要充分调动资源和激励员工的积极性，建立良好的组织沟通机制，并不断追踪和评估绩效，及时调整战略方向。
另外，《战略管理》还强调了创新和变革在战略管理中的重要性。
随着科技的发展和市场竞争的加剧，传统的经营模式和战略已经不能适应新的市场环境。
在《战略管理》中，作者提到了创新和变革是战略管理的核心。
通过不断地创新和变革，组织才能在市场中保持竞争优势。
在阅读《战略管理》的过程中，我认识到组织应该积极主动地进行创新和变革，不断推动自身的进步和发展。
只有敢于创新和变革，才能在市场中立于不败之地。
此外，《战略管理》还强调了组织文化对战略管理的重要影响。
组织文化是组织的精神和灵魂，它对组织战略的制定和执行起着重要的指导和支持作用。
什么是战略读后感范文(通用3篇)
什么是战略(zhànlüè)读后感范文（通用3篇）什么(shén me)是战略读后感范文（通用3篇）品味完一本(yī běn)名著后，相信大家的收获肯定不少，这时就有必需要写一篇读后感了！那么你真的懂得怎么写读后感吗？以下是帮大家的什么是战略读后感范文（通用3篇），欢送阅读，希望大家可以喜欢。
定位是指如何让潜在顾客将你与其他公司区分开来，定位是指如何找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡。
你的商业战略是成功(chénggōng)还是失败，要看你对定位流程中的五个最重要的元素有多少理解。
就储存信息而言，心智(xīn zhì)不是一个适宜的容器，因为它一次只能处理七份信息。
人们因此而学会了在心智里给产品和品牌分门别类。
假设某个竞争对手想增加自己的业务量，就必须把消费者心智里已有的品牌挤出去（这通常是不可能的），或者将自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。
人的心智不会承受任何新的或不同的东西，除非它们与原有的东西相关。
假设你有一个全新的产品，告诉潜在顾客“它不是什么”要比你告诉他们“它是什么”更管用。
例如“无糖苏打”、“无铅汽油”这些新产品便找到了与已有的产品进展竞争的最正确定位。
人类对学习的依赖性很强。
哥伦比亚大学的一位科学家说：“学习是人类获取新信息的途径，记忆力是他们在心智中长时间地保存这些信息的途径。
”假设记忆力如此重要(zhòngyào)，那么被心智记住的机密是什么呢？答案是简单。
人们会抗拒令他觉得费解的概念。
他们希望什么事情都能简单得像按个钮就能搞定一样。
所以，在向潜在顾客传递你的产品概念时，不要给他们一些复杂难懂的答案。
人的心智往往是感性而非理性的。
假设你问人们他们为什么要购置某一产品，答案常常是模糊不清的，或者用处不大。
人们并不清楚自己的需求，所以他们常常依赖别人来帮助他们决定到底应该怎么做。
因此，名人推荐便成了最古老、却最有效的广告(guǎnggào)方法之一。
战略的本质读书笔记
战略的本质读书笔记这是一篇由网络搜集整理的关于战略的本质读书笔记的文档，希望对你能有帮助。
战略的本质读书笔记1《战略的本质》这本书是由波士顿咨询公司（BCG）的三个资深合伙人合作编写的。
是一本兼具理论性与实操性的良心战略着作。
从理论上来说，这本书总结了从商业战略的概念出现以来，60多年的战略工具和方法。
从实操性来说，这本书分别从何时使用，如何制定，如何应用这几个方面介绍了战略调色板的5中战略原型和双元性创新。
最后还告诉我们，实施战略的主角—领导，在战略实施的过程中应该扮演的八种角色。
这本书结构明确，首先第一章绪论，简要介绍了战略调色板的概念和应用，并且清晰的阐述了本书的写作思路及大纲。
到了第二章，作者就介绍了战略调色板中，被运用最多的一种战略原型，经典型战略。
经典型战略指的是企业在有吸引力的市场中，通过寻找最佳定位来获得可持续的竞争优势。
在经典型市场环境中，获得竞争优势的基础是可知的、不具备可塑性。
企业可以通过超大规模、差异性（或者与此类似的，在某个细分市场获得规模优势）、更高的能力来获得优势地位。
企业可以在相对稳定、可预测的市场环境中采取经典型战略，同时竞争基础已经建立并固定。
在这些稳定的市场中，马上发生颠覆性变化的风险较低，行业发展环境可以看作是确定的。
经典型战略能够蓬勃发展的环境信号包括：规模回报率高的成熟产业；稳定、同质化的商业模型；适度的增长率。
经典型战略包括三个步骤：分析、制定计划和严格执行。
分析主要聚焦在市场的吸引力、竞争基础和公司的竞争力上。
基于分析制定出的计划要预测上述因素的变化，明确目标定位，并制定实施路线图。
采用经典型战略的公司需要严格实施战略计划。
讲完经典型战略，作者就开始跟我们讨论适应型战略。
与经典型战略不同，采用适应型战略的企业不再追求可持续的竞争力，而是要发展一系列的暂时优势。
在不可预测且不具备可塑性的环境中，企业的战略重点不再是进行长期的分析和规划，而是不断尝试并实时调整。
《什么是战略》读后感
还是没搞懂什么是战略——《什么是战略》读后感一、内容概述迈克尔波特指出近20年来,管理者一直在对生产率、质量和速度的追求,催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。
尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。
渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略.问题的根源出在人们未能分清运营效益和战略的区别。
波特提出:运营效益不等于战略！文章首先阐述了运营效益和战略的区别.企业唯有建立起可长期保持的差异化时,才能胜出竞争对手。
创造卓越绩效是所有企业的首要目标,运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。
运营活动是竞争优势的基本单位。
整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动.运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。
相比之下,战略定位(strategic positioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动.换言之,战略需要依赖于独特的经营活动。
运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件,但通常不是充分条件。
第一个理由是,文章以美国商务印刷业为例说明了运营效益的绝对改善,并没有给企业盈利带来相对改善.另外一个理由就是运营效益的改进可以使得竞争趋同,当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。
最终，能留在市场上的竞争者，往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业,而不是具有真正优势的企业.许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。
紧接着波特提出，竞争战略就是要做到与众不同.它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略的实质存在于运营活动中--针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动,或者以不同于对手的方式实施运营活动。
2024年读《战略管理》的心得体会模版(3篇)
2024年读《战略管理》的心得体会模版在2024年，我有幸读到了经典著作《战略管理》。
这本书是1940年由斯派克曼（Alfred D. Chandler, Jr.）撰写的战略管理领域的里程碑之作。
通过对企业战略的研究与分析，斯派克曼提出了一套完整的战略管理理论，对企业战略的形成、制定和执行提供了重要的思路和方法。
在读完这本书后，我深刻认识到了战略管理对企业的重要性以及如何应用这些理论来提高企业的竞争力和长远发展。
首先，斯派克曼的《战略管理》一书通过对大量个案研究的分析，深入研究了企业战略的形成过程。
书中指出，一个企业的战略决策往往是紧密联系的、连续的决策过程，而不仅仅是一次性的决策。
他揭示了各个环节如何相互关联、相互影响，从而形成一个有机的整体。
这种战略形成的过程不仅需要企业内部的资源、能力和经验的整合，还需要与外部环境的变化相适应。
通过深入研究企业战略的形成过程，我意识到了企业战略是一个动态的、不断演变的过程，而不是一成不变的。
其次，这本书对企业战略的制定和执行也提供了重要的思路和方法。
斯派克曼在书中提到，战略制定应该是基于对企业内部和外部环境的全面分析，以及企业自身的资源和能力来制定的。
他强调了战略与环境的关系，提出了SWOT分析法，即对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，从而找到企业战略制定的方向。
同时，他还介绍了战略执行的关键因素，包括组织结构、管理体系和员工激励等。
这些不仅仅是理论层面的讨论，更是对企业决策和行动的指导。
通过学习这些理论和方法，我可以更好地理解企业战略的制定和执行过程，并在实践中加以运用。
最后，斯派克曼在书中还提出了企业战略的长远发展的理论。
他认为，企业战略应该是与企业的长远发展目标相一致的，而不仅仅是为了应对当前的市场变化。
他通过对多个企业的研究发现，那些成功的企业往往具有明确的使命和愿景，并有清晰的战略规划来实现这些目标。
这一理论对于我来说具有很大的启示意义。
在今后的发展中，我会更加注重对企业的长远发展目标的思考和规划，从而更好地指导企业的战略决策和行动。
了解战略定义读书感想读书笔记
了解战略定义战略是指研究统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策，个人战略是个人以未来为主导，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。
1.个人战略作为确定个人使命的手段，要确定个人的长期目标、活动程序和资源分配的优先级●个人应该确定自己的目标以反映对经营成果的要求，只要外部环境和内部条件的变化并未要求个人改变其做出的长期承诺，个人就不应轻易修改既定的目标。
如果一个人的目标飘忽不定或经常调整，那么，将引起家人朋友的思想混乱、行为表现不佳等消极反应，进而会危及个人的生存和发展。
待办清单：我的人生使命是什么？我的个人的长期目标是什么？如何设计个人活动程序？如何统筹资源分配的优先级？2.向前看，战略是一种事先的计划（Plan），是对未来行动方案的说明和要求●从本质上来讲，战略具有“行动之前”的含义。
●战略具有两个本质属性：一是前导性，即战略是在个人发生经营活动之前制定的，主要为个人提供发展方向和途径，包括一系列处理特定情况的方针政策；二是主观性，即战略是有意识、有目的地制定的，更多地反映了人们对未来行动的主观愿望。
待办清单：未来行动方案的说明和要求？3.向后看，个人战略是一种连续一致的决策模式（Pattern）●战略是一系列行为的结果。
换句话说，无论是否事先对战略有所考虑，但只要有具体的行为，自然就会形成一种决策模式，进而会升华或固化为战略。
●战略作为一种事先的计划或作为一种模式这两种定义着眼点有很大的不同，前者强调战略是个人设计的结果，可能还没有实施或实现，但以后会加以实施。
而后者强调战略是个人行为的结果，是已经实现或部分实现了的战略。
无论人们如何看待战略，战略一经形成，总要留下个人过去采取的主要行动的“烙印”，而且也将影响未来的行动。
待办清单：如何界定行为有效，从而形成一种决策模式？4.战略的主旨在于选择和限定个人的竞争范围●战略的中心议题之一就是确定正在哪一行业或打算进入哪一行业，这意味着战略强调和关注的是个人成长和多样化的问题。
《王志纲论战略》读书笔记（一）
《王志纲论战略》读书笔记（一）最近读完了王志纲老师的《战略》一书，意犹未尽，集东方智慧与西方科学的完美结合，是有高度、有深度、有广度的战略思维，推荐阅读，并值得反复翻阅。
本书共九章，环环相扣，鞭辟入里，我分两次分享给大家。
第一章是：什么是战略1、西方战略思想的流变2、东方战略思想的勃兴3、战略的定义丘吉尔：“能看到更远的过去，才能看到更远的未来。
”“对于没有航向的船来说，所有方向的风都是逆风”“技术进步的背后是思想的解放”“只要你不自己打倒自己，就没有人能打倒你。
”“这个时代呼唤科学的方法，更呼唤坚持的勇气。
”“只有根植在中国的大地上，对整个东方文化的精神、哲学有相当的理解和体验，并辅以西方的经验和理论，我们才能有取之不尽、用之不竭的力量，才能更有效地解决社会经济发展中的诸多疑难问题。
”“看任何问题，都要有历史唯物主义和辩证唯物主义的眼光，否则就是坐井观天。
”“谁能够更准确、更深刻地把握中国，谁就能在未来的竞争中取得先机。
”“人类的近代史，就是一部不断突破边界的技术进化史，技术及其衍生的技术群定义了时代的边界。
”“随着第四次工业革命的到来，世界正进入一个崭新的时代——数字化生存的时代。
”“中国的和平崛起必然伴随着文化和哲学的复兴。
”“不确定性的时代要有确定性的抓手”，有了战略思维和战略能力，才能不变应万变。
所谓战略，就是我们在面临关键阶段的重大抉择时，如何做正确的事以及正确地做事。
这个定义有三个关键词。
1、什么是“关键阶段的重大抉择”？“人生的道路很漫长，但关键处就那么几步”2、什么是“做正确的事”和“正确的做事”？“做正确的事”是一种思维；“正确地做事”是一种能力，战略的本质是一种思维。
这种思维和能力不是领导者一个人的能力，而是领导者和核心团队共同拥有的解决问题的能力。
3、什么是“正确”？只有长期的实践，才能得出结论，做出好的战略。
作为人，何为正确，先做人后做事。
第二章：为什么要谈战略1、关于战略的两类错误认知2、沧海横流，方显战略本色3、战略是一种思维，更是一种能力“世人对战略往往有两大误区：过度高估或者过度低估。
《商业的本质》读后感（精选12篇）
《商业的本质》读后感《商业的本质》读后感（精选12篇）当仔细品读一部作品后，相信你心中会有不少感想，让我们好好写份读后感，把你的收获和感想记录下来吧。
那么你真的懂得怎么写读后感吗？以下是小编为大家收集的《商业的本质》读后感，希望能够帮助到大家。
《商业的本质》读后感篇1职业规划是一个不断匹配和调整的过程，很多人一辈子都搞不清楚自己擅长什么。
发现性格特点，了解自己，挖掘自己非常擅长的事情，指一个场景，自己做的特别棒，可能自己没有发现，但是别人经常称赞自己。
静静的回想过往做过的事情，或者请教别人，自己身上有什么优点。
我给人的感觉是非常真诚)。
喜欢的事情不断缩小范围，找到共性。
例如是喜欢交流还是思考。
了解行业规则，然后匹配。
确立职业目标之后，要及时扮演这个角色，及时去碰去撞。
人生最重要的两个时刻：你出生的那一天和你找到自己生命意义的时候。
领导团队：激发团队战斗力，真实和信任，不断的追求真实和信任。
公司团队是什么样就是什么样，在真实情况之上建立目标，不要过于乐观。
例如海贼模式，对自己负责，成为领导者之前，自己的成功来自于自己的成长。
成为领导之后，自己的成功来自于帮助他人的成长。
公司的业绩需要持续的增长，为公司注入新鲜的血液，进行换血。
每个人都是有价值的，但是公司没有时间去匹配，公司只负责用人，教育是上帝的事情，即使给员工高额的赔偿金也是可以得。
新鲜血液带来新的想法，逼迫原来的团队不断的成长，集中资源，全力以赴的投入，不要低估对手。
创新：每个员工都要有优化自己手上工作的意识。
对人才的重视程度，好公司就是好人才聚集的公司。
薪酬：和优秀人员谈感情就是耍流氓，就是谈钱。
协同力：使命，行动，结果使命和员工：尼尔森改使命，目标远大，鼓舞人心，切合实际。
行为：拥有开放的思维，有整合数据的热情(保安，小区，扫码枪) 结果：奖励促进使命的行为。
没有落实机制的保障没有人听得进去。
解雇和公司使命的不一样的人，发两次大的奖金和目标相关。
战略就是活着——读《战略的回归》随笔
“管理就是制定目标，目标管理 是一种战略性导向。”正如桑 普勒所言，企业在本质上是“利 他”的，本质上就是要承担社会 责任的。赚钱只是为顾客创造价 值之后的一个副产品，它是结果 而不是目的。这就是企业的价值 观，价值观具有一定的稳定性， 无论环境如何变化，组织都可通 过它“来引导员工的行为”，以 及“根据环境的变化及时调整自 己的行动”（在价值观的框架 内）。桑普勒强调，“正确的价 值观应该既要有实现创新的灵活 性，又要有在目标和核心竞争 力发生改变时保持不变的稳定 性”。诸多的案例表明，正确的 价值观不但为企业的变革和转型 提供了新的发展平台，还拉近了 企业和客户之间的距离。 作为一种精神存在，战略 应该服从于信仰或者企业的社
文化
Culture
战略就是活着
—读 《战略的回归》 随笔
无论组织多么希望能把所有的突发事件都考虑到，意外——无论是全球经济动荡还是半路杀出来的对手——总 会发生。因此，组织最重要的是在不破坏稳定性的前提下尽力提高吸收摆动、保持动力的能力。
文＝刘英团
二十年前的顾客，十人一种需 求；十年前的顾客，十人十种需求； 现在的顾客，一人十种需求。分化是 一个无法停止的过程，分化的速度与 深度表明顾客成长的速度与顾客需求 的深度。所谓的“战略就是活着”， 在华为技术有限公司创始人、总裁任 正非看来，“华为最基本的使命就是 活下去”，找到自己最具优势的位 置，解决生存之道。他说：“这个时 代前进得太快了，若我们自满自足， 只要停留三个月，就会注定从历史上 被抹掉。”在《战略的回归》一书 里，美国商业战略专家杰弗里 · L.桑 书名：《战略的回归》 普勒开篇即道出传统战略工具已经严
会责任。战略性回归，更是回归 性战略和回归于战略的一种应变 能力。作为一种工具，战略又被 赋予宏大缥缈的意象，升华为企 业的图腾。在《战略的回归》一 书中，战略已经演绎成一个内涵 深刻、外延丰富的价值符号；探 究本原、构建模型或解析案例， 是桑普勒研究的起点与终点。在 《战略的回归》中，桑普勒从高 端视野切入，从战略层面着手， 从思想领域研究，从管理角度解 析，揭示了波谲云诡的商业图景 背后的“结果”，经过一系列使 人眼花缭乱的概念集成以及惊心 动魄的案例呈现，不但使传统的 商业战略理念得以全面地突破和 提升，还使之成为一种无坚不摧 的力量。 x
战略的本质读后感27页PPT
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
பைடு நூலகம்
战略的本质读后感
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
《战略的本质》读书分享
制定战略
塑造型战略从本质上说由参与、协调、生态系统演化这 三个元素不断重复组成
1、让他人参与其中 创造一个塑造型愿景
它的愿景并不设定一个明确的最终状态或是最终产品规格，而是将生 态系统的共同价值定位细化：怎样创造价值以及怎样分配价值
确认利益相关方并理解他们的利益 在恰当的时候发起合作 2、协调
中
.
.
.
七、Hale Waihona Puke 元性创新：变通.分离
公司自上而下的每个次级单元（无论是在部门、地理位置 或功能方面）选择适合的战略，并以相互独立的方式运用 这些战略
转换
公司管理大量共有资源，而使用资源的战略随着时间而变 化，或者在某一时间段恰当兼容
自我组织
公司的单元进行自我组织，且事情过于复杂，难以通过自 上而下的方式管理这些选择时，每个单元自行选择最佳战 略
结果：你是否采用了正确的战
.
.
付出·学习·成长
.
.
战略的本质
复杂商业环境中的最优竞争战略
【美】马丁·里维斯 【挪】纳特·汉拿斯 【印】詹美贾亚·辛哈
.
目录
一、绪论 二、经典型战略：做大 三、适应型战略：求快 四、愿景型战略：抢先 五、塑造型战略：协调 六、重塑型战略：求存 七：双元型创新：变通 八：领导者的功课：成为绘图师
.
本书回答的核心问题
核心理念
.
适应型战略与经典型战略有着根本的不同： 它并没有将某种规划作为重点，并没有一 种不变的“战略”，适应型战略的重点在 于实验，而非分析或规划，优势是暂时的， 且重点在于方式，而非结果。
案例（Zara）
.
适应型的商业环境
行业不断变化 行业发展难以预测 行业难以塑造 行业呈高增长趋势 行业的结构不成体系 行业不够成熟 行业以变化的技术为基础 行规不断变化
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
分离
公司自上而下的每个次级单元（无论是在部门、地理位置或功 能方面）选择适合的战略，并以相互独立的方式运用这些战略
转换
公司管理大量共有资源，而使用资源的战略随着时间而变化， 或者在某一时间段恰当兼容
自我组织
公司的单元进行自我组织，且事情过于复杂，难以通过自上而 下的方式管理这些选择时，每个单元自行选择最佳战略
G、
H、 I、 J、
你想要采用的战略
请选择最符合你目前想要采用的战略的描述。
K、我们不断更新竞争优势，利用自身的敏捷度和灵活性 L、我们通过巨大的规模或优异的能力，构建可持续的竞争优势 M、我们通过利用想象、速度和坚持，观察并发现新可能而获得成功 N、我们通过建立或维护与其他公司和股东协同合作的平台而获得成功 O、我们关注确保短期活力，作为通过重新整合战略，促进增长的开端
构建平台 运营平台
3、改进生态系统
案例：阿里巴巴的战略制定
信息（通过客户满意度、需求形态、生态系统的整体健康度自动获取 信息） 创新（生态系统的本质在于控制外部资源以支持快速、并行的创新） 组织形式（需要对外部环境开放并且融入其中，从而使参与方超越企 业间界限，建立同盟间的信任，组织形式上没有界限）
以提前捕获冰分析变化信号为目标 创造选择及实验组合 选择成功的实验 扩大成功的实验 灵活地重新分配资源 快速重复（变化、选择、扩大规模）
核心理念
时机至关重要。成为第一，就意味着获 得了领先于对手，进而成长壮大的优势： 你可以设定行业标准、影响客户的偏好、 开发优越的成本地位，也可以让市场朝适 合自己公司的方向发展。
自我评估
你的战略是什么？ 当前应用的战略
请选择最符合你当前战略的描述。 A. 我们设定了清晰的目标和规划，很少变化，且我们执行该规划以实现目标 B. 我们致力于实现想象中的最终状态，且灵活应对前进路上的障碍 C. 我们发现降低成本，保存资本的机遇，以详细的规划为指导，最终确定新的增长路线 D. 我们经常扫描环境，寻找变化的信号，并将其用作实验组合的指导，再次利用成功项目使 用的资源 E. 我们积极与行业内其他股东及公司合作，创造共同的长期愿景，并建立促进合作的平台 请勾选你的答案，并将其写在这里：□
信息（不断更新外部变化的数据，并且必须具 有揭示隐含模式的分析能力） 创新（以外部信号为信息点，做出规模小、成 本低的选择，且需要频繁重复这一过程） 组织形式（以外部为导向、能够获得信息、去 集中化、灵活） 领导力（带领团队按照设定的步调走，而非奔 着目标前进。通过运用建立外向型组织形式、 创造利于实验的文化、说明进行实验的条件、 强调实验的重要领域等手段来管理企业）
清晰描绘生动、大胆的图画，说明自己要构建的事物。不仅由新产品 或服务构成，也需要新的业务模式进行全面拓展 商业模式创新需要巨大突破，并非服务、产品或经营方面的数量增长 或个别变化
3、草拟规划 4、广泛交流你的愿景
信息
尽早发现新机遇并先于其他企业采取迅速而精准的行动 比尔盖茨的两个思考周；脸书持续寻找潜在颠覆者；贝索斯基于一篇电 子商务兴起报告
案——帮助刺激每种战略恰当的关键思维流，即每种战略的特征
的外部环境保持一致
接受者：经常了解外界，有选择性地放大重要信号，确保每个单元与变化 推动者：支持选择关键的措施，加速或鼓励战略执行，尤其是战略已经改
变，并不熟悉或可能遭到反对时
首席执行官需 要精通两种能力： 领导多元化的公 司；绘制战略组 合。这种固有的 矛盾是伟大的领 导者与优秀的经 理人的区别。 右图是发现的 成功因素和失败 因素
你的行业或公司处于低增长或负增长状态 你的行业或公司正在亏损 你的行业或公司正遭受内部冲击 你的行业或公司正遭受外部冲击 你的公司的生存受到威胁 你的行业或公司获取资金受限
重塑型战略初期需要对环境恶化的早期迹象做出迅速应对，企业应寻 找时机节约成本、保留资金并制定严格的规划以求获利。之后实行以 发展和战略创新为主的新战略
思考与行动同时进行，这是与经典型战略本质不同的地方 适应型战略包括识别并理解改变的信号，管理以高机遇或 最脆弱的领域为重点的各种实验的投资组合 1、识别变化的信号（日本7-11便利店）
2、管理实验组合
使用战略实验组合，关注速度和经济这两个必要元素 企业应该充分利用变化信号，重点关注最有增长潜力、最 有威胁或最重要盲点的领域。即使在缺少清晰假设的那些 方面，更多的实验可以带来更多信息，进而带来更多选择。 和经典型企业不一样的是，适应型企业倾向于先行动再分 析。
核心理念
适应型战略与经典型战略有着根本的不同： 它并没有将某种规划作为重点，并没有一 种不变的“战略”，适应型战略的重点在 于实验，而非分析或规划，优势是暂时的， 且重点在于方式，而非结果。 案例（Zara）
行业不断变化 行业发展难以预测 行业难以塑造 行业呈高增长趋势 行业的结构不成体系 行业不够成熟 行业以变化的技术为基础 行规不断变化
文化（必须向外看，对外在各方持接纳的态度，催化而非控制利益相 关方的交流，鼓励合作而非竞争）
领导（通过合作的方式设立生态系统愿景、和其他合作方交流愿景、 以双赢为基础建立外在关系、解决冲突、发挥影响而非法号施令）
选择参与者并与其互动
为了找到更好的方法而创造一个共享的愿 景 搭建协调合作的平台 参与到生态系统与合作平台的演化中
核心理念
你无法独自塑造一个行业，你需要他人 与你共同承担风险，在内在能力和资源方 面形成互补，并迅速建立市场。塑造型公 司处于产业发展的初级阶段，需要多个它 必须影响却无法控制的利益相关方，这类 公司处于高度无法预测的环境之中
行业拥有尚未开发的潜力 行业可以通过合作进行塑造 行业规则可以塑造 行业内没有占领先地位的企业或平台
请勾选你的答案，并将其写在这里：□
结果：你是否采用了正确的战略？
请选择最能反映你答案的字母，包括实践中的战略，你 认为的环境以及你想要的风格： 看看结果，请反思以下问题：
当前的战略是否与你想要采取的战略一致？ 你想要采用的战略是否与你认为的环境相匹配？ 不匹配的原因是什么，我们如何解决这些不足？
F、
你认为的商业环境
请选择最符合你认为的商业环境的描述 我们的行业或公司因内部或外部冲击而动荡，或不符合变化的商业环境 我们的行业足够成熟，可能被想象中的新参与者颠覆 我们的行业动态性很高，难以预测，因为客户需要、技术和竞争结构总在变化 我们的行业内，需求和竞争结构都有稳定可预测的模式 我们的行业可以被参与者的联合和协同合作而重塑或再塑。 请勾选你的答案，并将其写在这里：□
塑造型战略从本质上说由参与、协调、生态系统演化这三个 元素不断重复组成 1、让他人参与其中 创造一个塑造型愿景
它的愿景并不设定一个明确的最终状态或是最终产品规格，而是将生态 系统的共同价值定位细化：怎样创造价值以及怎样分配价值
确认利益相关方并理解他们的利益 在恰当的时候发起合作 2、协调
外部生态系统
公司通过参与者的生态系统，以外部方式获得不同战略，且参 与者会自行选择最恰当的战略
诊断者：不断从外部视角判断每种业务环境下的可预测性、可塑性及环境
严苛性，将之与公司每个部分需要的战略相匹配 精确度与复杂性 调整或改变战略
细分者：恰当间隔各个层次，调整公司结构，配合适应环境的战略，平衡
你所处的行业提供了空白区（没有竞争的）机 会或颠覆条件已经成熟 你所处的行业可以通过单个公司（再）塑造 你所处的行业中其他公司都比较消沉
你所处的行业不能让客户满意或者不能满足客 户需求 你所处的行业有高增长的潜力 创新在你所处的行业受制于监管壁垒
1、发现机遇 四种信号 大趋势 独立的突破型技术 客户的不满 潜在颠覆者的活动
颠覆者：不断根据环境的变化审视及区分，避免组织僵化，并在需要时间 指导者：根据个人能力，选择正确的人管理战略组合中的各个部分，从理
解和经验两方面，帮助其加深对战略调色板的理解 并交流战略选择
推销者：将战略选择作为整体，以清晰连贯的方式，向投资者及员工推广 提问者：设定并调整每种战略的正确环境，提出探索性问题——而非口述答
信息（检测预警信号、报告节约规划的进展、追 踪节约规划带来的发展） 创新（核心再第二阶段进行战略创新） 组织形式（精简层级 项目管理 去平均化） 文化（两个阶段间文化要随时转化） 领导（双元性创新）
降低现金燃烧率 限制资本使用 专注行动 制定重塑规划 通过附加的组织层面执行工作 后期通过有选择性地创新，投入新的模式 中
1、信息传达（有效评估 适时纠错） 2、创新 3、组织形式（专门化 授权化 标准化） 4、文化（规范的、集中的、带有分析性的、 追求达成目标的、负责任的） 5、领导力（专注）
对公司市场地位有谨慎明确的了解 分析市场和细分市场的吸引力 分析竞争基础 分析公司竞争力 确定公司基于规模以及差异化或内在能力的最佳定 位 预测市场发展 确定明确的短期和长期目标 制定长期稳定的规划 构建翔实的阶段性目标和业绩衡量标准 一丝不苟地执行
核心理念
当外部环境变差，致使公司目前的经营方式无法 维持时，改变运营路线，将资源保存下来或者空出 来，然后将其重新用于公司的发展上。这是公司生 存的唯一出路，更能让公司再一次兴盛起来。企业 需要尽可能快地注意到商业环境的恶化，并且能及 时做出应对。之后，企业需要节约开支，从而精确 地找出影响其经济活力甚至生存能力的直接障碍。 为了做到这一点，企业一方面要将注意力放在业务 上、削减开支、保留资金，同时释放资源，为重塑 的下一阶段筹集资金。最后企业需要在其他四个类 型的战略中重新选择一个来保证其长期的发展力与 竞争力，同时根据环境重新设定战略方向，并战略 性地实施创新。