企业组织机构设计

稳定性 经营环境
复杂性
低不确定性
中低不确定性
稳 1、机械性结构：规范、 1、机械性结构：规范、集权化
定 集权化
2、部门很多，某些跨越边界
2、部门很少
3、很少整合作用
3、无整合作用
4、某些模仿
4、很少模仿
5、某些计划
5、当前经营导向
中高度不确定性
高度不确定性
不 1、有机结构：团队， 稳 参 与 性，分权化 定 2、部门很少，边界跨
企业组织机构设计
第一节 企业组织机构设计 的基本问题
一.组织机构的基本概念
￭组织为实现共同目标而进行的各种分 工和协调系统。
￭组织机构的基本构成要素是分工和整 合。
二.企业组织机构设计的基本问题
（一）部门的设置 核心是对完成组织目标所必须开展
的各项活动，按照一定的方式加以归 并组合。
（二）管理模式的确定 确定管理模式主要是解决企业组织的
￭以某水力发电厂组织机构改革前为 例,共有九个职能部门:生产技术部、安 全监察部、计划部、财务部、人力资源 部、政治工作部、工会、监察审计部.
(二)有利于协作和和业务流程的实现
以长江电力公司葛洲坝电厂机构改革 前为例,成本管理部负责计划、合同管理 等职能,上述职能与生产技术部的职能联 系非常密切,后整合为一个部门,更有利 于协作.
(四) 针对存在的问题对现有部门进 行重新设置和整合
撤消“项目拓展部”，成立“经营管 理部”；将“办公室”改为“行政人事 部”。
三、部门设置与整合案例
某市政设计咨询公司前身为市政园林 局下属的一个基层单位，承担了市政设 计和测量的一些工作，原先的规模较小， 并仿照事业单位管理。2003年10月公司 正式改制为股份制，成立了有限责任公 司，直接面向社会，成为自负盈亏的法 人实体。
三.模拟分权制
它是介于直线职能制和事业部制之间 的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事 业部制的独立经营，单独核算，而不是 真正的事业部，实际上是一个个“生产 单位”。
四.矩阵组织结构 ￭在组织结构上，把既有按职能划分的垂
直领导系统，又有按产品（项目）划分的 横向领导关系的结构，称为矩阵组织机构。 它是为了改进直线制机构横向联系差，缺 乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
￭近期目标是占有广东地区及周边地区 10%的市场份额,主要经济指标达到并超 过行业平均水平,2006—2008年达到上市 公司水平。
(二)确定关键职能
经过分析,设计院的关键职能有三个:设 计咨询、经营、人力资源管理。
(三) 对现有的部门设置进行诊断 从公司现有部门设置看，设计咨询 职能得到了重视，而经营、人力资源 管理职能没有放到应有位置。
九十年代以来，公司一直采用职能式 的矩阵管理模式，实行项目经理负责 制，大部分员工既属于某个项目组， 又属于某个业务科室。在完成一个特 定的项目后，回到本科室；有了新任 务，又被分派到项目组中。
五.传统组织机构类型的比较
优点
缺点
直 1.信息线路较短，反馈较快。
1.机构横向联系差，缺乏弹
线 2.既保证了企业管理体系的集中统一，又能充 性。
本次组织机构调整项目从2004年10 月启动，要解决的问题有三个：
￭公司本部与下属单位的职权划分。 ￭电厂与检修厂的职能划分。 ￭生产单位部门的调整。
提出组织机构调整方案的步骤如下：
收集相关 问卷调查、 提出初步 报告提交 对报告进
资料
访谈
报告 领导讨论 行修改
形成改革、 调整方案
￭相关资料包括公司现行组织机构图，公 司上市方面的资料，有关管理职能划分、 部门职能方面的文件，涉及公司未来发展 的相关资料。
￭扁平结构的条件
一是分权管理成为一种普遍趋势， 二是企业快速适应市场变化的需要， 三是现代信息技术的发展。
㈢虚拟扁平化
虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构 的基础上，应用现代信息处理手段达 到扁平化的基本目的。
㈣实行组织扁平化的问题
￭扁平化与集权管理的矛盾 ￭扁平化与职位等级制的矛盾 ￭扁平化与职位薪酬体系的矛盾
第五节 管理模式设计
一、管理模式的基本类型 ㈠职能型 重在职能活动的控制，相对集权。 ㈡模拟分权型
㈢事业部型 重在战略方向的控制、资源分配和产 权管理。
㈣控股型 重在财务指标控制和企业价值增值， 不进行内部经营活动控制，高度分权。
二、管理模式设计案例 ㈠苏州新沧浪房地产开发公司管理模式 的选择
￭层级结构优劣
在相对稳定的市场环境中，是效率较高 的一种组 织形式。
问题：一是企业组织规模越来越庞大， 产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国 公司，企业管理层次已经多得难以有效运 作；二是外部环境快速变化，管理层次众 多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化 的快速感应能力和适应性。
㈡扁平结构
￭扁平结构的特点 当企业规模扩大时，原来的有效办 法是增加管理层次，而现在的有效办 法是增加管理幅度。当管理层次减少 而管理幅度增加时，金字塔状的组织 形式就被“压缩”成扁平状的组织形 式。
￭质量技术管理职能
公司要赢得客户，必须展示过硬的 服务质量，如设计质量、测量准确性。 但公司目前没有专门的部门或岗位来 对服务产品的技术、质量进行把关。
￭财务、人力资源职能
目前没有专门的部门或岗位来承担 这样重要的职能。公司必须成立相关 部门来对这些进行管理，从而形成良 好的管理环境。
根据上述分析，基于公司目前规模和 管理水平的组织结构的设计思路是：
发展。 4.事业部内部的供，产，销之间容易协调。
3.不利于内部资源、人才的
整合。
5.有利于培养和训练管理人才。
4.管理不利容易失控。
模 1.能够调动各生产单位积极性，可以解决企业 1.容易造成公司与生产单位
拟 规模过大不易管理的问题。
之间责权划分不明确。
分 2 .领导层可以减轻日常行政工作负担，把精 2.各生产单位领导不易了解
职 分发挥各职能部门的作用。 能
2.领导层管理、协调工作量
制
大，办事效率低。
1.领导层可以摆脱日常事务，集中精力考虑全 1.公司与部门的职能机构重
事 局问题。
叠，构成管理人员浪费。
业 2.能发挥下属单位的积极性，对外部环境反应 2.事业部容易产生本位主意，
部 快。
一些业务联系与沟通往往也
制 3.事业部之间有比较，有竞争，有利于企业的 被经济关系所代替。
（三）业务流程 制造企业的基本业务流程通常是：
顾客需 求信息
产品设 计开发
产品 生产
产品 销售
售后 服务
该类企业基本组织机构图如下：
制造企业 市场部 设计部 生产部 质量部 销售部 服务部
（四）企业规模 中小企业一般采用集权管理，产品单一更
是如此，规模大了以后客观上就有分权的 要求，而且管理层级也会增加。
度大
1、有机结构：团队，参与性， 分权化
2、很多不同的部门，广泛的边 界跨越
3、很少整合作用
3、很大的整合作用
4、模仿迅速
4、广泛的模仿
5、计划性导向
5、广泛的计划、预测
简单
复杂
（二）企业战略目标 一个以销售渠道和研发技术为核心能力，
将产品生产外包给合作伙伴的企业，其 组织机构中设计部、销售部、市场部、 协作部是关键部门。
（五）人员与文化 企业领导者的价值取向、企业文化、管理
者的素质都会对组织机构产生影响。
第二节 企业组织机构的基本类型
一.直线职能制
直线职能制组织形式，是以直线式 为基础，在各级行政领导下，设置 相应的职能部门，即在直线式组织 统一指挥的原则下，增加参谋机构。 目前，直线职能制仍被我国大多数 企业采用。
该公司是一家为通信运营商提供设 计、咨询服务的企业,主要承担通信发 展规划、咨询、可行性研究、评估、 勘查、设计以及智能建筑系统集成项 目总承包等责任.
股东会 监事会
董事会
院长办公会
院长
经营分析会
办 公 室
总 工 室
项 财目 务拓 部展
部
设 计 一 所
设 计 二 所
广 州 办 事 处
汕 尾 分 院
河梅 源州 分分 院院
部门设置与整合流程
分析发展战略、 经营环境、业务 流程
明确基本职能 和关键职能
对现有部门设 置进行诊断
对现有部门重新 设置与整合
(一)分析发展战略 ￭利用现有的市场竞争能力和人才优势,
以开发与电信有关的高端业务为重点,逐 步扩大咨询与系统集成业务,力争成为在 全国具有竞争力的通信咨询,设计企业。
￭共发放调查文卷251份(15%),访谈了包括 公司领导，本部部门经理，生产单位部门 主任，基层员工共51人，另外还对三峡电 厂，葛洲坝电厂、检修厂、梯调中心四个 单位的领导班子进行了集体访谈。
第四节 部门设置与整合
一.部门设置与整合的原则
(一) 精简高效
￭有些企业职能划分过细,部门设置 过多, 职能重复,不符合精简高效的原 则
(三)突出关键职能
某物业公司的发展目标是成为写字 楼和高档公寓范围的物业管理集团.现 有部门有行政人事部、财务部、物业 部、工程部、保安部,但没有一个专门 的部门承担公司发展的责任,后来在咨 询公司的建议下,成立了经营发展部, 以强化公司的发展职能。
二.部门设置与整合
现以广东某通信规划设计院为例说明:
总工程师
总经理
副总经理
副总工程师
设计室
设
设
计
计
一
二
组
组
测量室
测
测
量
量
一
二
组
组
综合办公室
Байду номын сангаас
四、层级结构与扁平结构
㈠层级结构层
￭层级结构的来源
传统层级结构的组织形式，源于经典 管理理论中的“管理幅度”理论，一般 认为，基层管理者能有效管理的下属不 超过15-20人，中层管理者能有效管理的 下属不超过10人，高层管理者能有效管 理的下属不超过7人。
￭公司的经营目标：以市政工程测量 和设计为主业，立足当地市场并逐步 向外扩大，向客户提供高质量的产品 和服务，不断提高经济效益和社会效 益。
￭为实现这一目标，公司必须重视和 强化以下一些重要职能：
￭业务职能
公司目前业务管理方面存在的状况是： 测量和设计自然分家，测量由测量队长 主要负责，而设计由公司的上层领导直 接参与管理，在公司的领导层和直接的 业务承担者之间缺乏必要的中间层级。 另外一方面，业务职能没有专门的部门 来承担。
苏州市新沧浪房地产开发有限公司是以 旧城改造建设为专业特长，以营造“苏 州园林别墅”为特色的综合开发公司。 公司2002年通过改制，成为一家产权明 晰的民营房地产开发企业。
从形式上看，公司实行的是母子 公司制，实际是半项目制，公司与项 目部的责权划分不够清晰，例如，工 程部既负责街坊改造项目的管理又承 担街坊改造项目；公司设有销售部门， 各项目部又设有负责销售的岗位。公 司在管理模式上有两个选择，采用事 业部模式（项目制）或职能管理模式。
权 力集中到战略上来。
企业的全貌。
第三节 组织机构诊断与设计流程
￭组织机构诊断与设计是依据企业的发 展目标和经营环境等，对现行组织机 构进行分析并提出改革、调整方案的 过程。
￭现以长江电力股份有限公司为例说明 对组织机构进行诊断与设计的具体步 骤。
长江电力股份公司成立于2002年11月， 是目前我国最大的水电上市公司。中国长 江三峡总公司为其第一大股东，现有三峡， 葛洲坝两个电站，将来还将陆续收购三峡 工程投产的机组和其它优质电源资产。
纵向分工问题，即集权与分权问题。
（三）管理层级的设置 确定每个管理层次上控制幅度的宽窄 和层次的多少。
（四）工作流程设计 实现企业业务和管理活动的规范化和 协作关系的建立。
（五）信息传递系统的建立
企业内部信息传递是企业管理的重 要环节，尤其是对规模较大、管理层 次较多的企业。
三.企业组织机构设计要考虑的因素 （一） 经营环境
￭按设计、测量两大业务，分别成立设 计室和测量室两个业务部门
￭在具体的业务部门内成立项目小组 ￭组建综合办公室，强化财务管理职能 和人力资源管理职能
￭设立总工程师和副总工程师岗位， 强化技术质量管理职能
￭设立副总经理岗位，协助总经理进 行管理
综上所述，与公司当前状况相适应 的组织结构设置如下图所示：
二.事业部制
把企业的生产经营活动，按照产品或区 域等的划分而建立生产经营事业部，实 行分级管理，分级核算，自负盈亏，是 一种高层集权下的分权管理机制。事业 部制主要是为了解决企业规模扩大和多 样化经营对组织结构的制约而设计出的 一种组织模式。
事业部制主要有以下具体形式：
产品事业部 事业部形式
区域事业部
￭矩阵组织形式的特点表现在围绕某项专 门任务成立跨职能部门的专门机构上。
例如：某钢铁设计院建院40多年，一直 从事钢铁行业设计专业，主要有：炼钢、 炼铁、轧钢、工业炉、机械设备、土建、 经济咨询、监理、环保、电讯、仪表、 供电等。随着市场从传统的设计逐步向 总承包业务发展，公司又组建了工程施 工和管理等专业。