公司领导班子绩效考核表
高层管理人员绩效评价表
高层管理人员绩效评价表
前言
高层管理人员绩效评价是对企业管理者的绩效和能力的评价和
考核，是企业管理人员决策和业绩提升的重要手段。
本次评价表旨
在为企业提供一份全面、客观、科学的高层管理人员评价标准，帮
助企业实现科学管理和精益运营，促进企业的可持续发展。
绩效评估指标
1. 公司整体业绩：公司的财务状况、盈利能力、市场竞争力等。
2. 领导力：领导者的管理能力、职业操守、如何发挥公司核心
价值观等。
3. 创新和持续发展：作为领导者，推动和促进公司利润增长和
长期价值。
4. 团队建设：建立健全的创新和高效团队，提高生产效益和成
本控制。
5. 客户关系和服务：倾听客户反馈，不断完善服务质量和客户
满意度。
评估方法
采取360度绩效评估法，具体包括：
1. 通过员工、同事、下属、客户等多方面的反馈获取数据，形
成综合评估结果。
2. 评估结果以匿名方式提交，确保评价过程的透明度和公正性。
3. 每位领导者的评估结果与公司整体业绩综合考虑，不作为独
立评价指标。
结论
绩效评估旨在为企业提供有用的管理和提升意见，帮助管理层发挥潜力，创造业务价值，并为企业可持续发展做出贡献。
以上是本次高层管理人员绩效评价表的基本内容，期望对各位企业领袖有所帮助。
公司高管经营班子成员考核指标模板
6
年度（季度）业务拓展完成率达100%或超出既定目标
8
年度（季度）业务拓展完成率在95%以上
6
年度（季度）业务拓展完成率在85%以上
3
年度（季度）业务拓展完成率在85%以下
工作及管理绩效（30%）
重点工作管控
8
管控措施卜分有效，检查及督导及时有力，重点工作高质量提前完成。
2
能根据团队建设和培养规划进行人才梯队建设，团队绩效不高但有改进。
1
有团队建设和培养规划，人才梯队建设有欠缺，团队绩效不高。
忠诚度及责任心
4
高度认同公司价值观，将公司使命作为个人使命，身体力行：有较强的贡任心，能彻底且高效率地完成工作。
3
认同公司价值观，将公司使命作为个人使命；具有责任心，能完成工作任务。
董事长兼总经理绩考指标及权重表
被考核人:
考核项目
考核指标
考核标准及对应分值
得分
分值
考核评价标准
公司年度（季度）业绩（50%）
经营收入目标
12
能按期完成既定经营收入或超出预定目标。
8
能按期完成既定经营收入的90%以上。
6
能近期完成既定经营收入80%以上。
3
能近期完成既定经营收入80%以下。
成本费用利润率
2
能维护、回访重点客户，客户反馈基本满意。
分管部门和直属下级绩效得分
12
基金部业务绩考和直属下级绩效本季度平均得分在95分以上。
8
基金部业务绩考和直属卜级绩效本季度平均得分在85分以上。
6
基金部业务绩考和直属下级绩效本季度平均得分在75分以上。
《中央企业领导班子和领导人员考核评价办法》
中央企业领导班子和领导人员综合考核评价办法第一章总则第一条为深入贯彻落实科学发展观，全面、科学地考核评价中央企业领导班子和领导人员，进一步加强领导班子建设和领导人员管理监督，深化人事制度改革，完善激励约束机制，促进国有资产保值增值，推动企业又好又快发展，根据相关法律法规，制定本办法。
第二条综合考核评价坚持党管干部原则和德才兼备、以德为先的用人标准，把出资人认可、职工群众认可和市场认可结合起来，做到客观公正、注重实绩、简便易行。
第三条综合企业实际，运用多维度测评、定量考核与定性评价相结合等方法，对中央企业领导班子和领导人员的政治素质、业务能力、工作实绩、勤勉尽职和廉洁自律等情况进行综合考核评价。
第四条综合考评以年度考核评价为基础，任期考核评价为重点。
任期考核评价周期为三年；年度考核评价方式适当简化。
第五条本办法适用于中央企业领导班子和领导人员的综合考核评价。
领导班子指由中央或者中共国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国务院国资委党委）管理的中央企业领导人员组成的团队。
领导人员包括：（一）设立董事会企业的董事长、副董事长、董事（不含外部董事、职工董事，下同），总经理（总裁，下同）、副总经理（副总裁）、总会计师；（二）未设立董事会企业的总经理（总裁、院长、所长、局长、主任，下同）、副总经理（副总裁、副院长、副所长、副局长、副主任）、总会计师；（三）企业党委（党组）书记、副书记、党委常委（党组成员），纪委书记（纪检组组长）。
第六条综合考核评价结果作为领导班子调整和领导人员培养、使用、奖惩的重要依据。
第二章综合考核评价内容第七条领导班子综合考核评价内容为：政治素质、经营业绩、团结协作和作风形象，共11项指标。
政治素质包括政治方向、社会责任、企业党建；经营业绩包括业绩成果、财务绩效、科学管理；团结协作包括发扬民主、整体合力；作风形象包括诚信务实、联系群众、廉洁自律（见附件一）。
各项综合考核评价指标，依据所设置的考核评价要点和标准进行考评（见附件二）。
公司领导班子绩效考核表
有计划，有组织，完成目标工作较好
10
基本有计划和组织，尚能完成目标工作
8
须在他人督导下完成目标工作
6
工作效果
能够统筹经营管理工作，业务精通，是推动公司发展的主力
12
能够做好经营管理工作，业务熟悉，有效推进工作
10
对经营管理工作主动和热情不够，工作效果不明显
8
领导职责意识淡薄，存在不尽职现象
6
处事能力
公司领导班子绩效考核表
日期：
被考核者
姓名
被考核者
职位
考核期
考核项目
评分标准
标
准
分
评 分
小
计
自评
互评
员工评议
工
作
行
为
与
态
度
3以推动各项业务发展为重，责任心强
6
有责任心，以工作为重，心系集体，心系员工
5
尚有责任心，认真做好工作
3
责任心不强，工作较为敷衍，效果不明显
2
勤
奋
度
6
能够坚持原则，不损公司利益
4
尚有原则性，基本做到公平公正
3
原则性不足，随意性大，碍于情面，不敢坚持原则
2
团结合作
顾全大局，有强烈的团队精神，营造积极向上氛围
6
团结他人，保证团队完成任务，起积极带头作用
5
主动合作意识不够，能勉强配合完成任务
4
无法沟通，合作困难，对士气凝聚没起积极作用
2
工
作
能
力
与
效
果
70分
领导能力
领导管理、控制和协调的能力强，指挥得力
12
公司人员年度绩效考核表
1、严格遵守公司日常考勤制度（10分）
2、保持办公室及宿舍卫生情况（5分）
3、严格遵守公司各项规章制度（5分）
20分
被评人签字
部门负责人签字
合计绩
效分
90分
（副）总经理签字：
激励分（最高5分）：
董事长签字：
激励分（最高5分）：
激励分
总评分
评定时间：
年月日
激励分由（副）总经理、董事长给定，每人最高5分，合计10分。
1、工作积极主动、态度端正、有责任心、品行端正（10分）。
2、不断完善自我及全面提高自身的专业能力（3分）。
3、团队的合作、沟通、协调能力、紧急应变能力（10分）。
4、按时完职能部门工作计划，并按时完成领导交办的重要工作（5分）。
5、工作出现失误，及时解决、弥补失误的能力（2分）。
30分
公司制度
执行情况
公司人员年度绩效考核表
注：合计绩效分总计100分等于综合合计绩效分加激励分。
综合评分等于自评分+部门负责人评分+总经理评分的平均值
部 门
岗 位
日 期
年 月 日
项目
考 核 项 目
分
值
自
评
分
部门负责人评分
总经理评分
综合评分
自述年度职能部门工作执行情况（40%即40分）
工作
责任心、态度、品行
（30%即30分）
国有企业领导班子和领导人员综合考核评价办法(doc 23页)
国有企业领导班子和领导人员综合考核评价办法(doc 23页)部门： xxx时间： xxx制作人：xxx整理范文，仅供参考，勿作商业用途东城区区属国有企业领导班子和领导人员综合考核评价办法（试行）第一章总则第一条为深入贯彻落实科学发展观，进一步加强企业领导班子和领导人员队伍建设，健全科学考核评价机制，促进国有资产保值增值，推动企业又好又快发展，根据《公司法》、《企业国有资产法》、《中共东城区委关于建立促进科学发展的领导班子和领导干部考核评价机制的意见》和有关规定，制定本办法。
第二条本办法适用于区属国有企业领导班子和领导人员年度与任期综合考核评价。
第三条综合考核评价采取经营业绩考核、企业绩效评价、民主测评、日常考核等方式，综合运用财务指标和非财务指标进行定量定性分析，全面、客观、科学地评价企业领导班子建设和经营管理水平，以及领导人员的政治素质、业务能力、工作实绩、勤勉尽责和廉洁自律等情况。
第四条综合考核评价坚持德才兼备、以德为先，坚持注重实绩、科学发展，保障和扩大职工群众的知情权、参与权、表达权和监督权，完善分层分类考核方式，将出资人认可、职工群众认可、市场认可和社会认可结合起来，强化考核结果运用，发挥考核工作的导向、激励和约束作用。
第五条综合考核评价引导企业提高综合效益和发展质量，加强战略管理、结构优化、自主创新和风险控制，实行科学合理的分配制度，促进就业和改善民生，增强可持续发展能力，为区域经济社会发展服务。
第二章经营业绩考核第六条经营业绩考核按照资本收益最大化、国有资产保值增值和可持续发展的要求，对企业领导班子和领导人员完成业绩指标的情况进行考核。
第七条经营业绩考核分为年度业绩考核和任期业绩考核。
年度业绩考核主要考核企业当期效益和盈利能力，基本指标包括年度利润总额、净资产收益率等，鼓励企业运用经济增加值。
任期业绩考核主要考核企业国有资产保值增值和可持续发展情况，基本指标包括三年利润总额、国有资本保值增值率等。
集团公司领导能力考核量表
授权与指导能力
能够充分有效地对下属进行授权，能指导下属积极主动地完成绩效目标
较好地对下属进行授权，指导下属积极完成绩效目标
基本上能够对下属进行授权，指导下属完绩效目标
对下属授权不够，不能指导下属完成绩效目标
培养下属能力
有深度的专业知识和能力培养下属；能够给下属提供培训和发展机会
集团公司领导能力考核量表
考核要素
界定
分值
考核得分
目标管理能力
充分理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行有效地再分解并制订相应工作计划
较好理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作计划
基本理解公司经营目标中本部门的核心任务；对部门目标能进行再分解并制订相应工作计划
有足够的专业知识和能力培养下属；基本上能够给下属提供培训和发展机会
培养下属能力与知识不足；不能够给下属提供培训和发展机会
评价下属能力
能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效
基本上能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效
不能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效
最后得分
注：本表占总考核分值的15%，总分共15分。
领导班子政绩考核评议意见表_对领导班子评议意见表
领导班子政绩考核评议意见表_对领导班子评议意见表对公司领导班子的整体评价公司现任领导班子，是一个具有理想信念和高度事业心的班子，是一个具有强烈的工作责任心和勤奋干事的班子，是一个具有较强工作能力和较高决策水平的班子，是一个团结和谐、勤政廉洁、有凝聚力、战斗力的班子，带领全公司成员形成了上下团结一致、共谋发展的好气氛。
对领导班子成员的意见韩总作为公司主管领导，思想觉悟高，知识面宽广，善于把握大局，驾驭全局，一丝不苟地贯彻总公司的决策部署，平时，对待公司下属员工平易近人，不摆架子，经常关心体贴手下员工。
谢经理思想水平高，业务素质强，经常下基层，了解基层工作，关心基层员工，帮助他们解决实际困难，对职工反应的问题不推来推去，积极协调解决。
扎西经理工作细致严谨，认真负责，工作经验丰富，理论水平高，掌握企业发展和市场经济规律，工作思路清晰有序，决策科学正确，处理问题迅速果断。
拉巴经理工作思路开阔，任劳任怨，经常深入基层调查研究，坚持实事求是，真抓实干，勇于创新，工作有魄力，事业心和责任感强。
结合集团公司领导干部会议精神，加强“三基”工作，形成推进西藏销售公司科学发展思路方面的意见和建议基层建设、基础工作、基本素质是“三基”工作新的内涵，我们要以加强基层建设和基础工作为重点，强化创新，注重执行。
加强“三基”工作，推进西藏销售公司科学发展，首先，要加强基层建设，即以基层党建、班子建设为主要内容的基层组织和队伍建设，牢固树立着眼基层、服务基层、建设基层、发展基层的意识，转变思想观念，改进工作作风，把工作的着力点放在基层，各项政策措施的制定与执行要符合基层实际，各项工作安排要切实方便基层，不断提高为基层服务的水平。
其次，要加强基础工作建设，即以质量、计量、标准化、制度、流程为主要内容的基础性管理，以规范化、标准化为目标，针对基层党支部建设、库站建设、班组建设存在的一些薄弱环节和难点问题，有计划地逐步加以解决，确保“三基”工作扎实开展，促进公司科学发展。
公司中层以上领导综合考核表
公司中层以上领导综合考核表一、背景公司中层以上领导在企业中扮演着至关重要的角色，他们的能力素质直接影响着企业的发展与成长。
为了全面评估中层以上领导的综合能力，制定一套科学的考核标准是至关重要的。
二、考核维度在对公司中层以上领导进行综合考核时，应考察以下几个重要维度：1.工作业绩：包括完成情况、效率等方面的考核，主要评估领导在工作中的实际表现。
2.领导能力：考核领导对团队的管理、激励、沟通等能力，评估领导是否能有效地组织和调动团队成员。
3.决策能力：考察领导在关键时刻的决策能力，包括判断力、执行力等方面的表现。
4.沟通协作能力：评估领导的沟通技巧、团队合作能力以及与同事之间的协调合作能力。
5.创新能力：考察领导在工作中的创新思维和解决问题的能力，看是否能带领团队开辟新的发展路径。
三、考核指标基于上述考核维度，我们可以制定如下的考核指标：•工作业绩：–项目完成情况得分–工作效率得分•领导能力：–团队管理能力得分–激励团队得分•决策能力：–关键决策得分–执行效果得分•沟通协作能力：–沟通技巧得分–团队协作得分•创新能力：–创新思维得分–解决问题能力得分四、考核流程1.准备阶段：指定考核标准和指标，确定考核对象并通知相关人员。
2.数据收集：收集考核对象的工作业绩、领导能力、决策能力、沟通协作能力和创新能力等方面的数据，可以通过360度评价、主管评定等方式获取。
3.评分和评定：根据考核指标对收集到的数据进行评分，得出综合考核得分。
4.反馈和改进：将考核结果反馈给考核对象，指出存在的问题和改进的建议，并帮助其制定改进计划。
五、总结公司中层以上领导综合考核表是一项重要的管理工具，通过科学的考核可以全面评估领导的工作表现，为企业的发展提供有力支持。
希望通过不断优化考核标准和流程，提高公司中层以上领导的综合能力，推动企业的不断发展。
公司高层管理人员绩效考核表
5 4 3 2 1
F．协调能力
5 4 3 2 1
3．工作态度
（20分）
A．服从精神
5 4 3 2 1
B．配合精神
5 4 3 2 1
C．责任感
5 4 3 2 1
D．忠诚度
5 4 3 2 1
4．专业能力
（10分）
A．专业水平
5 4 3 2 1
B．利用专业知识的能力
5 4 3 2 1
5．职业操守
附1._______公司高层管理人员绩效考核表
姓名：__________部门：______________
职位：__________工作说明书编号：_____________________
考核期间：______年____月____日至______年____月____日
考Hale Waihona Puke 指标具体内容得分说明
1．工作业绩(通过主管的工作或部门业绩来体现)
(30分)
A．目标实现程度
10 8 6 4 2
B．工作数量
5 4 3 2 1
C．工作质量
5 4 3 2 1
D．工作效率
5 4 3 2 1
E．工作方法
5 4 3 2 1
2．管理能力
（30分）
A．决策能力
5 4 3 2 1
B．计划能力
5 4 3 2 1
C．组织能力
5 4 3 2 1
D．创新能力
5 4 3 2 1
（10分）
A．遵守公司的规章制度
5 4 3 2 1
B．个人职业道德记录
5 4 3 2 1
初核
得分
初核
级别
初核人
签字：
excel模板 领导班子打分表
领导班子考核打分表一、背景介绍随着社会的不断发展，企业的竞争日趋激烈，公司领导班子的素质和绩效对企业的发展起着至关重要的作用。
为了客观评价领导班子的工作表现，公司引入了领导班子考核打分表，以便通过数据化手段更好地管理和监督领导班子的工作。
二、打分表结构1. 表头内容包括：考核周期、单位名称、打分日期等基本信息的填写。
2. 打分项内容包括：工作态度、工作能力、团队管理、决策能力、危机处理能力等多个方面的考核内容。
3. 打分标准包括：针对每个打分项，设置了具体的得分标准，以便打分人员能够根据事实评价领导班子的工作表现。
三、打分流程1. 考核周期确定：公司设定了固定的考核周期，一般为半年或一年。
2. 打分人员确定：公司为领导班子的考核设立了专门的评定小组，评定小组由公司高管和外部专业人士组成。
3. 打分过程：在考核周期结束后，评定小组根据打分标准对领导班子的工作表现进行评定，得出最终的考核结果。
四、打分细则1. 工作态度：表现为客户至上，服务周到，对员工关怀体贴，对工作积极主动。
2. 工作能力：表现为对业务熟悉，决策果断，问题处理及时和有效。
3. 团队管理：表现为团队建设有序，员工士气高涨，团队协作良好。
4. 决策能力：表现为对公司发展有前瞻性，决策专业可行，决策风险把控合理。
5. 危机处理能力：表现为危机意识强，危机应对果断，危机后续处理得当。
五、考核结果处理1. 考核结果反馈：评定小组将最终的考核结果向领导班子进行反馈，明确得分情况、存在问题和改进方案。
2. 考核结果奖惩：针对考核结果，公司将给予优秀的领导班子以奖励，对表现不佳的领导班子进行约谈和培训。
六、打分表的意义打分表的引入，有助于客观、科学地评价领导班子的工作表现，为公司提供了重要的决策参考，同时也激励了领导班子的积极性和工作动力，有利于公司整体绩效的提升和持续发展。
七、结语领导班子考核打分表的实施，为公司管理和领导班子建设提供了一种有效的工具和方法，可为公司带来更高效的管理和更有活力的领导班子，有着积极的社会意义和经济效益。
公司管理层绩效考核表
公司管理层绩效考核表
该绩效考核表通常包含多个方面的评估指标，以全面评估管理层成员的绩效。
以下是可能包含在公司管理层绩效考核表中的一些常见指标：
1. 目标达成情况，评估管理层成员在达成公司设定目标方面的表现。
这可能包括销售目标、市场份额增长、利润增长等。
2. 领导能力，评估管理层成员在领导团队、决策能力和战略规划方面的表现。
这可能包括团队成员的绩效、决策的合理性和有效性等。
3. 经济效益，评估管理层成员在财务管理方面的表现。
这可能包括成本控制、资金利用效率、财务指标的改善等。
4. 客户满意度，评估管理层成员在客户关系管理方面的表现。
这可能包括客户满意度调查结果、客户投诉率等。
5. 创新能力，评估管理层成员在创新和改进方面的表现。
这可能包括新产品或服务的推出、流程改进、市场创新等。
6. 团队管理，评估管理层成员在团队建设和员工发展方面的表现。
这可能包括员工满意度、团队合作、员工培训和晋升等。
7. 风险管理，评估管理层成员在风险识别和应对方面的表现。
这可能包括风险控制措施、危机管理能力等。
8. 沟通与协作能力，评估管理层成员在沟通和协作方面的表现。
这可能包括与其他部门的合作、跨团队沟通等。
以上只是一些常见的评估指标，实际的公司管理层绩效考核表
可能会根据公司的具体情况和目标进行定制。
通过使用绩效考核表，公司可以更全面地评估管理层成员的绩效，并为绩效优秀的管理层
成员提供激励和晋升机会，同时也可以识别出需要改进的领域，并
提供相应的培训和发展机会。
公司领导班子绩效考核表
能够坚持原则，不损公司利益
4
尚有原则性，基本做到公平公正
3
原则性不足，随意性大,碍于情面，不敢坚持原则
2
团结合作
顾全大局，有强烈的团队精神，营造积极向上氛围
6
团结他人，保证团队完成任务，起积极带头作用
5
主动合作意识不够，能勉强配合完成任务
4
无法沟通，合作困难，对士气凝聚没起积极作用
2
工
作
能
力Байду номын сангаас
与
效
果
理解力极强，判断决策准确度高
12
理解力强，能按规定办理
10
理解力、判断力一般，能按决策办理
8
理解力差，对复杂事务判断力不够
6
综合素质
有创新能力、风险控制能力，成本控制意识强
10
工作中有无责任事故或明显失误，富有成效
8
按部就班，工作能往前推进
6
状态欠佳，工作不力
4
合 计
100
加扣分
奖励分
扣惩分
实得分：
12
有计划，有组织，完成目标工作较好
10
基本有计划和组织，尚能完成目标工作
8
须在他人督导下完成目标工作
6
工作效果
能够统筹经营管理工作,业务精通，是推动公司发展的主力
12
能够做好经营管理工作,业务熟悉，有效推进工作
10
对经营管理工作主动和热情不够，工作效果不明显
8
领导职责意识淡薄，存在不尽职现象
6
处事能力
全身心投入工作，不畏艰难，积极为发展出谋献策
6
有既定的目标，有工作热情，积极、勤奋、向上
5
公司高管(经营班子成员)考核指标模板
成本费用总额)×100%
12
费用支出控制在既定额度内，费用利润率在 %。
8
费用支出有较小额度超支，费用利润率在 %。
6
费用支出有一定额度超支，费用利润率在 %。
3
费用支出有较大超支，费用利润率在 %。
年度（季度）项目落地率（落地率=实际落地项目数/计划落地项目总数）×100%
6
能及时编制规划及计划，规划和计划有一定的操作性，得到经理办公会多数人员认可。
4
能编制规划及计划，规划和计划需作小幅调整。
2
能编制规划及计划，规划和计划需要进行较多修改或调整。
重大或突发事件处理
8
未发生因内部原因引起的重大或突发事件，或发生后能积极妥善处理，未给公司造成任何损失。
6
未发生因内部原因引起的重大或突发事件，或发生后能积极处理，给公司造成一定损失。
副总经理兼董事长助理绩考指标及权重表
被考核人：
考核
项目
考核指标
考核标准及对应分值
得分
分值
考核评价标准
公司年度(季度)业绩(40%)
业务拓展计划完成率(完成率=实际完成数/计划完成总数)×100%
10
年度(季度)业务拓展完成率达100%或超出既定目标
8
年度(季度)业务拓展完成率在95%以上
6
年度(季度)业务拓展完成率在85%以上
成本费用利润率
(成本费用利润率=利润总额/
成本费用总额)×100%
6
费用支出控制在既定额度内，费用利润率在 %。
3
有团队建设和培养规划，有人才梯队建设，团队有一定的绩效。
2
能根据团队建设和培养规划进行人才梯队建设，团队绩效不高但有改进。
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导
有领导和管理能力，认真履行职责
10
能
解决问题能力一般，能按规定处理
8
力
工作能力不强
6
工
业
能拓展业务、促进公司业务发展
12
作
务
促进公司业务发展，完成任务快、好
11
能
拓
能分清主次，按时按质完成任务
10
力
展
工作量不饱满，绩效不明显
7
与
效
工
作 效 率
提前规划，系统计划，创造性工作，超额完成目标工 作
12
果
有计划，有组织，完成目标工作较好
10
基本有计划和组织，尚能完成目标工作
8
须在他人督导下完成目标工作
6
工
作
能够统筹经营管理工作， 业务精通，是推动公司发展
的主力
12
70分
效果能够做好经营管工作，业务熟悉，有效推进工作10
对经营管理工作主动和热情不够，工作效果不明显
8
领导职责意识淡薄，存在不尽职现象
实得分:
2
勤
奋
度
全身心投入工作，不畏艰难，积极为发展出谋献策
6
有既定的目标，有工作热情，积极、勤奋、向上
5
能认真投入工作，但主动性不足
3
工作热情不高，工作被动
2
诚
信
度
品德咼尚，品行兼优，言出必行，奉献在先，回报在 后
6
以身作则，品德廉洁，言行一致
4
品德廉洁，言行尚规范
3
言行不一致，自我意识强，私心重
2
原
敢于坚持原则，以公司利益为重
公司领导班子绩效考核表
日期:
被考核者
姓名
被考核者
职位
考核期
考核项目
评分标准
标
准
分
评分
小
计
自评
互评
员工评议
工
作
行 为 与 态 度
30分
责
任
心
以大局为重，主动积极，以推动各项业务发展为重， 责任心强
6
有责任心，以工作为重，心系集体，心系员工
5
尚有责任心，认真做好工作
3
责任心不强，工作较为敷衍，效果不明显
6
处 事 能 力
理解力极强，判断决策准确度高
12
理解力强，能按规定办理
10
理解力、判断力一般，能按决策办理
8
理解力差，对复杂事务判断力不够
6
综
合
素
质
有创新能力、风险控制能力，成本控制意识强
10
工作中有无责任事故或明显失误，富有成效
8
按部就班，工作能往前推进
6
状态欠佳，工作不力
4
合计
10
0
加扣分奖励分扣惩分
6
则
能够坚持原则，不损公司利益
4
性
尚有原则性，基本做到公平公正
3
原则性不足，随意性大，碍于情面，不敢坚持原则
2
团
顾全大局，有强烈的团队精神，营造积极向上氛围
6
结
团结他人，保证团队完成任务，起积极带头作用
5
合
主动合作意识不够，能勉强配合完成任务
4
作
无法沟通，合作困难，对士气凝聚没起积极作用
2
领
领导管理、控制和协调的能力强，指挥得力