商业模式创新相关的理论

商业模式创新相关的理论商业模式创新八大理论作者：程行欢赵松林一、微笑曲线在这一曲线上，两头上面是盈利最大的，下面是盈利最薄的。

你要考虑自己在哪个点上，如果是底下的你会做得很辛苦，一定要做成本控制。

左边是研发创新型，要有专利，右边是销售创新型。

二、价值链是从供应商一直延伸出去的一条价值链，如果你能把它缩短也可以挣钱。

或者你抓住里面的某一条某一点，把它做深做透了。

如果我的产品很好，酒香不怕巷子深;或者我的东西不是很好，但我配送快，送一个打火机上八层楼，服务很好，顺丰就是这样做到了价值链的创新。

三、价值网当我们把价值链放大到整个社会就形成了价值网，可以利用各种资源做我们的事情。

比如生产商和供应商、销售商合作。

在某一点上我们打造一个联盟就可以有新的模式出现。

四、盖伊川崎四象限模型以“对客户的价值”为横轴，以“提供独一无二的产品或服务的能力”为纵轴，出现四个象限。

第一象限：不但你的东西对客户很有用，而且只有你知道怎么做;第二象限：没有人觉得你的东西有用，但只有你在做，这是冤大头企业;第三象限：不但没有人觉得你的东西有用，而且有一大帮企业在做，这是凑趣型企业;第四象限：你的企业没有什么独到的能力，但你的东西有一定的用处，这是一个平庸的企业。

这个象限模型判断我们做的业务放在哪一块，基本上第三第四象限的东西你是不用去做的，第一象限是对客户有价值，也只有你会做，是最好最好的。

如果是在第二象限，别人都不喜欢的东西你去做了，那就是傻了。

五、现金池理论现在所有企业运作中都会用到，国美就是靠着供应商四个月的账期弄出现金池。

支付宝也是这样，不过短一点七天，但是支付宝的量大，打个七折也有八九千亿元。

现在很多学校老师放假前预收学费，多少能弄点利息。

六、SNS理论讲的是弱关系、结构洞、社会资本。

社会本身就是资本。

我们所有人之间的关系有强关系和弱关系，强关系就是我们已经有的关系，不用努力就能得到，关键是弱关系要开发出来，结合起来就是结构洞。

七、六度空间理论根据六度空间理论，一个人要结识地球上任何一个人，只要通过六度空间就可以接触到他。

举个例子，Gmail是个很多人都在用的邮件收发系统，但它本来是google内部的邮箱，它的推广没花一分钱。

它是怎么做的?它给6万个员工每人50个Gmail邮箱的名额，让他们邀请自己的亲朋好友来用，这样就是300万人了。

这300万人收到信，也给50个名额，这就完全达成商业化的目标了。

安利之类的直销也都是用这个方法来做的。

八、长尾理论长尾理论就是尾巴可能很细、不显眼，但是你把它抓起来就能够赚到钱，像淘宝就是专门抓长尾。

比如英国的连锁商店Argos里面只有销售目录和屏幕，当场下单直接送到你家，这个东西是完完整整的一个虚拟商店。

海尔自主经营体：商业模式创新从理论承接经营赵峰没有想到，在海尔工作了10年之后，自己的职业生涯会随着企业商业模式的变革，被根本改写。

那时候，这个2000年进入海尔就一直在干售后的年轻人，已经从最初的产品经理，升任全国区域经理。

他曾经为自己设定的下一个目标是成为工贸公司的副总。

“这得靠自己的努力，也得等待机会。

”赵峰说。

确实，从机会意义上看，赵峰要实现自己的目标，可能有更长的路要走。

可这一切，在2010年被彻底颠覆了。

赵峰的人生由此有了巨大的转折。

在击败了三个竞争对手之后，赵峰拥有了一个全新的头衔——海尔青岛社区店经营体体长，成为青岛地区产品销售和客户服务的运营者。

“体长”是什么?体长，是海尔的“发明”。

它很难与传统企业中的部门职位相对应。

因为，这个“体长”经营着一个“独立运营”的组织——自主经营体。

赵峰之所以会有这样的机会。

首先来自于海尔组织的颠覆，这种颠覆源于这样一种理论和现实判断：互联网时代，完全以用户为中心，是企业长存生长的必然前提。

海尔全新商业模式的核心，就是以用户为中心的组织结构变革，即“倒三角”。

原先的组织层级消失了。

工作也不再是单向完成上级的指令。

“在新的经营体系中，发现用户需求，满足用户需求，已经成为我们主动追求的目标，也是自主经营对我的惟一要求。

”赵峰说。

其实，无数个自主经营体的组建，就是海尔一直以来的用户哲学在时代意义上的升华：以适应时代需求的、现代企业组织的创新，确保永远不偏移“用户为中心”的目标。

而作为体长，实现这个组织目标的方式就是“自主经营”。

他拥有一般企业经营意义上的“人权、财权、决策权”。

经营的目标自己确定，实现目标的路径和方案也是自己规划。

就像是一位CEO。

但自主经营，不是一般意义上的“说了算”。

在赵峰和他的经营体背后，是一个能够无限延伸的庞大的协同组织，所以说，“自主经营”在更大范围的意义上是能够“自主协同”。

也就是说，赵峰拥有的是一个没有传统企业形态的“企业”。

这个企业有一个共同的目标：发现用户、创造用户。

这个企业还有一种共同的追求：创造价值、实现自我。

因而，“自主协同”也就成了共同价值观下的“主动协同”——人人都创造价值，人人都自我实现。

前提是：赵峰必须以最大能力去发现用户，有了用户才会有自主经营的资源，有了这样的资源，才能具备协同的资源“黏度”，才可以协同整合无穷无尽的资源。

“发现用户的新需求后，海尔的资源都会迅速响应，为我所用。

”赵峰说，“那些昔日的‘大干部’成为了资源的提供者。

我定制一款新的产品，从设计、制造，快的话半个月，最多一个月就可以面市。

”在这个全新的组织中，他和所有成员都是有机的细胞体，这些充满活力的细胞，不断裂变组合成一个又一个具有顽强适应能力的生命体，这些不断放大的生命体，构成了海尔“人单合一”模式下强大的商业阵营。

赵峰的经营体完全自主经营，而围绕他这个经营体的，也是一个个“自主经营体”。

这是一个可以无际细分的组织结构。

到最后，每一名员工，其实就是一个“自主经营体”。

实际上，这些问题，也是海尔抛给他和所有经营体长的。

“体长”的能量赵峰成了自己的CEO。

如此一来，他和他的经营体，必须确保这个经营组织有足够的用户资源，而且必须自己去发现。

但他拥有的恰好是最有意义的自主经营体的“组织资源”：目标一致、相互信赖、具备能力、充满热情的经营体成员。

这是一种协作创新、自主创新、不断创新，而这就是自主经营体的本质。

而在这一串串的数字背后，是对用户需求空前的敏感。

“我这个体长的工作，就是通过团队的经营，让这些用户资源‘变现’，”赵峰说，“说白了，就是用户要什么，我们就有什么。

”在紧盯市场的过程中，赵峰发现，保障性住房受制于层高，市场上现有的热水器都太厚，装在卫生间里极不美观，用户很不满意。

为此，他迅速响应，专门定制了一款薄型的热水器。

用户的需求满足了，一个新的市场被开创出来了。

“这款产品我们包销定制，目标是70万台。

”赵峰不无得意。

赵峰他们前所未有的“用户”冲动，完全自信的用户需求满足能力，归根结底，还是来自于海尔“倒三角”组织的强大能量。

所以说，自主经营体，是赵峰们的“能量释放器”。

所以说，赵峰们的命运转折，来自于组织的变革。

“原来工作任务都是领导确定，遇到困难，会有借口，反正是领导安排的，可现在不行了，市场决策权就在我这里，目标是我自己定的，可以投入什么样的产品，投入什么样的用户服务方案这是我自己的事，它时刻都在考验我对市场的敏感度。

真是不敢有丝毫的懈怠。

”赵峰说。

与此同时，适应互联网时代的企业需求，海尔建立了一个日益庞大的实体店网络，还有一个强大的互联支撑网络——“实网”要实现用户的“最大覆盖”，“虚网”要实现用户的“无限覆盖”。

“这样做其实也是为了满足用户的需求。

”赵峰说，“以前用户的需求集中在整套家电，现在，越来越多的用户提出了整体家居需求。

”正是对用户需求的创造性满足，青岛社区店以令人吃惊的速度发展。

刚实施自主经营体的2010年销售额2.7亿元，2011年就达到3.4亿元，而今年超过5个亿，赵峰说一点问题也没有。

这一切，都源于“自主”。

“体长”的压力赵峰是一个需要业绩来证明的CEO。

“为用户创造的价值越多，获得的回报也就越多。

业绩和薪酬是预先约定好的，干三个亿和干五个亿薪酬分享不一样，做得越大，分享越大。

”赵峰说。

而这也正是赵峰的压力。

其实，赵峰心里清楚：海尔给予了他实现自我的公平机会，也给予了所有海尔员工这种机会。

登上这个平台的门槛是一样的，惟一的不同是：有无能力跨过去。

于是，赵峰又把青岛市场划分为四个片区，同样启动了“官兵互选”，实现了机会的“复制”。

而在赵峰的经营体中，这种“复制”表现得十分生动。

东城国际店的“老板”付海宁介绍，有一段时间，经营体提供的资源、支撑不到位，导致店里未能达到预期目标，他就启动了“官兵互选”。

当月经营体中负责这个门店的员工被“黄牌警告”，问题很快解决。

“如果下个月还没解决，这个员工就会被大家罢免。

”付海宁说。

所以说，“官兵互选”的“机会均等”机制，来自于自主经营体本身的自我变革调整能力：不从一而终，而以大家共同认定的业绩和目标为标准。

而机会均等、运行公平、结果也必然公正——在现实意义上，这是一种社会组织创新和社会管理创新的典范。

所以，“官兵互选”的特征，一是“全覆盖”，体长赵峰同样没有“豁免权”;二是“全过程”，整个程序完全公正透明;三是“看结果”，以业绩论英雄。

他可以“选”兵，兵同样可以“选”他。

如果自主经营体实现不了目标，赵峰的“兵”有权利选择不跟着赵峰干，或者集体决定让赵峰“下课”。

为了防止出现“真空”，海尔规定每个经营体都必须有后备的“鲶鱼”，“体长”下课后，“鲶鱼”自动接任。

迄今，赵峰不仅没“下课”，他的经营体还培养出了不止一个优秀人才。

赵峰也知道，他不是一个“官”，他的作用是整合和发现资源，提供资源。

“我得认真了解他的需求，要不他得‘官兵互选’了!”赵峰笑着说。

可贵的创举海尔创造了一种新的企业组织，也创造了一种新的社会组织。

这种创造，是一种可贵的创举。

如果说，“人单合一双赢”具备商业模式创新的理论意义，那么，自主经营体就是有关组织创新的独特实践。

张瑞敏和海尔用从未停止的颠覆创新，为海尔的发展找到了一种新的组织结构，也为员工发展找到了一种新的组织平台。

赵峰人生命运的转折，就源于这样一个平台。

而这个平台，不仅具备企业运营意义，更具备社会创新意义。

这就是一种企业形态上的社会组织创新，是科学发展追求下的模式创新。

在很多时候，要实现自身的价值，人们仅仅需要一个机会。

而旧的企业组织，是企业赐予机会、员工等待机会，在海尔，则是机会平台开放，机会可以创造。

自主经营体这样一个运营组织，源自于海尔组织变革，形成于“官兵互选”机制，成功于企业运营实践，其核心意义是机会均等、竞争公平，其现实意义是不以资历权衡进退，只以能力彰显英雄，而这正是人们最大的期望。

或者说，人们一直呼吁机会均等，人们也在极力寻找一种更合适的途径。

而海尔用一种组织创新的方式，为这种均等赋予了组织的保障。