商业模式创新相关的理论

商业模式创新相关的理论

商业模式创新八大理论

作者：程行欢赵松林

一、微笑曲线

在这一曲线上，两头上面是盈利最大的，下面是盈利最薄的。你要考虑自己在哪个点上，如果是底下的你会做得很辛苦，一定要做

成本控制。左边是研发创新型，要有专利，右边是销售创新型。

二、价值链

是从供应商一直延伸出去的一条价值链，如果你能把它缩短也可以挣钱。或者你抓住里面的某一条某一点，把它做深做透了。如果

我的产品很好，酒香不怕巷子深;或者我的东西不是很好，但我配送快，送一个打火机上八层楼，服务很好，顺丰就是这样做到了价值

链的创新。

三、价值网

当我们把价值链放大到整个社会就形成了价值网，可以利用各种资源做我们的事情。比如生产商和供应商、销售商合作。在某一点

上我们打造一个联盟就可以有新的模式出现。

四、盖伊川崎四象限模型

以“对客户的价值”为横轴，以“提供独一无二的产品或服务的能力”为纵轴，出现四个象限。第一象限：不但你的东西对客户很

有用，而且只有你知道怎么做;第二象限：没有人觉得你的东西有用，但只有你在做，这是冤大头企业;第三象限：不但没有人觉得你的东

西有用，而且有一大帮企业在做，这是凑趣型企业;第四象限：你的

企业没有什么独到的能力，但你的东西有一定的用处，这是一个平

庸的企业。这个象限模型判断我们做的业务放在哪一块，基本上第

三第四象限的东西你是不用去做的，第一象限是对客户有价值，也

只有你会做，是最好最好的。如果是在第二象限，别人都不喜欢的

东西你去做了，那就是傻了。

五、现金池理论

现在所有企业运作中都会用到，国美就是靠着供应商四个月的账期弄出现金池。支付宝也是这样，不过短一点七天，但是支付宝的

量大，打个七折也有八九千亿元。现在很多学校老师放假前预收学费，多少能弄点利息。

六、SNS理论

讲的是弱关系、结构洞、社会资本。社会本身就是资本。我们所有人之间的关系有强关系和弱关系，强关系就是我们已经有的关系，不用努力就能得到，关键是弱关系要开发出来，结合起来就是结构洞。

七、六度空间理论

根据六度空间理论，一个人要结识地球上任何一个人，只要通过六度空间就可以接触到他。

举个例子，Gmail是个很多人都在用的邮件收发系统，但它本来

是google内部的邮箱，它的推广没花一分钱。它是怎么做的?它给

6万个员工每人50个Gmail邮箱的名额，让他们邀请自己的亲朋好

友来用，这样就是300万人了。这300万人收到信，也给50个名额，这就完全达成商业化的目标了。安利之类的直销也都是用这个方法

来做的。

八、长尾理论

长尾理论就是尾巴可能很细、不显眼，但是你把它抓起来就能够赚到钱，像淘宝就是专门抓长尾。比如英国的连锁商店Argos里面

只有销售目录和屏幕，当场下单直接送到你家，这个东西是完完整

整的一个虚拟商店。

海尔自主经营体：商业模式创新从理论承接经营

赵峰没有想到，在海尔工作了10年之后，自己的职业生涯会随着企业商业模式的变革，被根本改写。

那时候，这个2000年进入海尔就一直在干售后的年轻人，已经从最初的产品经理，升任全国区域经理。他曾经为自己设定的下一个目标是成为工贸公司的副总。“这得靠自己的努力，也得等待机会。”赵峰说。

确实，从机会意义上看，赵峰要实现自己的目标，可能有更长的路要走。

可这一切，在2010年被彻底颠覆了。

赵峰的人生由此有了巨大的转折。在击败了三个竞争对手之后，赵峰拥有了一个全新的头衔——海尔青岛社区店经营体体长，成为青岛地区产品销售和客户服务的运营者。

“体长”是什么?

体长，是海尔的“发明”。它很难与传统企业中的部门职位相对应。

因为，这个“体长”经营着一个“独立运营”的组织——自主经营体。

赵峰之所以会有这样的机会。首先来自于海尔组织的颠覆，这种颠覆源于这样一种理论和现实判断：互联网时代，完全以用户为中心，是企业长存生长的必然前提。海尔全新商业模式的核心，就是以用户为中心的组织结构变革，即“倒三角”。原先的组织层级消失了。工作也不再是单向完成上级的指令。“在新的经营体系中，发现用户需求，满足用户需求，已经成为我们主动追求的目标，也是自主经营对我的惟一要求。”赵峰说。

其实，无数个自主经营体的组建，就是海尔一直以来的用户哲学在时代意义上的升华：以适应时代需求的、现代企业组织的创新，确保永远不偏移“用户为中心”的目标。

而作为体长，实现这个组织目标的方式就是“自主经营”。他拥有一般企业经营意义上的“人权、财权、决策权”。经营的目标自

己确定，实现目标的路径和方案也是自己规划。就像是一位CEO。

但自主经营，不是一般意义上的“说了算”。在赵峰和他的经营体背后，是一个能够无限延伸的庞大的协同组织，所以说，“自主

经营”在更大范围的意义上是能够“自主协同”。也就是说，赵峰

拥有的是一个没有传统企业形态的“企业”。这个企业有一个共同

的目标：发现用户、创造用户。这个企业还有一种共同的追求：创

造价值、实现自我。因而，“自主协同”也就成了共同价值观下的“主动协同”——人人都创造价值，人人都自我实现。

前提是：赵峰必须以最大能力去发现用户，有了用户才会有自主经营的资源，有了这样的资源，才能具备协同的资源“黏度”，才

可以协同整合无穷无尽的资源。

“发现用户的新需求后，海尔的资源都会迅速响应，为我所用。”赵峰说，“那些昔日的‘大干部’成为了资源的提供者。我定制一

款新的产品，从设计、制造，快的话半个月，最多一个月就可以面市。”

在这个全新的组织中，他和所有成员都是有机的细胞体，这些充满活力的细胞，不断裂变组合成一个又一个具有顽强适应能力的生

命体，这些不断放大的生命体，构成了海尔“人单合一”模式下强

大的商业阵营。

赵峰的经营体完全自主经营，而围绕他这个经营体的，也是一个个“自主经营体”。这是一个可以无际细分的组织结构。到最后，

每一名员工，其实就是一个“自主经营体”。

实际上，这些问题，也是海尔抛给他和所有经营体长的。

“体长”的能量

赵峰成了自己的CEO。

如此一来，他和他的经营体，必须确保这个经营组织有足够的用户资源，而且必须自己去发现。