格鲁夫给经理人的第一课(读后感)
格鲁夫给职业经理人的第一课指标配对读后感
格鲁夫给职业经理人的第一课指标配对读后感篇一格鲁夫给职业经理人的第一课指标配对读后感最近读了《格鲁夫给职业经理人的第一课》这本书，关于其中的指标配对，我可有不少话想说。
你说，这指标配对咋就这么重要呢？可能对于很多人来说，觉得这就是一堆枯燥的数据和表格，没啥大不了的。
但我觉得吧，这可真是大错特错！就好比我们在黑暗中走路，指标配对就像是那盏明灯，照亮我们前行的路。
我想起之前自己做的一个小项目，那时候啥指标都没搞清楚，东一榔头西一棒槌的，结果呢？惨不忍睹！也许就是因为没有好好进行指标配对，才搞得一团糟。
不过，话说回来，指标配对也不是那么容易的事儿。
有时候你觉得配对得挺好，结果实际操作起来，完全不是那么回事儿。
这就好比你精心搭配了一身衣服，觉得自己美炸了，出门却发现跟周围环境格格不入。
这能不尴尬吗？我觉得啊，要做好指标配对，得有一双“火眼金睛”，能看穿那些表面的东西，找到真正关键的指标。
而且，还得不断地调整和优化，这可不是一锤子买卖。
哎呀，想想这一路，要把指标配对搞明白，真不容易！但也许，只要我们用心去琢磨，不断尝试，总能找到那个最适合的配对，让工作变得顺风顺水，不是吗？篇二格鲁夫给职业经理人的第一课指标配对读后感读了《格鲁夫给职业经理人的第一课》，其中关于指标配对的部分，真让我感触颇深。
这指标配对，到底是个啥？我一开始也懵懵懂懂的。
可能在很多人眼里，它就是个高大上的专业术语，离我们普通人远着呢。
但其实，仔细想想，咱们生活中到处都有指标配对的影子。
比如说，我减肥的时候，体重和运动量是不是得配对？我想提高学习成绩，学习时间和学习方法是不是也得配对好？这就跟搭积木似的，得把合适的积木放在合适的位置，才能搭出漂亮的城堡。
我之前参加过一个比赛，准备得那叫一个充分，自认为各项指标都没问题。
可结果呢？惨败！为啥？后来我才明白，我那些指标配对得乱七八糟，根本没发挥出应有的效果。
也许我太注重单个指标的提升，忽略了它们之间的相互关系。
格鲁夫给经理人的第一课读后感范文(精选3篇)
格鲁夫给经理人的第一课读后感范文（精选3篇）格鲁夫给经理人的第一课读后感范文（精选3篇）看完一本名著后，相信大家都增长了不少见闻，这时最关键的读后感不能忘了哦。
现在你是否对读后感一筹莫展呢？下面是小编帮大家整理的格鲁夫给经理人的第一课读后感范文（精选3篇），仅供参考，欢迎大家阅读。
格鲁夫给经理人的第一课读后感1在读了《格鲁夫给经理人的第一课》这本书后，给我带来了在生产管理方面很大的启发。
格鲁夫作为英特尔公司前董事长和首席执行官，曾是《时代周刊》的“风云人物”，也是21世纪商界人士的榜样。
他于1968年英特尔创建时加入了该公司，1987年升为首席执行官，并引领该公司在未来的11年里以年均利润34%的增长速度使英特尔成为全球雄居榜首的公司。
由此可以看出，英特尔的发展离不开格鲁夫的贡献，一位具有杰出能力的经理人对于一个企业至关重要，之所以能成为杰出的经理人是因为经理人身上所具有独特品质与生产管理方法，因此这些独特的经理人品质与优秀的生产管理方法是非常值得我们学习的。
尤其对于目前我们生产部来说，借鉴格鲁夫这些管理方法中的相关内容，结合当前的具体生产管理情况，这对于提升当前的生产效率与员工整体工作氛围都是相当有益的。
首先是“产出导向管理”的理念的提出，在格鲁夫看来，管理者每天都要掌握信息和做出决策，需要把握方向和分配资源，需要部署和检查工作，需要培养和教育员工，需要做出计划与执行，需要开会与沟通，这些事情都只是活动而不是产出，真正的产出是活动所取得的成就，他进一步指出：经理人的产出等于自己所管辖部门的产出嘉盛所影响的部门的产出之和。
因此工作的重心需从活动转移到增加产出上，而产出才是影响业绩的根本标准。
在评价经理人产出的过程中，格鲁夫又提出了“管理活动组合与管理杠杆率”的概念，具体而言，一个经理人的产出，等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总，是管理杠杆率与管理活动的乘积，因此经理人可以通过以下方法提升其本身的生产力：包括加速每一项管理活动执行的速度；提升每一项管理活动的杠杆率；调整管理活动组合，删除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动。
格鲁夫给经理人的第一课(读后感)
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(一)：有了这本书，何须读马云本书简直就是经理人的管理圣经，基本上涵盖了经理人管理上会碰到的所有问题。
假如你是一个管理者，将每一个细节吃透，一定会受益匪浅。
本书一共16章，每一章都着重讲了一个方面的问题，我觉得比较有意思的有三点，这三点我理解更多是"道"而非"术"，在一定程度上传递出了管理的"原则"：一、管理杠杆率经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出大多数人到了经理人的职位上，会开始脱离日常的常规工作，将更多的时间用在开会、收发邮件、了解产品信息上面。
其实管理者本当如此，企业需要他充当一个收集信息和传递信息的角色。
而管理杠杆率这个简单的标准，则可以告诉经理人：应该做什么，不应该做什么。
那么要怎样做到高管理杠杆率呢，格鲁夫又给出了一个简单的公式：经理人的产出= 组织产出的总和= 杠杆率A × 管理活动A ＋杠杆率B × 管理活动B……所以答案有了，经理人的生产力可以通过3个方法来增加：加快一项活动的进行速度提高活动的杠杆率调整管理活动组合，减少低杠杆率的活动，增加高杠杆率的活动拿着这三条审视一下自己的工作，是不是会议可以更快进入议题，是不是可以通过写文章而非内部讲话的形式把思想传递出去... 突然发现可以改进滴地方好多。
二、三个长官我们在工作上的行为，主要也受着三项无形但极具效力的因素控制。
这三项因素如下： 1. 自由市场因素。
2. 契约义务。
3. 文化价值观。
我自己所在的公司是一个很强调"价值观"的公司，所以对这一点有深刻的理解。
在管理中，常见的就是通过设计合理的激励机制（KPI），构造一个自由市场，让员工自发朝着目标前进。
但市场总有弊端，有时候员工会因为对KPI的过分追逐而做一些对公司有害的事情，比如跟经销商串通制造假的销售数据，KPI一定会鼓励这种行为，这个时候就需要契约出场了，通过规定的形式把什么不该做告诉员工。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感范文
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感《格鲁夫给经理人的第一课》读后感范文认真读完一本名著后，你有什么领悟呢？为此需要认真地写一写读后感了。
想必许多人都在为如何写好读后感而烦恼吧，下面是小编整理的《格鲁夫给经理人的第一课》读后感范文，希望能够帮助到大家。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感1通过对《格鲁夫给经理人的第一课》本书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，这是一个系统性的工作，管理不是简单的发号施令，而是一种经理人与员工之间的互动，对于销售人员来说管理的最终目的是签订单子，成果导向。
要具有适应新环境的能力，要不断的跟上时代的变化。
经济全球化的浪潮，以及中国经济的饱和，促使我们泰开国际工程技术公司的成立，在这种变化下要积极的捕捉到这种机遇，根据公司的转型积极调整自己的步伐。
书中提到的“产出导向管理”其实就是我公司一直倡导的“成果导向”；作为销售人员，目的就是要签订合同。
为了达到这个目的，就要增强印尼办事处的团队意识，使得每个成员能够各尽其职又能够提高个人能力，提高自身的竞争优势，而不是针对本公司的员工的保职战。
文中解释的鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，其实就是经济学中效用最大化。
在销售过程中，为了达到效用最大化，你需要进行成本控制，控制时间、原材料、发货期等等，以达到消费者的期望。
而效用最大化就需要一些指标进行衡量，而个人觉得对于销售行业，最重要的是对实际完成任务的评估，而不是产出之前所有的活动。
正如书中所说，评估一个业务员的业绩时，在乎的是他抢下了多少订单，而不是他打了多少电话。
销售也注重产能的评估，文中提到：产能=订单/此项产出所需的人力。
为了能够签下订单，需要提高杠杆率，而职业经理人不仅要提高自己的产出，而且要提高整个团队的产出，通过销售判断、资源分配、传授课程、沟通协调等方式。
在这个过程中，需要不断的让工作简单化，去除不必要的管理活动，根据产能来确定自己的管理活动。
对于很多事情纷至沓来，个人要具备同时处理很多事情的能力，而且要把精力放在最能够促进整个产出的活动上。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感3篇
《格鲁夫给经理人的第一课》一书从生产和管理的最基本概念人手，详细讲解了从开会、决策、规划、组织架构，到员工招聘、激励和培训等方方面面，具有非常大的实践指导意义。
以下是为大家整理的关于这本书的读后感，欢迎大家阅读！《格鲁夫给经理人的第一课》读后感（一）通过对《格鲁夫给经理人的第一课》本书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，这是一个系统性的工作，管理不是简单的发号施令，而是一种经理人与员工之间的互动，对于销售人员来说管理的最终目的是签订单子，成果导向。
要具有适应新环境的能力，要不断的跟上时代的变化。
经济全球化的浪潮，以及中国经济的饱和，促使我们泰开国际工程技术公司的成立，在这种变化下要积极的捕捉到这种机遇，根据公司的转型积极调整自己的步伐。
书中提到的“产出导向管理”其实就是我公司一直倡导的“成果导向”；作为销售人员，目的就是要签订合同。
为了达到这个目的，就要增强印尼办事处的团队意识，使得每个成员能够各尽其职又能够提高个人能力，提高自身的竞争优势，而不是针对本公司的员工的保职战。
文中解释的鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，其实就是经济学中效用最大化。
在销售过程中，为了达到效用最大化，你需要进行成本控制，控制时间、原材料、发货期等等，以达到消费者的期望。
而效用最大化就需要一些指标进行衡量，而个人觉得对于销售行业，最重要的是对实际完成任务的评估，而不是产出之前所有的活动。
正如书中所说，评估一个业务员的业绩时，在乎的是他抢下了多少订单，而不是他打了多少电话。
销售也注重产能的评估，文中提到产能=订单/此项产出所需的人力。
为了能够签下订单，需要提高杠杆率，而职业经理人不仅要提高自己的产出，而且要提高整个团队的产出，通过销售判断、资源分配、传授课程、沟通协调等方式。
在这个过程中，需要不断的让工作简单化，去除不必要的管理活动，根据产能来确定自己的管理活动。
对于很多事情纷至沓来，个人要具备同时处理很多事情的能力，而且要把精力放在最能够促进整个产出的活动上。
给经理人的第一课读《格鲁夫给经理人的第一课》有感
给经理人的第一课读《格鲁夫给经理人的第一课》有感读《格鲁夫给经理人的第一课》有感本月主要是看本书的第四篇，谋事在人。
俗话说：谋事在人，成事在天。
而我则觉得谋事在人，成事也在人。
虽然很多成功者在大众看来，他们的成功是运气使然，是老天在帮他们，他们的时机好……在这里我要问一句，成功毕竟只是少数人，为什么单独是张三成功了，发财了，成就了，而不是李四或者王五，一句话总结：机会是留给有准备的人。
读完《格鲁夫给经理人的第一课》本篇我有几点想与大家分享一下，首先，本书的作者对员工很能感同身受，想问题能从员工的思想角度出发，就比如，对于员工的个人需求，他分析为五点，①、基本的生理需求，人在社会生存必不可少的；②安全感，也可以说是信任感，你对他人对周围的环境信任不信任，决定了你有没有安全感，这是心理上的无形需求，人和动物在任何状态下都需要安全感，③归属感与认同感，这是可以化为有型的心理感受，也算一种另类的信仰，人类有了信仰，才会一往无前的为之奋斗，把自己所有的精力精神都献给信仰，④地位与尊重，⑤自我实现，这两点是人类前进的方向，所有行为都是以这个为目的。
以上五点基本是对人的最基本的认识，通过这几点，在公司的规章制度，行事准则上都考虑到，能让员工在公司能达到自我的实现，能有归属感，同样企业也能长足进步，越做越大，这是谋事在人的具体的体现。
谋事在人应该说是谋事在智人。
有智慧的人每天只做能够得到好结果的正确事情，一个人没有智慧，不明白做事情的因果关系，不知道做什么可以获得预期的结果，这样的人不足以谋事。
说到最直接也是最敏感的话题，金钱。
有多人说工作就是为了金钱，也人说金钱只是工作的副产物，不可看得太重。
我们都不是圣人，我们需要生存，所以工作是为了金钱的，但光为了钱而工作，那就会成为金钱的奴隶，从此难以自拔，沉沦于金钱的世界。
对于金钱，本书作者有着自己的看法：员工关心金钱的绝对值，大都为满足基本生理需求和安全感的要求；员工关心金钱增加的幅度，是为了得到尊重和认同或是为了自我实现。
读后感-格鲁夫给经理人的第一课读后感
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇一：格鲁夫给经理人的第一课-读后感通过对本书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，这是一个系统性的工作，管理不是简单的发号施令，而是一种经理人与员工之间的互动，对于销售人员来说管理的最终目的是签订单子，成果导向。
要具有适应新环境的能力，要不断的跟上时代的变化。
经济全球化的浪潮，以及中国经济的饱和，促使我们泰开国际工程技术公司的成立，在这种变化下要积极的捕捉到这种机遇，根据公司的转型积极调整自己的步伐。
书中提到的“产出导向管理”其实就是我公司一直倡导的“成果导向”；作为销售人员，目的就是要签订合同。
为了达到这个目的，就要增强印尼办事处的团队意识，使得每个成员能够各尽其职又能够提高个人能力，提高自身的竞争优势，而不是针对本公司的员工的保职战。
文中解释的鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，其实就是经济学中效用最大化。
在销售过程中，为了达到效用最大化，你需要进行成本控制，控制时间、原材料、发货期等等，以达到消费者的期望。
而效用最大化就需要一些指标进行衡量，而个人觉得对于销售行业，最重要的是对实际完成任务的评估，而不是产出之前所有的活动。
正如书中所说，评估一个业务员的业绩时，在乎的是他抢下了多少订单，而不是他打了多少电话。
销售也注重产能的评估，文中提到：产能=订单/此项产出所需的人力。
为了能够签下订单，需要提高杠杆率，而职业经理人不仅要提高自己的产出，而且要提高整个团队的产出，通过销售判断、资源分配、传授课程、沟通协调等方式。
在这个过程中，需要不断的让工作简单化，去除不必要的管理活动，根据产能来确定自己的管理活动。
对于很多事情纷至沓来，个人要具备同时处理很多事情的能力，而且要把精力放在最能够促进整个产出的活动上。
提高信息搜集能力：与同行业的销售人员进行交流，从而了解同业者对于整个行业状况的看法；与用户进行交流，从而了解其对于产品的期望；与内部员工交流，从而了解得到如何扩展市场的经验。
格鲁夫给经理人的第一课读后感
格鲁夫给经理人的第一课读后感篇一：格鲁夫给经理人的第一课-读后感通过对本书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，这是一个系统性的工作，管理不是简单的发号施令，而是一种经理人与员工之间的互动，对于销售人员来说管理的最终目的是签订单子，成果导向。
要具有适应新环境的能力，要不断的跟上时代的变化。
经济全球化的浪潮，以及中国经济的饱和，促使我们泰开国际工程技术公司的成立，在这种变化下要积极的捕捉到这种机遇，根据公司的转型积极调整自己的步伐。
书中提到的“产出导向管理”其实就是我公司一直倡导的“成果导向”；作为销售人员，目的就是要签订合同。
为了达到这个目的，就要增强印尼办事处的团队意识，使得每个成员能够各尽其职又能够提高个人能力，提高自身的竞争优势，而不是针对本公司的员工的保职战。
文中解释的鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，其实就是经济学中效用最大化。
在销售过程中，为了达到效用最大化，你需要进行成本控制，控制时间、原材料、发货期等等，以达到消费者的期望。
而效用最大化就需要一些指标进行衡量，而个人觉得对于销售行业，最重要的是对实际完成任务的评估，而不是产出之前所有的活动。
正如书中所说，评估一个业务员的业绩时，在乎的是他抢下了多少订单，而不是他打了多少电话。
销售也注重产能的评估，文中提到：产能=订单/此项产出所需的人力。
为了能够签下订单，需要提高杠杆率，而职业经理人不仅要提高自己的产出，而且要提高整个团队的产出，通过销售判断、资源分配、传授课程、沟通协调等方式。
在这个过程中，需要不断的让工作简单化，去除不必要的管理活动，根据产能来确定自己的管理活动。
对于很多事情纷至沓来，个人要具备同时处理很多事情的能力，而且要把精力放在最能够促进整个产出的活动上。
提高信息搜集能力：与同行业的销售人员进行交流，从而了解同业者对于整个行业状况的看法；与用户进行交流，从而了解其对于产品的期望；与内部员工交流，从而了解得到如何扩展市场的经验。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感《格鲁夫给经理人的第一课》读后感1第一次以作业的方式系统的学习管理类的书籍，以前很少涉及到管理类型书籍的学习，觉得那跟自己实际的工作关联不大。
然而通过这一个多月的学习，这本书上不管是原理还是方法，针对的不是单一的行业和职业，书里的理论知识都是互通的。
不管你处于哪种职位，里面方式技巧延伸过后都是值得参考和借鉴的。
比如：第一篇的早餐店的生产线提到的限制步骤、时间补偿、指标配对、黑箱理论；第二篇打好团队战的杠杆率、过程与任务导向会议、目标规划；第三篇推动组织的巧手的集权和分权、混合型组织、双重报告、矩阵式管理、二度空间组织；第四篇谋事在人的马斯洛需求层次、绩效与评估、招人与留人等等。
与实际工作都存在一定的共性，《格鲁夫给经理人的第一课》不止是经理人的专用书，更多的是启发看书人开启自我反思与自我管理之路，我想这才是学习的最终目的。
有些理念与知识即使暂时不能与工作中的实际操作接轨，但能够带来思想上的感悟与转变，学习便有了意义与成果，借用作者在序言的一句话：无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工—你还是自己职业生涯的员工。
学习完这本书留下印象最深的'几个关键词就是规划、产出、与杠杆率。
根据个人的情况归集为一个词语就是“效率”，工作中的效率、处理生活琐事的效率、做拆书作业的效率。
同样的书籍内容，完成作业的时间与质量各有不同，关键问题大家不同的解答思路，哪些重理论哪些重方法。
感受到一种群策群力的思维能量。
通过这些也看到自己与别人的异同与差距，是态度、领悟力、文字表达能力各有不同产生的差异。
而差距要怎样弥补？唯有通过学习，重复的学习。
要把书本上的知识学以致用还有一段完全靠自我摸索的路，而随时保持一种开放与接纳的态度，在实践中沉淀，在历练中反思，或许这才是学习要表达的中心思想。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感2平时很少看这种戏剧故事，但本着除了学习方面的书别的再枯燥的书我都能看下去并且还能发现一些趣味的特质，看完了这本比巴掌还小的书。
格鲁夫给经理人的第一课观后感
格鲁夫给经理人的第一课观后感篇一格鲁夫给经理人的第一课观后感最近读了《格鲁夫给经理人的第一课》这本书，哇塞，真的是让我感触颇深啊！一开始，我还在想，这书能有啥特别的？不就是讲讲管理的那些事儿嘛。
可当我真正深入读进去，我才发现，这里面的门道可多了去了。
格鲁夫说的那些观点，有的让我频频点头，有的又让我有点儿迷糊。
比如说“产出导向管理”这个概念，我觉得也许这就是成功管理的关键密码。
但我又在想，这真的适用于所有的情况吗？可能在一些特定的行业或者环境中，它会特别有效，但在其他地方，也许就没那么好使了。
还有他提到的“管理杠杆率”，这可太新奇啦！就好像给我打开了一扇全新的窗户，让我看到了以前从来没注意到的东西。
不过，我也在琢磨，这个杠杆率到底要怎么准确衡量呢？是不是有时候我们觉得是高杠杆的行动，实际上并不是呢？回想起我自己经历过的一些团队合作的事儿，好像就能跟书里的内容对上号了。
有时候我们忙得要死，结果却没啥成果，这不就是没有抓住重点，没有搞清楚产出到底是啥嘛！读完这本书，我觉得自己好像懂了很多，但又好像还有很多没搞明白。
这管理的学问，还真是深不见底啊！不过，我相信，只要我继续琢磨，继续在实践中摸索，总会越来越明白的。
你们说呢，是不是也有跟我一样的感受？篇二格鲁夫给经理人的第一课观后感嘿，朋友们！我刚读完《格鲁夫给经理人的第一课》，这心里头那是五味杂陈啊！你说这格鲁夫，咋就这么厉害呢？他说的那些个道理，就跟一把把钥匙似的，直往我心里头钻。
比如说“帕金森定律”，这可把我给惊到了！以前我总觉得工作怎么永远都做不完，原来可能是因为我们自己给自己设了套。
我就在想，我自己是不是也经常这样，把简单的事儿搞复杂了？也许是吧！还有那个“开会”的部分，哎呀，真是说到我心坎里去了。
咱们平时开的那些会，有多少是真的有用的？好多时候不就是浪费时间嘛！我觉得以后我要是当经理，可得好好琢磨琢磨怎么把会开得高效。
不过呢，书里有些地方我也不太确定。
格鲁夫给经理人的第一课观后感
格鲁夫给经理人的第一课观后感篇一格鲁夫给经理人的第一课观后感嘿，朋友们！最近我读了《格鲁夫给经理人的第一课》这本书，真的是感触颇深啊！说真的，一开始我还觉得这种讲管理的书可能会很枯燥，也许就是一堆大道理呗。
但没想到，读着读着，我发现这简直就是一本宝藏秘籍！格鲁夫提到的那些管理理念，就像一盏盏明灯，照亮了我这个对管理一知半解的小菜鸟前行的路。
比如说“产出导向管理”这个概念，我之前哪懂这个呀，觉得工作嘛，努力干就行了。
可格鲁夫告诉我们，要盯着产出，不能只埋头苦干。
这就好比你在沙漠里走路，得知道目的地在哪，而不是瞎转悠，不然累个半死还没走到想去的地方。
还有啊，“管理杠杆率”这个东西也让我大开眼界。
我原来觉得，管理不就是指挥别人干活嘛。
但现在我明白了，一个小小的决策，可能会像杠杆一样，产生巨大的影响。
这让我不禁反问自己，我平时做的那些决定，到底是在推动事情前进，还是在拖后腿呢？我觉得吧，这本书里讲的很多东西，可能我们在生活中也能用到。
比如说时间管理，我们每天都觉得时间不够用，也许按照格鲁夫的方法，能更好地分配时间，提高效率。
也许我以后就能告别那种手忙脚乱，啥也没干好的日子啦！不过，我也在想，这些理念是不是在所有的情况下都适用呢？毕竟每个公司、每个人的情况都不一样。
但不管怎么说，这本书给了我很多启发，让我对管理有了全新的认识。
总之，读了这本书，我感觉自己像是找到了一把打开管理大门的钥匙，虽然不知道这扇门后面还有多少挑战，但我觉得这一路肯定会很精彩！篇二格鲁夫给经理人的第一课观后感哇塞，《格鲁夫给经理人的第一课》，这本书可真是让我又爱又恨呐！刚开始读的时候，我心里还犯嘀咕：这能讲出啥新鲜玩意儿？结果呢，啪啪打脸！格鲁夫这老爷子，真有两下子！就说那个“帕金森定律”，以前我哪懂这是啥呀。
读了之后我才恍然大悟，原来组织机构里的那些臃肿和低效，可能都是因为这个。
这让我想到了我们学校的学生会，有时候做事就是拖拖拉拉，说不定就是中了帕金森的招！“混合式组织”这个概念也挺有意思。
最新格鲁夫给经理人的第一课(读后感)资料
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(一)：有了这本书，何须读马云本书简直就是经理人的管理圣经，基本上涵盖了经理人管理上会碰到的所有问题。
假如你是一个管理者，将每一个细节吃透，一定会受益匪浅。
本书一共16章，每一章都着重讲了一个方面的问题，我觉得比较有意思的有三点，这三点我理解更多是"道"而非"术"，在一定程度上传递出了管理的"原则"：一、管理杠杆率经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出大多数人到了经理人的职位上，会开始脱离日常的常规工作，将更多的时间用在开会、收发邮件、了解产品信息上面。
其实管理者本当如此，企业需要他充当一个收集信息和传递信息的角色。
而管理杠杆率这个简单的标准，则可以告诉经理人：应该做什么，不应该做什么。
那么要怎样做到高管理杠杆率呢，格鲁夫又给出了一个简单的公式：经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率A ×管理活动A ＋杠杆率B ×管理活动B……所以答案有了，经理人的生产力可以通过3个方法来增加：加快一项活动的进行速度提高活动的杠杆率调整管理活动组合，减少低杠杆率的活动，增加高杠杆率的活动拿着这三条审视一下自己的工作，是不是会议可以更快进入议题，是不是可以通过写文章而非内部讲话的形式把思想传递出去... 突然发现可以改进滴地方好多。
二、三个长官我们在工作上的行为，主要也受着三项无形但极具效力的因素控制。
这三项因素如下：1. 自由市场因素。
2. 契约义务。
3. 文化价值观。
我自己所在的公司是一个很强调"价值观"的公司，所以对这一点有深刻的理解。
在管理中，常见的就是通过设计合理的激励机制（KPI），构造一个自由市场，让员工自发朝着目标前进。
但市场总有弊端，有时候员工会因为对KPI的过分追逐而做一些对公司有害的事情，比如跟经销商串通制造假的销售数据，KPI一定会鼓励这种行为，这个时候就需要契约出场了，通过规定的形式把什么不该做告诉员工。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感本月新读了《格鲁夫给经理人的第一课》，作为一名经验浅薄的管理新手，颇有收获。
该书主要针对中层经理人，概念深入浅出，案例详实。
作为英特尔的CEO，格鲁夫在书中介绍了自己在英特尔二十多年的管理经验，与我角色相似的人员所遇到的困惑，大概都能在此书中找到答案或者参考思路。
这边，我将结合自己的过往经历及所见所闻，提取本书中个人认为较为实用的三点展开分享。
1、为何许多经理人终日忙碌但产出不高？我们常常看到，许多基层、中层管理者，日常往往极为忙碌，与部门相关的大事小事，都能看到其身影；但上级与下级甚至其本人，可能对产出的结果都不甚满意。
基于此，格鲁夫提出了经理人的产出公式，即：经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A*管理活动A+杠杆率B*管理活动B......经理人的生产力即每个单位时间的产出，可通过三种方法来增加：（1）加快每一项活动进行的速度；（2）提高每一项活动的杠杆率；（3）调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。
而这里也引出了本书的一个重要概念——杠杆率。
而要达成高杠杆率，大致有以下三种情况：（1）当一个经理人可以同时影响很多人时；（2）当一个经理人的一个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生深远的影响时；（3）当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。
回忆我自己过往初为基层管理的时候，每天也是非常忙碌，自己做的事情结果也尚可，但团队的产出却不佳。
当时与上级领导沟通，总结下来就是过于关注自己的事情，而没有完成这个职位应该履行的团队管理工作，导致结果不如意。
随后调整自己的工作思路，放更多的精力去关注团队成员的工作情况，梳理部门工作流程和秩序，提升大家的工作效率；关注新员工工作适应情况并悉心指导培训，使其更快上手；关注老员工的培养，在原有的基础事项上交予更具挑战或成长性的工作；最终虽工作无需亲力亲为，但结果反而事半功倍。
2、如何提升开会效率？工作中免不了各种会议，包含常规的会议和临时性的会议。
格鲁夫给经理人的第一课读后感范文（精选3篇）
格鲁夫给经理人的第一课读后感范文（精选3篇）格鲁夫给经理人的第一课读后感范文（精选3篇）格鲁夫给经理人的第一课读后感1在读了《格鲁夫给经理人的第一课》这本书后，给我带来了在生产管理方面很大的启发。
格鲁夫作为英特尔公司前董事长和首席执行官，曾是《时代周刊》的“风云人物”，也是21世纪商界人士的榜样。
他于1968年英特尔创建时加入了该公司，1987年升为首席执行官，并引领该公司在未来的11年里以年均利润34%的增长速度使英特尔成为全球雄居榜首的公司。
由此可以看出，英特尔的发展离不开格鲁夫的贡献，一位具有杰出能力的经理人对于一个企业至关重要，之所以能成为杰出的经理人是因为经理人身上所具有独特品质与生产管理方法，因此这些独特的经理人品质与优秀的生产管理方法是非常值得我们学习的。
尤其对于目前我们生产部来说，借鉴格鲁夫这些管理方法中的相关内容，结合当前的具体生产管理情况，这对于提升当前的生产效率与员工整体工作氛围都是相当有益的。
首先是“产出导向管理”的理念的提出，在格鲁夫看来，管理者每天都要掌握信息和做出决策，需要把握方向和分配资源，需要部署和检查工作，需要培养和教育员工，需要做出计划与执行，需要开会与沟通，这些事情都只是活动而不是产出，真正的产出是活动所取得的成就，他进一步指出：经理人的产出等于自己所管辖部门的产出嘉盛所影响的部门的产出之和。
因此工作的重心需从活动转移到增加产出上，而产出才是影响业绩的根本标准。
在评价经理人产出的过程中，格鲁夫又提出了“管理活动组合与管理杠杆率”的概念，具体而言，一个经理人的产出，等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总，是管理杠杆率与管理活动的乘积，因此经理人可以通过以下方法提升其本身的生产力：包括加速每一项管理活动执行的速度；提升每一项管理活动的杠杆率；调整管理活动组合，删除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动。
对于生产管理过程，格鲁夫则是通过早餐店的例子进行了具体的描述，通过找出生产的限制步骤，控制好制造、组装、测试的各个环节，找出最佳的生产策略。
格鲁夫给经理人的第一课读后感
格鲁夫给经理人的第一课读后感《格鲁夫给经理人的第一课》是一本由马克·格鲁夫写作的管理学经典著作。
在这本书中，格鲁夫通过自己多年的管理经验和观察，总结出了一些成功的管理原则和技巧，并向经理人们分享了这些经验。
通过阅读这本书，我深受启发，对管理的理念和方法有了更深入的理解。
这本书通过案例和实践经验，生动地描述了管理者在现实工作中所面临的各种问题和挑战，并提出了相应的解决方案。
格鲁夫认为，作为管理者，要想成功地完成工作任务，首先要明确目标并持续跟进，确保团队能够按时高质量地完成工作。
他提出了“关键结果区(CRO)”的概念，即将工作目标细分为关键的几个结果区，将资源和精力集中在这几个关键区域上，以实现最大化的效益。
在这本书中，格鲁夫还强调了有效的沟通对管理者的重要性。
他指出，好的管理者应该能够清晰地表达自己的想法，理解他人的需求，并且能够与团队成员建立良好的沟通渠道。
他提到了一种被称为“管理葛鲁夫”的技巧，即在面对困难或冲突时，管理者要能够保持冷静，并通过有效的沟通和解决问题的方式，化解矛盾并达到共识。
此外，这本书还深入探讨了管理者对员工的影响力。
格鲁夫提出了“情景领导力”理论，即管理者在不同的情景下要有不同的领导风格。
他认为，管理者应该根据员工的能力和积极性来选择合适的管理方式，并适时给予员工适当的支持和指导。
同时，他还介绍了一种被称为“成长性心态”的概念，即管理者要相信员工的潜力和成长能力，并通过设置挑战和提供反馈来促使员工不断进步。
读完这本书后，我对管理这个领域有了更深入的认识和理解。
管理是一门艺术和科学的结合，需要管理者具备一定的理论知识和实践经验，同时要有良好的人际关系和沟通能力。
通过不断学习和实践，管理者可以不断提升自己的管理水平，实现个人和组织的共同发展。
在我的工作中，我会将这本书中的管理原则和技巧运用到实际情境中。
首先，我会以目标为导向，将工作任务细化为关键结果区，有计划地进行分解和安排，并按照计划进行跟进和评估。
2020年整理格鲁夫给经理人的第一课(读后感).doc
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(一)：有了这本书，何须读本书简直就是经理人的圣经，基本上涵盖了经理人管理上会碰到的所有。
假如你是一个管理者，将每一个吃透，一定会。
本书一共16章，每一章都着重讲了一个的问题，我觉得比较的有三点，这三点我更多是"道"而非"术"，在一定上传递出了管理的""：一、管理杠杆率经理人的产出＝他直接管辖的产出＋他间接所及部门的产出大多数人到了经理人的职位上，会脱离日常的常规，将更多的用在开会、收发邮件、上面。
其实管理者本当如此，他充当一个收集信息和传递信息的。
而管理杠杆率这个的，则可以告诉经理人：应该做什么，不应该做什么。
那么要怎样做到高管理杠杆率呢，格鲁夫又给出了一个简单的公式：经理人的产出 = 产出的总和 = 杠杆率A ×管理A ＋杠杆率B ×管理活动B……所以有了，经理人的生产力可以通过3个来增加：加快一项活动的进行提高活动的杠杆率调整管理活动组合，减少低杠杆率的活动，增加高杠杆率的活动拿着这三条审视一下的工作，是不是可以更快进入议题，是不是可以通过而非内部讲话的把传递出去... 发现可以改进滴好多。
二、三个长官我们在工作上的，主要也受着三项无形但极具效力的。
这三项因素如下： 1. 因素。
2. 契约。
3. 。
我自己的是一个很强调"观"的公司，所以对这一点有的理解。
在管理中，常见的就是通过的激励机制（KPI），构造一个自由市场，让自发朝着前进。
但市场总有弊端，有员工会因为对KPI的过分追逐而做一些对公司有害的，比如跟经销商串通制造假的销售，KPI一定会这种行为，这个时候就需要契约出场了，通过规定的形式把什么不该做告诉员工。
但是契约仍然啊。
，不断会有新的，公司的规定往往跟不上市场的，这种逆向也给公司带来了的管理。
而且，不没有缺陷，就像书中举的，你眼前了一起的事故，伤者急需救援，而这个时候如果你严格遵守公路上不得停车的规定，就只能眼睁睁看着伤者死去。
格鲁夫给经理人地第一课(读后感)
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(一)：有了这本书，何须读马云本书简直就是经理人的管理圣经，根本上涵盖了经理人管理上会碰到的所有问题。
假设你是一个管理者，将每一个细节吃透，一定会受益匪浅。
本书一共16章，每一章都着重讲了一个方面的问题，我觉得比拟有意思的有三点，这三点我理解更多是"道"而非"术"，在一定程度上传递出了管理的"原如此"：一、管理杠杆率经理人的产出＝他直接收辖部门的产出＋他间接影响所与部门的产出大多数人到了经理人的职位上，会开始脱离日常的常规工作，将更多的时间用在开会、收发、了解产品信息上面。
其实管理者本当如此，企业需要他充当一个收集信息和传递信息的角色。
而管理杠杆率这个简单的标准，如此可以告诉经理人：应该做什么，不应该做什么。
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二、三个长官我们在工作上的行为，主要也受着三项无形但极具效力的因素控制。
这三项因素如下：1. 自由市场因素。
2. 契约义务。
3. 文化价值观。
我自己所在的公司是一个很强调"价值观"的公司，所以对这一点有深刻的理解。
在管理中，常见的就是通过设计合理的激励机制〔KPI〕，构造一个自由市场，让员工自发朝着目标前进。
但市场总有弊端，有时候员工会因为对KPI的过分追逐而做一些对公司有害的事情，比如跟经销商串通制造假的销售数据，KPI一定会鼓励这种行为，这个时候就需要契约出场了，通过规定的形式把什么不该做告诉员工。
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《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(一)：有了这本书，何须读马云本书简直就是经理人的管理圣经，基本上涵盖了经理人管理上会碰到的所有问题。
假如你是一个管理者，将每一个细节吃透，一定会受益匪浅。
本书一共16章，每一章都着重讲了一个方面的问题，我觉得比较有意思的有三点，这三点我理解更多是"道"而非"术"，在一定程度上传递出了管理的"原则"：一、管理杠杆率经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出大多数人到了经理人的职位上，会开始脱离日常的常规工作，将更多的时间用在开会、收发邮件、了解产品信息上面。
其实管理者本当如此，企业需要他充当一个收集信息和传递信息的角色。
而管理杠杆率这个简单的标准，则可以告诉经理人：应该做什么，不应该做什么。
那么要怎样做到高管理杠杆率呢，格鲁夫又给出了一个简单的公式：经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率A ×管理活动A ＋杠杆率B ×管理活动B……所以答案有了，经理人的生产力可以通过3个方法来增加：加快一项活动的进行速度提高活动的杠杆率调整管理活动组合，减少低杠杆率的活动，增加高杠杆率的活动拿着这三条审视一下自己的工作，是不是会议可以更快进入议题，是不是可以通过写文章而非内部讲话的形式把思想传递出去... 突然发现可以改进滴地方好多。
二、三个长官我们在工作上的行为，主要也受着三项无形但极具效力的因素控制。
这三项因素如下：1. 自由市场因素。
2. 契约义务。
3. 文化价值观。
我自己所在的公司是一个很强调"价值观"的公司，所以对这一点有深刻的理解。
在管理中，常见的就是通过设计合理的激励机制（KPI），构造一个自由市场，让员工自发朝着目标前进。
但市场总有弊端，有时候员工会因为对KPI的过分追逐而做一些对公司有害的事情，比如跟经销商串通制造假的销售数据，KPI一定会鼓励这种行为，这个时候就需要契约出场了，通过规定的形式把什么不该做告诉员工。
但是契约仍然不够啊。
道高一尺魔高一丈，不断会有新的手段出现，公司的规定往往跟不上市场的变化，这种逆向选择也给公司带来了巨大的管理成本。
而且，制度不可能没有缺陷，就像书中举的例子，你眼前发生了一起严重的交通事故，伤者急需救援，而这个时候如果你严格遵守公路上不得随意停车的规定，就只能眼睁睁看着伤者死去。
制度缺位或者制度失效的时候，价值观就起了"最后一道城墙"的作用。
现在互联网公司大都很强调价值观，为什么呢，因为市场变化太快啊，这个月做的事情跟下个月做的事情可能完全不一样，变化那么快，制度根本跟不上。
三、工作成熟度“工作成熟度”（task-relevantmaturity，TRM），这个指标涵盖了部属是否为成就导向、是否能承担责任、他们的教育背景、受过些什么训练与以往的工作经验等这个指标其实是用来平衡跟下属间关系的。
成熟度高，员工能有效地承担起工作任务，这个时候应该少干涉部属的工作，成熟度低的时候，则需要经理人给予更多的指导。
管理杠杆率教给经理人如何"做事"，三个长官教给经理人如何"造势"，工作成熟度教给经理人如何"做人"。
三条给我的启示都很大，因为它不仅告诉了我应该怎么做，还告诉了我为什么要这么做，下决定这么做的motivation是什么，这样我就可以沿着这个思路自己寻找更多的方法。
除了以上三点，书中还给出了巨多的管理建议，甚至详细到如何开会（peer-plus-one)，如何制定KPI(让员工有50%的可能成功)。
因为我目前的工作只是管理项目而没有真正管理一个团队，所以很多技巧还无法得以实践，我甚至在想一些技巧如激励机制的设计能否用在「自我管理」上面。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(二)：掌握好管理杠杆读完后感觉跟《领导力》中的五大习惯有相得益彰的效果，本书作者以早餐店的生产线作为例子，展开讲解管理杠杆、组织形式、人员管理。
书中将经理人的产出定义为：直接管辖范围和影响力所及的组织产出的总和。
因此，引出了经理人产出的计算公式，即本书的管理杠杆：经理人的产出=组织产出的总和= （杠杆率A x 管理活动B） + （杠杆率B x 管理活动B） + （）....所以，如果经理人想要较高的产出，就必须将重要精力投入在杠杆率高的管理活动上，基于以上公式，方式有3中：1、加快管理活动的速度；2、提高杠杆率——及输出效果或产出；3、去除无用功，多做符合上面两种的管理活动；无论哪点，都需建立有效的度量方法，如果把一个管理活动当做一个黑箱，则必须在这个黑箱中开几个孔，通过孔能看到黑箱的运作情况。
黑箱理论也是作者倡导的“化不规律为规律”的基本准则——不管什么样的场景，定义清楚指标，根据指标指导下一步动作，否则一切都是经验主义。
书的后面，作者以团队、个人视角介绍了如要更有效的取得管理结果，无论是组织文化还是绩效管理，说白了都是基于马斯洛需求层次，针对员工个人不同的成熟度及需求，有效的进行激励，同时满足员工的需求。
所以，作为一个合格的主管，必须对下述的期望十分清楚，然后在以此来给出组织层面对员工的期望，两个期望寻求最大程度的契合，最终按到大家都满意的结果。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(三)：新任经理人的管理指南-格鲁夫给经理人的第一课读后感1《格鲁夫给经理人的第一课》读完最大的感受，是特别适合新任主管来读，为什么这么说呢？作为一个在民营企业野蛮生长起来的管理者，一般是个人业绩优秀，然后被领导任命为主管。
在被领导提升为新任主管后，一般来说经常面临的问题包括以下几个：怎么提升我这个团队的效率？团队配置是否合理，产出是否高效，产出流程设置是否合理，怎么判断？怎么招人？面试的时候该问哪些问题来判断求职者的适配度？遇到下属想要离职，该怎么办？怎么激励下属，按照自己的想法去做？如果下属提了加薪申请，该怎么处理？怎么做绩效评估，主观评估和客观量化数据该怎么平衡，做完绩效评估了，跟下属沟通的过程中会有负罪感，该怎么办？如果更上一层，在作为团队管理者，如果团队从本地化团队向全国性团队拓展的时候，该用什么样的结构来进行组织管理？该有怎样的汇报体系？。
作为管理者，会经常面临诸如此类的问题，而本书针对这些问题，都结合作者的个人经验，给予了详细的回答。
1、怎么从流程管理的角度来提升效率？首先作者做了一层抽象，他认为，任何一项活动都可以看做是一项生产活动，你投入了一些原料，比如原材料、人力资源等，经过一定的生产步骤，然后有了一些产出。
所有的生产都会经历如下的步骤：制造、组装、测试。
然后，这些产出能否产生价值，就在于能否按照规定的时间、成本和质量生产，并满足客户的需求。
所以，从流程的额角度来提升效率考虑的话，重点在于找出整个流程中的限制步骤，按照流水线的工作思路，通过时间互偿的方式，来减少时间投入，重新设计整个工作流程，提升工作效率。
从流程管理的角度来说，重点是如何找到整个历程限制步骤和流水线化？那么在之前的售前管理经历中，思考整个的限制步骤，或者说最耗费工作量的步骤就是编写过程。
整体上，售前的步骤上，这个流程的优化点不多，那么从效能提升的角度来说，我们采用的是模板化和知识库的模式，来降低工作的难度，通过套路化的方式，降低对人员的要求。
2、怎么保证产品的质量？加强测试。
那么怎么测试才是最高效的，越早测试越好，越早测试，劣质品越少。
所以在原材料阶段就应该加入测试环节，也就是验货。
在成品环节需要进行品控，比如通过随机验收，抽样测试等手段来保证产品质量。
在生产流程上，最好也不要黑箱管理，需要不时的通过一些指标的测试来验证说，按照指定的流程工艺在进行生产，也就是线上检验。
当然了，这种测试要尽可能小的干预生产环节，保证生产的高效性，所以有海关和监视器两种工作模式。
以我自己为例，在售前的管理工作中，针对新人的产出，曾经有过海关的监督管理模式，针对新人的售前需求，首先进行一次把关，进行一次指导，然后新人在拟定稿解决方案的框架后，再进行一次把关，最后的产出物，再进行一次把关。
只有前一次的产出符合标准之后，才让你进入到下一流程，这种管理模式，会耗费管理者很大的精力，时间和管理成本都比较高，但是针对新人，这是一个必须过程。
在这种模式下，很容易养成下属对管理者的依赖，并且特别耗费时间成本，不是一种长久之计。
在新人的工作成熟度提高后，比如他的个人技能、经验和环境适应度达到一定程度后，我就不再进行这种层次的干预管理，会进行随机抽查和最后的验收。
而随机验收，会建立下属对工作的能动性和责任感，又可以节省管理者和下属的时间，是一种优选方式。
不管如何，重点在于，你如何根据实际的情况，选择品质管理方式。
3、作为管理者，怎么监控整个生产是高效正常的呢？你需要指标，根据你的生产流程、销售情况、人力资源等情况，设定适合你单位的管理指标来监控生产效率，进行风险防控。
指标可以将你的注意力引到你需要监督的事情上，因此是十分重要的。
指标清楚的列明了你的管理目标，为评价管理活动提供了相应的评价依据，让不同组织中从事相同活动的人有了比较的风向标，从而激励员工。
那么有哪些可用的指标呢？先行指标：以往的历史指标线性指标：线性数据与现实数据的比较趋势指标：按照时间的趋势重复引证表：预测数据印证4、到底什么是产能？产能=黑箱中不同部门的产出/产出需要的人力因此提高产能有两个方向：加快生产的速度：通过激励等方式，提高员工单位工时内的工作速度改变工作的本质：工时不变，通过做正确的事情，来提高产能提高产能的重点，是找出生产或者管理活动中，具有高杠杆率的活动。
提高产能的方式：自动化工作简单化：流程简化5、什么是经理人，什么是经理人的活动与产出，怎么提升产能与产出？你以为的经理人是只有拥有下属的人才是经理人么？o，no，no拥有下属，你当然是经理人但是有这么一群人，比如技术顾问，比如医生等，他们可能没有下属，但是他们对其他部门的影响是十分巨大的，他们当然是经理人。
经理人的产出=直接管辖部门的产出+间接影响的部门的产出=管理活动A*杠杆率A+管理活动B*杠杆率B+。
根据以上定义，要提升管理人的工作产能，可以由以下几种方式：加快每一项活动的速度：找出限制步骤，类似工作集中一起做，安排好日程表，建立指标，存货法，标准化提高每一项活动的杠杆率，管理下属的人数最好是6-8人调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动那么有哪些高杠杆率的活动：一个经理人可以影响很多人：财务经理，授权一个经理人的技术、经验和知识，可以影响一群人的工作：培训，专家一个经理人的简短对话、工作，可以深远的影响一个人：态度悲观、消极，会议无准备，绩效评估，上级干涉，经理人的活动包括了：信息收集决策沟通培训做模范：言传身教监督。