员工绩效管理培训教程
《绩效与薪酬管理》课程教学大纲.doc
河北经贸大学课程水平认定《绩效与薪酬管理》课程大纲一、课程性质木课程是工商管理专业的一门专业主干课程，根据木专业在职研究生培养要求，从人力资源管理视角出发，系统阐述绩效与薪酬管理的全过程。
二、学习目的通过本课程的学习使学生了解绩效与薪酬管理的全过程，即从基础的绩效考核到绩效管理、薪酬设计、薪酬管理等内容，帮助学生从整体上把握绩效与薪酬管理的内核，加深理论研究和实际操作技巧。
三、学习要求根据学习内容、学生特点及学时安排，采取自学、调研等相结合方式组织学习，要求学生阅读大量的相关资料，完成相关的自学、调研等学习环节，培养学生的独立研读能力。
课程内容与学时分配五、课程考核及成绩评定课程考核采用闭卷考试，评定成绩总分满分为100分，其中基础知识测试题目占40分，综合能力测试题目占60分。
60分为及格。
六、推荐教材和学习参考书七、学习具体内容和要求第一讲绩效及绩效考核一、基本要求明确绩效及绩效考核的基本概念，了解绩效指标和绩效标准的设计，掌握绩效考核的基本方法。
二、授课方法自学三、学习内容（一）绩效的概念1.绩效是结果2.绩效是行为3.绩效是结果与行为的统一体4.绩效是做了什么再加上能做什么（二）绩效指标和绩效标准的设计1.绩效指标与绩效标准概述2、绩效指标的设计3 .绩效标准的设计（三）绩效考核概述1 .绩效考核的概念2.绩效考核的分类3.绩效考核的目的4.绩效考核的原则（四）绩效考核的基本方法1 •绩效考核基本方法的分类2.绩效考核基本方法的选择3.常见的几种基本的绩效考核方法（五）影响绩效考核效果的因素1.绩效考核指标体系设计的因素2.考核者心理、行为上的因素、重点难点重点是绩效及绩效考核的基本概念，难点是绩效考核指标及绩效标准的确定。
五、思考与讨论1.四种不同的绩效定义分别适用什么情况？2.绩效指标与绩效标准有何区别和联系？3.举例说明非数量化及数量化绩效指标和标准如何设计？4.绩效考核的概念是什么？5.绩效考核的基木方法有哪些？6.绩效考核必须遵守哪些原则？7.举例说明影响绩效考核的因素第二讲绩效考核技术及应用一、基本要求了解二种系统的绩效考核技术的应用状况，理解二种系统的绩效考核技术的设计，重点掌握三神系统的绩效考核技术的运用。
CMA P1 绩效管理_精华教程
绩效管理占CMA考试分数的25% 差异分析 转移定价 财务绩效指标： ROI, RI, EVA, ROE, ROA 平衡计分卡
差异分析考察内容
直接材料差异 直接人工差异 直接材料/人工差异
组合差异 产出差异 制造费用差异 销售差异 销售价格差异 销售量差异
直接材料环节
一般情况下，生产的直接材料投放一定和预算数额有所差异。差 异分为 价格差异＝实际投入量×（实际价格-预算价格） 数量（效率）差异＝预算价格 ×（实际投入-预算投入）
AP: 实际价格 SP: 预算价格 AQ: 实际投入 SQ: 预算投入
直接材料环节：
AQ*AP
AQ*SP
SQ*SP
组合差异比较的是 预算的比例的标准成本组合VS 实际比例的标准成 本组合 预算比例标准成本（总体）：800/120=6.67 实际比例的标准成本组合（总体）（110*5+25*15） /135=925/135=6.85
组合差异为：135*(6.85-6.67)=24.3 U
组合差异计算方式简化记忆
记住实际总生产量不变，永远出现在计算中 预算标准价格不变，哪个材料或者人工用哪个的 单个材料人工预算量除以总预算量就是该材料人工的
预算标准组合 单个材料人工实际用量除以总实际用量就是该材料人
工的实际标准组合 面粉：135*5(110/135-100/120)=12.49 F 鸡蛋： 135*15(25/135-20/120)=37.46 U
产出差异的计算方式
组合差异建立在各种材料或者人工的预算成本组合 上（ WSPN)
成本的产出差异为 每种成本的产出差异为(AQ－SQ)* WSPN 所有成本的组合差异为Σ (AQ－SQ)* WSPN
绩效提升管理讲义：FPA性格分析与组织发展教程
要求计划性和精确性的任务
6
蓝色
优势 优势过当
高度敏感 善于分析 品质至上 原则性强 思想深沉 稳健谦和
行动缓慢 抓小失大 要求苛刻 灵活性差 冷漠严肃 过于小心
7
黄色
最大的长处：让任何人贯彻自己的意图 最大的短处：忽视过程和他人感受
基本动机: 挑战 · 选择 · 控制
对外界的需求: 权威 艰巨的任务 进取的机会
绩效提升管理讲义： FPA性格分析与组织发
展教程
2024年2月8日星期四
希波克拉底 盖伦
佛洛伦斯 荣格 MBTI
杜拉克
四种最基本性格类型对比表
血液 多血 活泼 直觉者
黄胆汁 胆汁 力量 感觉者
外向/体验 前线者
外向/思想 行动者
黑胆汁 抑郁 完美 思想者
内向/思考 思考者
粘液 粘液 平和 体验者
内向/体验 人本者
2.每幅图景要如何绘制才能达到 无与伦比的水平，对此要心里有数。 会惟恐自己生病，或教皇由于某项 原因终止此工程。
3.开始绘制，大多自己动手。至 少7英尺高的半空作业，一人花整四 年时光，他根本不会介意。如此艰 辛工作的回报是：作品完美无缺。
是旷世奇作吗？至少那是每个 蓝色孜孜以求的，他不指望这份工 作哟多大乐趣，但他喜欢去想，他 的作品将因其臻于完美的技能，超 凡脱俗的品位受到无数喝彩。
LIFO
顺应---妥协
掌握---接管
持稳---固守
支持---退让
DISC Robert E. Lefton
亚历山大 鸟标志 动物人格
其它知名的表达方式
I
支配的--热情的
社交者
孔雀
水濑
公关 感情的 社交者 影响者
【精品干货】：《绩效管理高级教程》考试题库及评分标准(2024)
《绩效管理高级教程》考试题库及评分参考（2024年第1版）重要提示：1.由于时间紧迫，题干中部分表述可能不够“精确”，请各位老师在编制试题时予以优化2.根据学生的整体素质设置适当的分值和评分标准。
以确保考试结果能有较好的信度、效度和区分度。
3.对简单、分值低的题目，只答要点即给满分；对难度大、分值高的题目，要求有适当的解释说明。
第一章绩效管理要义【1】简述你对“结果论”、“行为论”和“综合论”绩效观的理解（6分）评分要点（意思相近即可，不强调表述上的完全一致）1.结果论的绩效观有利于提高工作业绩。
2.行为论的绩效观有利于促进客户服务、团结协作、组织公民行为等。
3.两者均重视，既有利于提高业绩，也有利于建立良好企业文化，促进企业实现动态管理。
【2】请简述绩效的多因性及其应用（15分）。
评分要点（意思相近即可，不强调表述上的完全一致）1.影响员工个人绩效的因素包括内因和外因两个方面。
内因主要包括：员工个人的知识和技能水平（简称“知能水平”），以及员工的个性、动机、价值观念等；外因包括员工所处的公司内外环境（如公司内部的激励机制，公司外部的社会文化氛围、主要竞争对手的情况等），以及员工所获得的机会多寡和个人运气的好坏。
2.面对绩效好的员工，经理人不应该简单地表扬（或奖励）了之，而是应该分析有什么好的经验和做法可以推广，从而使更多的员工都能够优秀起来；面对绩效差的员工，也不应该马上批评，而是要进一步分析工作是否安排得当，同事们是否支持配合，公司的激励机制是否科学公正等，进而对症下药，从系统的角度科学地解决员工绩效低下的问题。
【3】请简述绩效的多维性及其应用（15分）。
评分要点（意思相近即可，不强调表述上的完全一致）1.绩效的多维性是指：员工的工作绩效可以体现在多个方面，因此需要从多个角度或维度去进行分析和评价。
比较常见的评价维度有三个：（1）工作能力。
比如：战略把控能力、人际关系能力、专业技术方面的能力等。
2024年度HSPM培训教程
03 危害识别、评估 与控制策略
2024/3/23
11
危害识别方法及工具介绍
01
02
03
危害识别方法
包括经验法、检查表法、 故障模式与影响分析法等 。
2024/3/23
危害识别工具
如危险源辨识表、安全检 查表、故障树分析图等。
实际应用案例
结合行业特点，介绍危害 识别在实际工作中的应用 。
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4
HSPM核心思想与原则
01
02
03
04
以人为本
关注员工需求，尊重个体差异 ，创造有利于员工成长的工作
环境。
预防为主
通过识别潜在问题、制定预防 措施，降低员工心理健康风险
。
持续改进
不断优化管理流程，提高员工 心理健康管理水平。
全员参与
鼓励员工参与心理健康管理， 形成积极向上的企业文化。
2024/3/23
险难以预测和控制。
供应链安全威胁多样化
02
包括自然灾害、政治风险、网络攻击、恐怖主义等多种威胁，
对企业和供应链稳定性造成严重影响。
供应链安全法规与标准
03
各国政府和国际组织纷纷出台相关法规和标准，要求企业加强
供应链安全管理，确保产品安全和质量。
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供应链风险管理策略探讨
风险识别与评估
建立全面的风险识别机制，对供 应链各环节进行风险评估，确定
风险等级和影响范围。
2024/3/23
风险应对策略制定
根据风险评估结果，制定相应的风 险应对策略，如风险规避、风险降 低、风险转移等。
供应链韧性提升
通过多元化供应商选择、备份生产 计划、建立应急响应机制等措施， 提高供应链的韧性和应对能力。
PDCA经典培训教程
在实际工作中，PDCA循环的实 施往往需要跨部门和跨领域的协 作。如何打破部门壁垒，实现资 源的共享和协同，是未来PDCA 循环实施中需要面临的挑战。
持续学习和创新的 要求
随着市场和技术的不断变化，持 续学习和创新已经成为企业和个 人发展的必然要求。PDCA循环 也需要不断学习和创新，以适应 不断变化的市场需求和技术发展。
05
处理阶段（Act）
针对问题采取改进措施
分析问题原因
在明确问题的基础上，深入分析 问题的根本原因，以便针对性地
制定改进措施。
制定改进计划
根据问题原因，制定相应的改进 计划，明确改进目标、措施、时
间表和责任人。
实施改进措施
按照改进计划，认真组织实施改 进措施，确保措施的有效性和实
施质量。
更新计划以反映新情况
鼓励学员将PDCA应用于实际工作中
制定明确的改进目标和计划
在实际工作中应用PDCA循环，首先需要制定明确 的改进目标和计划。这有助于明确工作方向，提 高工作效率。
不断收集和分析数据
在实施PDCA循环的过程中，需要不断收集和分析 相关数据，以便及时发现问题并采取相应的措施 进行改进。
持续改进和优化工作流程
提升了分析问题和解决问题的能力
通过培训中的案例分析和实战演练，学员们学会了如何运用PDCA循环来分析和解决问题， 这对于提升个人和团队的工作能力具有重要意义。
展望未来发展趋势和挑战
数字化和智能化的 发展趋势
跨部门和跨领域的 协作挑战
随着科技的不断发展，数字化和 智能化已经成为未来发展的重要 趋势。PDCA循环也需要结合这 些先进技术，通过数据分析和智 能决策等方式，实现更加精准和 高效的改进。
分析现状和需求
绩效管理教程PPT
2019/10/4
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HR
（1）直接上司 Supervisor
• 优势：
• 等级制度强调主管对下属评价的决策权 • 主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间 • 主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致
性方面的优势
• 劣势：
考核者，并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
• 考核结果的总结与运用
• 根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议并实施； • 能够提出考核效果的分析报告
2019/10/4
6
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
（4）高级人力资源师
• 建立考核体系
• 能够按照组织发展目标及组织文化的需要，确立 以绩效考核为核心的完善的考核体系；
• 绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什么（预期收益）
• 启示：知识型员工的绩效评价与管理工作
2019/10/4
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H绩R 效考评的类型
[考评信息的来源:考评者]
• 上级考评---直接上级、最高上级 • 同级考评 • 下级考评 • 自我考评 • 外人考评——顾客、专家
• 各自的优缺点、适用条件
• 任务绩效——指正式定义的工作的各个方面 • 关系绩效（周边绩效）——指组织自发性或超职责行为
2019/10/4
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HR
（3）“潜力说”— 绩效是以素质为基础的员工潜能
• 观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，， 而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素 质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的 关系。
而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的 激励、技能、环境（微观与宏观）与机会。
第四章绩效管理
理论知识+专业能力部分：（分数）
项 目 1、人力资源规划 2、招聘与配置 3、培训与开发 4、绩效管理 5、薪酬管理 6、劳动关系管理 合 计 三级 理论＋专业 15＋15＝30 15＋20＝35 15＋15＝30 10＋15＝25 10＋20＝30 15＋15＝30 80＋100＝180 （％） 16.66 19.44 16.66 13.88 16.66 16.66 100
• 员工：按照公司的要求实现绩效、改进绩效
绩效管理循环图
绩效计划
活动：与员工一起制定绩效 目标，发展目标和行动计划 时间：绩效期间开始
绩效实施与管理
活动：观察、记录，提供反馈 、指导与建议 时间：整个绩效期间
组织目标
绩效反馈面谈
活动：主管人员就考核结果 与员工讨论 时间：绩效期间结束时
绩效考评
活动：考核员工绩效 时间：绩效期间结束时
总流程设计 具体考评程序设计
绩效管理程序 的设计
从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制 度得到有效贯彻和实施
国家人力资源职业资格鉴定培训 -助理人力资源管理师
二、对绩效管理系统的不同认识 国内
目标设计(结果、行为） 过程指导（激励、反馈、辅导） 考核反馈(结果、行为）
国外
指导(上级明确员工的工作职责） 激励（目标设定、员工参与） 控制（贯穿始终，短期和长期）
针对不可量化或难以量化的绩效指标，如谈判能力
• •
制定分等方法：根据分数不同，将人员分为优秀、良好、中等、及格、不及格等 确定考核评分主体的权重
第四章 绩效管理
第一节
绩效管理系统的设计、运行与开发
绩效管理程序的设计（准备、实施、考评、总结、应用） 绩效管理系统的运行（绩效面谈、绩效改进、矛盾和冲突的解决） 绩效管理系统的开发（绩效管理系统的检查评估、再开发）
绩效管理课程
管理艺术是少一点管理，多一 些“激”、“励”
• 罗森塔尔“皮格马利翁效应” （Pygmalion effect） ：相信他是20%中的一个 • 个性激励、因人而异； • 海尔的“大脚印”；
6
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思维定式：
一月迟到三次；
撒谎；
智子疑邻；
打开心理暗箱，了解下属需求
理发店的小女孩： 我想学习。
• 下属不会轻易对别人，尤其是对上司说 出他的需要 • 大多数人，喜欢委婉地表现自己的想法 • 有些人，不能准确地表达自己的需求和 动机 • 主管自己在思维方面的“习惯定式” 1、以为自己的需求就是别人的需求 40 ；
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员工发展计划表
员工： 发展的技能（ 联系目标和技 能评价） ① 部门： 主管 岗位： 有效 ： 期 行动计 负责 时间表 备注 划 人
② ③
内部培 HR主 训 管 自学 员工
讨论 日期 /版 本 31 员工
员工发展规划的注意事项
• • • • 要我培训 临阵磨枪 利用提拔 单一上课 VS VS VS VS 要我培训 提前计划 提升产能 多种培训
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策略一：创造良好的工作气氛
• • • • • • • 环境很重要（孟母三迁，文化差异、） 气氛宽松和谐 办公环境整洁、温馨、清静 团队成员相互帮助 人际关系简单明了 相反的环境：我们会怎样？ 敢于创新、尝试 微小进步获得认可与赞美 53
很少认可：
一是我比别人强
二是在没有激励的 环境中成长，养成 了习惯。 三是性格方面的原 因
末位淘汰法
优点
缺点 公司或部门人少时无法 实施； 缺乏人情味。 不易进行综合评价。
激励员工不断努力；
在销售等部门使用最好 ； 单项指标更好操作；
人力二级第三版新教材考点总结--绩效管理
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对于一般的企业，主要根据被考评者工作的性质，即根据岗位横向分类的结果来确定。
企业的岗位分类尚无统一标准或规定，以下几种方式可供参考：(1)按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。
如将企业全部岗位分为：管理岗位、生产岗位两大类。
然后再按照工作职能、劳动分工等性质，将岗位划分为若干个中类或小类，划分层次最多不要超过这两个分层次。
(2)按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位等四大类。
同时，还应充分考虑绩效考评的具体目的和要求，如用于奖励的考评应侧重于工作成果，而用于培训的考评则侧重于考评工作过程。
国外有些公司先把企业工作分为监督工作和非监督工作两大类，然后再制定出监督者用和非监者用两类绩效评价标准书，非监督类岗位又分为：高级人员、一般人员与推销员三种具体的绩效评价标准书。
在明确岗位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果等三个方面，最终建立起员工个体的绩效考评指标体系。
绩效管理实务教程(ppt 136页)
关键结果领 域 KRA
总经理 高麦格
财务
•营收:2.5亿 •利润: 1 亿
客户 内部流程
市占率:5％ 消费者投诉: 3次/100吨
完善主要管理 流程
学习成长
实施绩效管理 实施员工发展
.... .
物流经理 李奇
控制采购及物流成本: 7000万 控制运输成本:800万 提高常规产品可得率 95％ 订单处理准确率:99％ 完善采购和储运SOP 降低库存量:平均天数 2周 绩效管理岗位覆 盖率: 80% 员工培训时间: 30hrs/人
控制采购 ￥1.2 和其他物 亿 流成本
.... .
爱克思精密 员工年度绩效计划
工号： 部门： 主管：
行动计划
1.提高订单处理主管的工作 监督频率
2.发现错误及时向员工进行 反馈
1.进行ABC成本法培训, 并 行目标分解
2. 每月进行分析相关成本 3. 参与关键谈判
完成 权 时间 重
12、 5％ 30
职责划分制度 绩效/資料管理制度 反馈制度 奖励制度
.... .
重要术语
目标：期望达成的重要成果项目
衡量指标：衡量成果的指标 kPI 包括数量、品质、时间、成本等
达成基准：用以评价目标的达成尺度
NOTE:
有时一个目标需将这四项指标均予列明, 而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项
.... .
目标：期 望 达 成 成 果 的 说 明
赵主管和人力资源经理关系不错，估计人力资源经理 会同意帮忙，如此王主管根据谈话的结果再见机行事。
.... .
绩效管理是什么？
是有关员工和启直属上司间，彼此合作进行 持续性绩效沟通的一种过程。
与员工就以下事项建立明确的期望与了解： 员工应进行的基本工作性质 员工的工作对组织的目标有何贡献 具体说明什么是 “工作表现良好” 员工和上司要如何密切合作，以维护、提升既有的员工绩效 如何评价工作绩效 发觉并排除绩效障碍
绩效管理高级教程_随笔
《绩效管理高级教程》读书记录目录一、内容综述 (1)1.1 定义与基本概念 (2)1.2 绩效管理在企业中的地位与作用 (3)二、课程概述 (4)2.1 培训课程开发背景 (6)2.2 培训目标与期望成果 (7)三、课程内容 (8)3.1 体系构建原则与方法 (9)3.2 绩效实施过程管理 (10)3.3 关键绩效指标设定与评估方法 (12)四、高级技能应用篇 (13)4.1 数据收集与分析方法选择 (14)4.2 问题诊断与改进措施制定 (15)4.3 员工激励与团队建设在绩效管理中的应用 (16)五、案例分析与实践应用篇 (17)一、内容综述《绩效管理高级教程》是一本关于绩效管理理论和实践的权威指南，涵盖了绩效管理的全貌和最新发展。
本书旨在帮助读者深入理解绩效管理的核心概念和原则，掌握高级实施技巧，提升组织绩效。
书中首先介绍了绩效管理的基本概念、原理和意义，为后续的高级内容打下了坚实的基础。
详细阐述了绩效管理体系的构建过程，包括目标设定、计划制定、实施执行、监控评估等关键环节。
书中还探讨了绩效沟通与反馈、绩效激励与约束等核心要素，为读者提供了全面的绩效管理框架。
在高级教程部分，本书重点介绍了绩效管理的最新理论和实践，如数字化绩效管理、跨部门协同与团队合作等主题。
通过案例分析和专家建议，读者可以了解到先进的管理理念和技术工具在实际应用中的优势和方法。
这些内容不仅深化了读者对绩效管理的理解，还提供了解决复杂问题的策略和方法。
《绩效管理高级教程》还关注企业文化、领导力与绩效管理的关系。
企业文化和领导力对绩效目标的实现具有重要影响，本书强调了构建支持绩效管理的企业文化和提升领导力的必要性。
通过阐述如何培养管理者的领导力技能，以及如何塑造与绩效管理相适应的企业文化，本书为读者提供了更广阔的视角和深入的思考。
《绩效管理高级教程》是一本全面、深入剖析绩效管理的著作。
它不仅介绍了绩效管理的基础知识和核心要素，还详细阐述了最新的理论和实践成果。
人力资源管理职业资格三级5绩效管理
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绩 效 期 间
绩效反馈面谈：
主管人员就评估旳成果 与员工讨论 绩效期间结束时
组织目的分解 工作单元职责
绩效管理系统流程图
绩效计划：
与员工一起拟定绩效目的，发 展目的和行动计划 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效实施与管理：
观察、统计和总结绩效； 提供反馈；就问题与员 工探讨，提供指导、提议 时间：整个绩效期间
准备阶段
实施阶段 考核阶段
总结阶段
应用开发
8
4-1-1 绩效管理旳准备阶段
4、绩效管理运营程序、实施环节设计
考核时间拟定 考核时间与考核周期 主要根据：考核目旳与管理制度
绩效管理程序
5、绩效管理准备旳其他工作
思想、组织准备：宣传解释，全员支持与参加 领导支持、员工了解、中间层投入
准备阶段
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行为锚定法（BARS）
顾客将一种颜色换为另一种颜 色时，予以拒绝，态度粗鲁， 顾客悻悻而去）（3.6）
怒气冲冲旳顾客称发觉 毛衫漏洞，要求退换， 表达歉意，并感谢指出 问题，顾客满意。（7）
一妇女要求更换
新购围巾，对此 不理，先抱怨对 方粗心继而破口 大骂，最终发生
顾客说手套号码 小了，要求更换时， 礼貌更换。（5.5）
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行为锚定法（BARS）
a) 进行岗位分析，取得岗位关键事件，简洁描述； b) 建立绩效评价等级，将关键事件归为若干绩效指
标，并给出确切定义； c) 第二组管理人员将关键事件重新分配，并将其归
入最合适绩效要素及指标中，并拟定关键事件位 置以及考核指标体系；； d) 审核绩效考核指标等级划分旳正确性，由第二组 人员将绩效指标中包括旳主要事件排序； e) 建立行为锚定法旳考核体系。
企业人力资源管理师教程PPT培训课件
企业文化的建设方法、步骤
详细描述
企业文化的建设需要从以下几个方面入手，包括确立企业核心价值观、建立企业愿景和 使命、倡导企业精神、推进员工行为规范等。建设企业文化的步骤包括调研分析、规划 设计、实施传播、评估调整等。在建设企业文化的过程中，需要注重员工的参与和认同，
通过多种形式的活动和宣传手段，使企业文化真正落地生根。
招聘流程与策略
01
招聘策略
02
03
04
根据企业发展战略和市场竞争 情况，制定合适的招聘策略。
针对不同岗位和人员需求，采 用不同的招聘渠道和方法。
优化招聘流程，提高招聘效率 和质量。
面试技巧与评估
准备充分
熟悉应聘者的简历和背景资料，准备 好面试问题。
建立良好的沟通氛围
让应聘者感到舒适和放松，提高面试 效果。
企业人力资源管理师的职业前景
• 总结词：随着企业对于人力资源管理的重视程度不断提高，企业人力资源管理师的职业前景越来越广阔。 • 详细描述：随着企业对于人力资源管理的重视程度不断提高，企业人力资源管理师的职业前景越来越广阔。他
们可以在各种类型的企业中担任人力资源管理部门的负责人，负责制定和执行人力资源管理政策，管理员工关 系，提供培训和发展机会等。此外，随着企业对于人才管理和人才发展的重视程度不断提高，企业人力资源管 理师在人才招聘、培训和开发等方面也将发挥更加重要的作用。未来，随着数字化和人工智能技术的应用，企 业人力资源管理师需要不断更新自己的技能和能力，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
• 总结词：企业人力资源管理师的主要职责包括人力资源规划、招聘与选 拔、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理等。
• 详细描述：企业人力资源管理师的主要职责包括人力资源规划，即制定 企业的人力资源战略和计划，以支持企业的业务发展目标；招聘与选拔， 即寻找和吸引合适的候选人，通过面试和评估流程选拔出最合适的员工； 培训与开发，即设计和实施员工培训计划，提升员工的技能和能力；绩 效管理，即制定和实施绩效评估体系，激励员工提升绩效；薪酬福利管 理，即设计和管理员工的薪酬福利体系，确保员工的薪酬福利与市场和 企业的要求相匹配；员工关系管理，即处理员工关系问题，维护良好的 员工关系。
中基层主管绩效管理与考评技巧培训教材
中基层主管绩效管理与考评技巧培训教材中层主管核心管理技能训练教程在企业管理史上，如何衡量经理人的优劣是人们一直关心的话题，迄今已经历了经验主义（即重视经验）、能力主义（即重视能力）、重视综合素质和能力等阶段。
经过长期实践检验，大多数人认为最科学的办法就是用业绩作为评价标准。
绩效管理的基本概念1.绩效管理常见的误区很多人把绩效管理简化为绩效评估，再把绩效评估简化为打分、评级。
把绩效管理看成是一年一次，或者一年两次的例行公事。
把绩效评估看成是人力资源部的主要工作，而自己仅仅是起协助、配合作用。
其实，绩效评估正是各级主管的本职工作。
大多数主管都认为自己的评估很客观。
事实上，很多经理的评估比较主观、带有偏见。
比如说对印象好的员工打分高，对前期工作好的员工打分高等。
绩效考核本身有错误。
绩效面谈流于形式。
中国人的文化是“不患寡而患不均”，很多时候，为了避免绩效面谈时的争执，或碍于情面，经理不公布真正的绩效评估结果，而是把大家的绩效都改成一样，没有好坏之分。
2.各国对绩效管理的不同理解绩效管理和绩效评估是中层主管的工作核心，是工作职责范围之内的任务。
但是关于绩效管理，各国的理解不尽相同。
中国认为绩效管理是采取一定的标准和科学的方法，对职工的德（品德）、能（能力）、勤（勤奋努力程度）、技（技术水平）进行综合考察和评价。
日本认为绩效管理是人事管理系统中的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（下属）的职务行为做观察、记录，进而进行评价，以达到培养、开发和使用员工能力的目的。
美国认为绩效管理是对组织中成员的贡献进行排序，为客观评定职工能力、工作状况和适应性而对职工个性、资质、习惯和态度进行有组织的评价，包括评价程序、规范和方法。
对职工现任职务状况的出色程度及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的、客观的评价。
3.绩效评估产生的结果将评估结果与薪酬利益挂钩，形成奖金；根据评估结果有针对性地对员工实施教育培训。
4.中层主管的难点在进行绩效评估时，中层主管开展工作普遍有一些难点：逃避心态；关注对下层的管控而非业绩的提升，即把工作重心放到控制人，使人听话而不是提升员工的业绩； 对绩效评估的认同度不够；绩效评估的理念滞后；对公司的考核制度和程序不了解，为评估而评估；缺乏专业的方法和技术等。
三级 第四章 绩效管理 教案(企业人力资源管理师 三级(助师)第三版教材 课件 讲义 PPT)
员工 业绩
凝结劳动：员工的最终劳动成果
10
（一）准备阶段P221-226
3. 根据绩效考评的内容，正确地选择考评方法，具体地回答 “采用什么样的方法”的问题。 （1）管理成本 三 要 素
How 1205-112 1211-112
研发、预付、实施及隐含成本等
（2）工作实用性
广泛性，能推广，便于贯彻实施 “个体”对应性和一致性：
准则 规范
体现企业价值观、经营理念； HR发展战略和策略要求
1405-65
管理的总流程 设计
参P224 图4-2
从程序、步骤和方法上， 保障制度有效贯彻和实施
绩效管理程序 的设计 具体考评程序 设计 6
参P225 图4-3
二、对绩效管理系统的不同认识P219-221
阶段内容
1411-112
阶段内容
绩效管理人员 的培训与开发
企业绩效
管理系统运行
绩效管理 系统信息反馈
企业绩效 改进与再循环
对绩效管理系统进行 全面检测、评价和整合
2
绩效考评具体工作流程图 P225
图4－3 绩效考评具体工作流程图 （具体考评程序设计）
5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目的和 要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法
1111-112 要与考评目的、企业管理制度相协调。 与企业人力资源相关管理制度相配套 1311-66
考 虑 的 问 题
（1）考评周期 的确定
When
（2）工作程序 的确定
Where
主管与下属之间的考评和被考评关系 是绩效活动的基本单元；含总流程 设计程序和具体工作流程设计程序
1405-67
12
（一）准备阶段P221-226
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➢ 选择评定者 ➢ 确定评估的时间安排 ➢ 保证评估公平
• 管理层评审 • 上诉系统
绩效考核的三大类型
效果主导型（目标管理） 品质主导型
行为主导型
常用考评方法介绍
1，雇员比较 系统 (1.1排序法) (Ranking Method)
(1.2 平行比较法)
(Paired Comparison Method)
(1.3 硬性分布法)
(Forced Distribution Method)
2, 尺度评价表法
(Rating Scale Method)
3, 关键事件法
(Critical Incident Method)
4,行为定位等级评价 法(BARS）
5, 行为观察量表 （BOS）
➢ HR
• 开发绩效考核系统
• 为评估者及被评估者 提供培训
• 监督和评价该系统的 实施
• 参与规划员工发展
➢ 直线经理 • 设定绩效目标 • 提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划员工发展 • 针对绩效考核系统 向HR提供反馈
绩效考核流程
➢ 获取对该系统的支持 • 管理层支持 • 寻求雇员投入
具体地说---
绩效考核系统的好处是什么？
对个人？ 对经理？？ 对公司？？？`
对个人的利益 / Benefits to Individual
认同感，有价值感 对其技能及行为给予进行反馈 激励性 导向性 参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论及计划员工发展及职业生涯的机会 理解其工作的重要性 理解员工表现怎样被衡量
为什么员工表现不尽人意？
？？？
开始工作之前的原因有：
➢ 他们不知道—— ➢ 他们不知道—— ➢ 他们不知道—— ➢ 他们认为——— ➢ 他们认为——— ➢ 他们认为——— ➢ 他们预测到——— ➢？ ➢？ ➢？ ➢？
开始工作之后的原因有：
➢ 他们认为—— ➢ 做这项工作对他们没有——— ➢ 出现————的障碍 ➢ 他们认为其他的事—— ➢ 他们认为作了该做的事反而—— ➢ 没做这件事却—— ➢ 事情做得不好也没有——— ➢？ ➢？
绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？
➢ 提高工作绩效
➢ 作出正确的雇佣决策—加薪， 升职，解雇，降级，调动，培 训等等
➢ 降低员工流失率
➢ 发现企业中存在的问题
➢ 做好人力资源规划
➢ 改善上级和员工间的沟通
绩效考核 VS 绩效管理
➢ 出现于70年代； ➢ 被称为“结果趋向的评估
”； ➢ 它混入对目标的协定和对
指向目标结果的评估； ➢ 评估被用于整体绩效并且
与个体目标相关。 ➢ 考核将有助于雇员改进绩
效，通过确认能力和不足 ，来确定他们的能力如何 最有效地在组织内使用， 和如何改进缺点。
➢ 是将组织的和个人 的目标联系或整合 以获得组织效率的 一种过程；
➢ 是对所要达到的目 标建立共同理解的 过程，也是管理和 开发人的过程，以 增加实现短期和长 期目标的可能性。
➢ 持之以恒地训练和发展员工，使他们的潜力能 够充分发挥；同时逐步增强其工作能力，使他 们能为公司的目标作出更大的贡献；
➢ 经常地检讨和考核员工的表现、进展，以及其 发展的需要，同时根据具体情况采取及时和适 当的行动
➢ 促进双向沟通，有效地向员工阐述公司或部门 的目标、宗旨和政策，让员工不仅知道其所然 ，还要知识其所以然；同时也把员工的希望、 意见和不满等向上层传达。
决策类角色 创业者
对付麻烦者 资源分配者
谈判者
业务部门与人力资源部门互动关系
业务部门责无旁贷地应为企业的第一人力资源经理 ➢ 谆谆诱导让下属认识公司的管理模式、经营理念和
行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在这方 面的知识； ➢ 创造和维持一个良好的工作环境使员工能尽展所长 ➢ 对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短 处、未发挥的潜力以及他们的需要和希望； ➢ 正确处理员工的期望、能力、表现，适当奖赏激励 他们；
提高竞争优势的人力资源管理实践
就业安全感 高工资 股票期权 参与授权 培训和技能开发 内部晋升 绩效考核 ？？？？
招聘时的挑选 绩效奖金 信息分享 团队及工作再设计 交叉使用和交叉培训 长期策略 公司统一的理念
管理者的10个角色
正式的权力和地位
人际关系类角色 傀儡
领导者 联络员
信息类角色 监听员 传播者 发言人
绩效考核比较烦，比较烦！ ➢ 雇员没机会评论他们的评分并投诉 ➢ 无评估人及被评估人培训 ➢ 无关于如何填写评定表格的书面说明 ➢ 未把评估工具建立在工作分析的基础上 ➢ 上下级间沟通不良 ➢ 评估人缺乏反馈及观察技能 ➢ 经理们不愿在评定上投入足够时间 ➢ 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效
绩效考核中HR与直线经理的角色分工
反馈 •无反馈或无效反馈
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
问题
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
后果 •后果不足以鼓励员工 采取期的行动
技巧 •员工不知道怎样做
对经理的利益 / Benefits to Manager
对管理方式的反馈 改进团队表现 对团队计划及目标的投入 对团队成员更好的理解 更好地利用培训时间和预算 确定如何利用其团队成员的优势
对公司的利益 / Benefits to Company
不断改进 / 学习 减免不良行为 使正确的人做正确的工作 人才梯队计划 奖励及留住表现最好的员工
6, 目标管理 （MBO）
1，雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method)
➢要求评定者在每一个档次 上（如：好，中，差等）都 分派一定比例的雇员，如：
• 优秀 5%
• 良好 20%
➢员工绩效管理 ➢——回报率最高的投资
权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。
---孟子
新世纪的竞争
★无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟
★范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深
★更复杂/大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责 任
★不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲