如何进行组织变革
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8
2.让非正式领导者变成合作伙伴（“意见领袖战略”）（2/3）：
1.帮助意见领袖认 识自己的角色
向意见领袖者展示过去的行为方式给公司带来了多大损失， 并说明继续这样下去很有可能会毁了公司。 告诉意见领袖者他们的同事是如何看待他们的。 他们可以做什么样的事情来帮助变革的实现。
2.召开意见领袖 高级会议
➢用两周时间学习 “员工活力”项目 中的重要概念和基 本的技能。
➢每隔两周时间， 主管们给下属讲授 新的概念，让下属 也成为老师。
领导者成为最 用功的学生
. 领导者开始 改变行为
注意到领导者的改变 员工主动变革
7
2.让非正式领导者变成合作伙伴（“意见领袖战略”）（1/3）：
确定非正式领导者：通过询问被调查，了解他们最尊重其意见的人是谁（至少3 个）。
注意事项
➢意见领袖由员工自己选择，而不是管理者指定 ➢意见领袖自己协调工作，选择正确的事情来参与 ➢当变革在正式的管理层中停滞的时候，通过意见领袖来推动变革的进展 ➢在领导者和意见领袖一起工作的过程中建立信任
10
三、如何推进变革速度、保证变革质量？
如果要真正地变革企业文化，必须要有一个可靠的方法来保证高级领导者的责任感。 真正的行为改变要求领导者要对这种行为变革负责，并且只对这种行为变革负责。
获得他们接受有效行为模式的承诺。
•老师：提供旨在改善沟通和团队技巧的教育。 •改善活动的领导者：领导诸如“大群体解决问题会议”之类的改善活动。 •改进方案的领导者：领导或者支持具体的消除提高文化活力的障碍的改进方案。 •辅导正式领导者：通过会谈或者个人经历，向领导者提供行为反馈，从而推动开放和变革。
•有诱惑力的年薪只和这种变革的结果相关联。 •给最高的两个级别的管理者18个月时间来影响变革。 •设计简单的调查（每五个月调查一次）来确定变革中的关键目标在 组织中的认可程度。
1 23
11
确定一些能够直接和业绩挂钩的行为 向员工传递变革的影响
最高级别的领导者对变革负责
4
一、如何界定关键行为？
关键行为：对经营业绩有着很明显的积极作用，同时会产生多米诺效应， 影响许多其他的行为发生变化。
得出结论
➢公正、公开的交流 ➢个人参与 ➢紧迫感
撰写报告
➢成功行为
（分析与整理谈话） ➢失败行为
员工谈话
➢600多员工
5
二、如何向员工传递变革的影响？
通过主动设计而不是消极影响来推动变革
权力链上的角色
正式的领导 者成为老师
非正式的领
+ 导者成为合 作伙伴
组织中的意见领导者
6
1.让正式的领导者成为老师：
1.理解变革的必要性
2.参加培训
3.培训下属
结果
领导者成为 支持者
ຫໍສະໝຸດ Baidu
➢高级管理者保证 他们绝对理解了变 革行为的必要性， 以及变革作为JSF成 功的一个重要保证。
2
背景：
过去的旧观念
➢只要一个好主意，无论是有着巨大 潜力还是意义非凡，一出生就被扼杀 在摇篮里； ➢当管理者无法去毁掉全部的东西时， 底层的管理人员就会想办法毁掉这种 东西。
未来的新目标
➢激进但是可以达到的目标； ➢和众多公司远距离合作为国内、国 际客户创造综合性产品。
变革or失败？
3
变革方法：
意见领袖与高级管理者讨论文化变革的需要，如何发展积极 的影响力，确定哪些是最需要变革的事件。
促进了员工 对于“领导 者作为教师” 概念的接受
3.召开扩大的 意见领袖会议
每月召开一个更大规模的意见领袖会议，讨论公司现有的状 态、公司内部的各小组的进步和如何消除各种障碍。
9
3.让非正式领导者变成合作伙伴（“意见领袖战略”）（3/3）：
如何进行组织变革
如何进行组织变革 ——洛克希德•马丁公司文化变革案例
洛克希勒•马丁公司（ LMTAS ）创建于1912年，是一家美国航空 航天制造商。
LMTAS总裁Dain Hancock在认识到组织面临的一些挑战后，对这个 数十年间极端严格的组织成功进行了变革。在他的领导下，公司不仅赢得 了全球F—16的热销，而且赢得了JSF（美国联合攻击战斗机）订单—— 这确保了公司21世纪的生存和繁荣。
潜在的意见领袖： •信息管道：介绍情况；基于你对公司行为的理解向别人传递信息。 •建议者：应他人的要求对各种建议提出答复，提出改善组织的意见。 •模范：公开交流、个人承诺以及紧迫感等关键行为的表率。 •数据收集者：与他人会谈，召集相关会议，讨论根源问题，帮助正式领导提高组织活力。 •改善活动参与者：参加诸如“大群体解决问题会议”之类的改善活动。 •推进者：关注群体以及高层经理中的那些无效的行为模式，公正地与他人一道研究这些问题，并且
2.让非正式领导者变成合作伙伴（“意见领袖战略”）（2/3）：
1.帮助意见领袖认 识自己的角色
向意见领袖者展示过去的行为方式给公司带来了多大损失， 并说明继续这样下去很有可能会毁了公司。 告诉意见领袖者他们的同事是如何看待他们的。 他们可以做什么样的事情来帮助变革的实现。
2.召开意见领袖 高级会议
➢用两周时间学习 “员工活力”项目 中的重要概念和基 本的技能。
➢每隔两周时间， 主管们给下属讲授 新的概念，让下属 也成为老师。
领导者成为最 用功的学生
. 领导者开始 改变行为
注意到领导者的改变 员工主动变革
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2.让非正式领导者变成合作伙伴（“意见领袖战略”）（1/3）：
确定非正式领导者：通过询问被调查，了解他们最尊重其意见的人是谁（至少3 个）。
注意事项
➢意见领袖由员工自己选择，而不是管理者指定 ➢意见领袖自己协调工作，选择正确的事情来参与 ➢当变革在正式的管理层中停滞的时候，通过意见领袖来推动变革的进展 ➢在领导者和意见领袖一起工作的过程中建立信任
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三、如何推进变革速度、保证变革质量？
如果要真正地变革企业文化，必须要有一个可靠的方法来保证高级领导者的责任感。 真正的行为改变要求领导者要对这种行为变革负责，并且只对这种行为变革负责。
获得他们接受有效行为模式的承诺。
•老师：提供旨在改善沟通和团队技巧的教育。 •改善活动的领导者：领导诸如“大群体解决问题会议”之类的改善活动。 •改进方案的领导者：领导或者支持具体的消除提高文化活力的障碍的改进方案。 •辅导正式领导者：通过会谈或者个人经历，向领导者提供行为反馈，从而推动开放和变革。
•有诱惑力的年薪只和这种变革的结果相关联。 •给最高的两个级别的管理者18个月时间来影响变革。 •设计简单的调查（每五个月调查一次）来确定变革中的关键目标在 组织中的认可程度。
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确定一些能够直接和业绩挂钩的行为 向员工传递变革的影响
最高级别的领导者对变革负责
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一、如何界定关键行为？
关键行为：对经营业绩有着很明显的积极作用，同时会产生多米诺效应， 影响许多其他的行为发生变化。
得出结论
➢公正、公开的交流 ➢个人参与 ➢紧迫感
撰写报告
➢成功行为
（分析与整理谈话） ➢失败行为
员工谈话
➢600多员工
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二、如何向员工传递变革的影响？
通过主动设计而不是消极影响来推动变革
权力链上的角色
正式的领导 者成为老师
非正式的领
+ 导者成为合 作伙伴
组织中的意见领导者
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1.让正式的领导者成为老师：
1.理解变革的必要性
2.参加培训
3.培训下属
结果
领导者成为 支持者
ຫໍສະໝຸດ Baidu
➢高级管理者保证 他们绝对理解了变 革行为的必要性， 以及变革作为JSF成 功的一个重要保证。
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背景：
过去的旧观念
➢只要一个好主意，无论是有着巨大 潜力还是意义非凡，一出生就被扼杀 在摇篮里； ➢当管理者无法去毁掉全部的东西时， 底层的管理人员就会想办法毁掉这种 东西。
未来的新目标
➢激进但是可以达到的目标； ➢和众多公司远距离合作为国内、国 际客户创造综合性产品。
变革or失败？
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变革方法：
意见领袖与高级管理者讨论文化变革的需要，如何发展积极 的影响力，确定哪些是最需要变革的事件。
促进了员工 对于“领导 者作为教师” 概念的接受
3.召开扩大的 意见领袖会议
每月召开一个更大规模的意见领袖会议，讨论公司现有的状 态、公司内部的各小组的进步和如何消除各种障碍。
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3.让非正式领导者变成合作伙伴（“意见领袖战略”）（3/3）：
如何进行组织变革
如何进行组织变革 ——洛克希德•马丁公司文化变革案例
洛克希勒•马丁公司（ LMTAS ）创建于1912年，是一家美国航空 航天制造商。
LMTAS总裁Dain Hancock在认识到组织面临的一些挑战后，对这个 数十年间极端严格的组织成功进行了变革。在他的领导下，公司不仅赢得 了全球F—16的热销，而且赢得了JSF（美国联合攻击战斗机）订单—— 这确保了公司21世纪的生存和繁荣。
潜在的意见领袖： •信息管道：介绍情况；基于你对公司行为的理解向别人传递信息。 •建议者：应他人的要求对各种建议提出答复，提出改善组织的意见。 •模范：公开交流、个人承诺以及紧迫感等关键行为的表率。 •数据收集者：与他人会谈，召集相关会议，讨论根源问题，帮助正式领导提高组织活力。 •改善活动参与者：参加诸如“大群体解决问题会议”之类的改善活动。 •推进者：关注群体以及高层经理中的那些无效的行为模式，公正地与他人一道研究这些问题，并且