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战略合作伙伴：

2005全球工商领导人论坛

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议题大纲

（本大纲仅供参考，具体安排以会议正式日程为准。）

竞争制胜：实现顶线增长和嬴利

九十年代见证了全球经济大规模重整的开端，这一增长态势预计会持续十年甚至更久。全球化、技术提升、以及经济自由化等主要驱动势头，已经以前所未有的规模，促进创新、提高生产力和财富增长。然而，在全球增长持续走高的形势下，企业的增长和利润却既不均衡，也无法预测。面对这一挑战，CEO 们现在需要从削减成本以改善底线，转为提升强劲、创造价值的顶线增长。企业需要脱颖而出，从而获得更高的市场回报，而非依靠降低成本来赢得竞争优势。您的企业如何实现这转型？遵循最佳做法是否就能创造如此增长？能否把握机遇究竟有多重要？企业是否需要自我重塑？还是只要进入周边市场或建立全球业务就已经足够？在低增长的市场，企业需要评估是否具备或能否获得真正竞争优势所必须的独特能力，与此同时，企业或需要考虑将抽身而退作为一个选择。发展成熟的企业，他们的成功是否取决于改变战略思维以引进效率、灵活多变和顺应能力？国际潮流瞬息万变，来自新兴市场的竞争对手不断冒起，只有那些能够比市场变化更快、更创新的企业才能从中确保增长和赢利。

决胜明天：创建全球企业战略

全球企业巨擎往往出自最意想不到的地方。今天，许多企业发现难与来自世界各地的对手竞争。像亚洲这类新兴市场上的企业，在走向全球化的竞赛中，并不是传统的「大热选手」。尽管如此，当中许多已经建立起重要的市场领导地位。纵使其最初拥有的资源和能力与目标不成比例，远大目标却激发了他们为赢而拼的热情，使他们脱颖而出并成为市场的领导者。因此，在新兴市场取得的经验似乎是一项资产而非障碍，其中许多教训值得所有渴望获得同样成功的企业借鉴。关键因素是，对超出计划范围或跨越现有行业领域的目标坚持不懈，创造适合企业优势的新空间，即使是无人涉及的空间。在企业运营的层面上，建立强大而符合国际竞争标准的国内业务、培养独树一帜的能力都可以帮助企业建立其商业基础模式，使其模式将来可以转移到其它市场。CEO 如何才能创造这种争胜的热情、引领企业确立持久延续的目标？企业如何将核心能力从本土市场转移出去？企业高管需要具备什么技能才能实现企业的主要商业目标并同时符合本地需要？诸如品牌、声誉等无形资产在这个过程中有多重要？企业是否应该着眼于扩大经营规模或范围？成为全球企业后又该如何持续发展？倘您的企业欲从国内走向世界，本专题将提供您所需要的锦囊妙计。

企业之义：企业社会责任及其对成本影响

围绕企业社会责任的争论，似乎已经陷入两极又令人厌倦的空论之中。一方面，是弗雷德曼的观点，即「企业要做的事就是经营」；另一方面，是那些已经将夸夸其谈的企业社会责任（CSR）原则付诸实施的企业，以及那些督促企业为社会做出更多贡献的倡议团体。现在是时候让企业改变目前对CSR所采取的不积极政策？承认社会问题对企业成功的重要意义、并将其纳入企业战略的制定过程之中？企业能否认识到社会压力能显示影响企业利润因素的早期迹象？如政策条例、消费者品味以及员工激励等。同样地，它们也可以显示市场上未满足的需求或消费者的喜好，使企业可在竞争对手发现之前提升自己。CSR 能否不再局限于利益相关团体之间的对话、社会环境报告、以及道德问题政策？企业如何改变不积极政策并建立一套制度，使企业能够更加深入理解社会压力、了解它对核心业务驱动及战略制定的影响？在企业进行的每一项业务决策时，是否都能将价值观念灌输进去，而不需要以利润原则为妥协？涉足那些法规和公共服务都缺乏的市场时，企业该如何自处？CEO 能否积极

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理顺企业与社会的关系，通过建立更高的透明度和道德标准来引导关于CSR 的辩论？请加入本场讨论，与我们一起探讨关于企业社会责任的讨论。

主题讨论

企业重任：重塑经济、社会平衡，保持增长态势

全球经济已经快速度过了充满乐观展望的阶段。然而，2005 年已出现了相当的跌荡起伏。受美国消费支出和对华投资剧增的大力推动，全球本地生产总值的实际增长非常强劲。然而，欧洲和日本却表现迟缓。市场希望2006 年全球经济的增长，即使稍慢，仍能稳步增长。蓬勃地区与滞后地区的不平衡增长，导致各地区增长差距扩大。美国对外贸易逆差居高不下、欧洲结构性改革不足、亚洲货币制度问题，与美元汇率波动、油价及利率急升等种种因素，令全球经济面貌并不十分乐观。行动的时机已然到来，然而似乎还没有人作出艰难但必要的改变！美国和中国是否能继续为全球经济增长的引擎提供动力？中国货币政策的改变在短期内是否足够？在增长矩阵中，印度、俄罗斯和巴西发挥什么作用？东南亚在这里需要担当什么角色？能源危机是否已经悄然出现？随着全球人口的老化，财富创造是否将受到影响？高增长的发展中国家的社会不平衡问题日益显著，又该如何解决？减轻贫困国家债务的众多讨论能否最终带来某些实际行动？本专题将针对企业运作的市场进行前瞻分析。

迎难而上：在不确定性、权力和责任间寻找平衡

登上企业高层的路途或许艰难，到达后能够稳坐位置似乎更加艰难。世界各地的首席执行官均面临着同样的矛盾——在任期内平衡短期效益与长期战略要求。近期，大量CEO 因为业绩欠佳而提前离职，显示CEO 短暂任期的情况已经出现。这对CEO 的工作和他们需要具备的技能又意味着什么？当今的企业经营环境十分困难，竞争激烈、地缘政治多变、监管失察增加、不得不进行创新和激励。因此，当CEO 绝非易事。加之任期不定、股东对企业表现的积极关注、董事会对企业决策的参与增加，如果说CEO 的工作毫不吸引，也不足为奇。要么有业绩、要么离职，这样的要求是否使CEO 产生了不利于企业价值增长的短视与避险的想法？CEO 权力失衡的局面是否已出现？董事会的积极参与情况又是否会持续？CEO 是否被期望于双重环境下公作：一方面要领导企业、制定方向、作出重大决策；另一方面还要继续接受监察和表现审查——就像当选的政治领导人？CEO 的表现有多少是受外来因素影响？他们应如何面对这些挑战并维持其工作效能？CEO 和董事会需要明瞭决定高层更迭时的时机是否恰当，将继任计划作为重中之重，拒绝接受迫使短期思维的行动主义。董事会在加强内部提拔的同时，是否也应该考虑外部人选？有效的企业领导梯队规划有哪些关键因素？请参与我们的讨论，与我们一起审视当今CEO 所面对的挑战与现实，寻找通往前方的光明大道。

制胜之法：建立执行至上的企业

CEO 们不再相信完成战略的制定——让它巩固、转变或者脱离原有战略——就可以安枕无忧。非凡的战略不一定能转化为非凡的表现，这就是其中的挑战。欢迎来到执行时代！即使已经制定合适的战略，企业依然需要激励、调整架构、部门之间共同努力来执行战略、取得成果。您如何统筹这一切？为今天而进行业务再造、为明天创造新业务。说来容易，但如何实现？它所需要的是否不仅仅是一位充满个人魅力的CEO 的领导？是否还需要有一种富灵活性的特定架构设计、使得企业能够适应形势的变化？如何找出从战略执行到绩效表现的距离并缩小差距？一些企业高管惯用的方法——向相关人员简明扼要地表述企业战略；使用广泛受认同的结构，只对预测假设展开辩论；监察资源使用情况，并确立任务的轻重缓急。这里需要有不间断的执行监控、开发执行能力、奖励执行结果等行动作为支持。经过一段时间，战略执行上的确凿表现，协助加强企业执行战略的能力，并加赔其绩效表现。本