万科和保利竞争战略分析共26页
万科集团和保利地产偿债能力对比分析
万科集团和保利地产偿债能力对比分析【摘要】本文对万科集团和保利地产的偿债能力进行了对比分析。
在首先分析了万科集团的偿债能力，包括其偿债能力的财务指标和市场评价；然后对保利地产的偿债能力进行了类似的分析；接着进行了两者的偿债能力对比分析，揭示了它们之间的差异和优劣势；最后进行了财务比率分析，从不同角度深入挖掘两家公司的财务状况。
在总结了本文的研究结果，并提出建议，指导两家公司未来提升偿债能力。
未来展望部分探讨了两家公司在当前市场环境下可能面临的挑战和机遇，为读者提供思考和参考。
通过本文的研究，读者可以全面了解万科集团和保利地产的偿债能力，为投资决策提供参考。
【关键词】万科集团，保利地产，偿债能力，财务比率分析，市场评价，对比分析，结论，建议，未来展望1. 引言1.1 背景介绍作为中国房地产行业的两大巨头，万科集团和保利地产在行业内具有重要地位。
万科集团成立于1984年，是中国最大的房地产开发商之一，业务涵盖住宅、商业、酒店等多个领域。
保利地产则成立于1984年，是中国知名的房地产开发集团，业务覆盖住宅、商业及文化旅游地产等领域。
由于房地产行业的特殊性，这两家企业的偿债能力一直备受关注。
近年来，随着中国经济的发展和房地产市场的不断扩大，万科集团和保利地产的规模不断壮大，但也面临着越来越多的挑战和风险。
对于这两家企业的偿债能力进行对比分析，有助于投资者、管理者和政府监管部门更好地了解它们的财务状况，制定相应的决策和措施。
本文将对万科集团和保利地产的偿债能力进行深入分析，并对它们进行比较，以期为相关利益相关者提供有益的参考和建议。
1.2 研究目的本文旨在对万科集团和保利地产的偿债能力进行对比分析，探讨它们在财务方面的表现差异和可能存在的风险因素。
通过深入研究两家公司的财务数据和财务比率，我们旨在找出它们在偿债能力方面的优势和劣势，帮助投资者和决策者更好地了解这两家房地产企业的财务状况。
此研究具有重要的实践意义，不仅可以帮助投资者做出更明智的投资决策，还可以为房地产行业的发展提供参考，促进企业的健康发展。
万科地产对竞争对手公司的分析
竞争对手公司会根据产品特点和市场需求 ，选择合适的销售渠道和推广渠道，包括 线上渠道、线下渠道、社交媒体等。
竞争对手营销策略实施效果
市场份额
竞争对手公司通过实施有效的营 销策略，可以获得更多的市场份 额，提高品牌知名度和影响力。
客户满意度
竞争对手公司通过提供优质的产 品和服务，可以满足客户需求，
提高客户满意度和忠诚度。
营销策略
采用多种营销策略，如线 上推广、线下活动等，以 提高品牌知名度和销售额 。
竞争对手产品劣势
产品同质化
一些竞争对手的产品可能存在同 质化现象，缺乏独特性和创新性
。
服务质量不稳定
一些竞争对手的物业服务可能存在 质量问题，如维修不及时、服务态 度不好等。
价格较高
一些竞争对手的产品可能价格较高 ，使得一些客户望而却步。
创新设计
注重建筑设计、景观设计 等方面的创新，以满足不 同客户的需求。
优质服务
提供全方位的物业服务， 包括物业管理、社区服务 等，以提高客户满意度。
竞争对手产品优势
品牌知名度
竞争对手公司可能在市场 上具有较高的品牌知名度 ，能够吸引更多潜在客户 。
产品质量
注重产品质量和细节，能 够提供高品质的住宅和商 业地产。
一些公司注重品牌建设，通过提升品牌形象和知名度，吸引更多客 户。
竞争对手战略规划实施效果
市场份额提升
01
通过实施战略规划，竞争对手公司可能取得了市场份额的提升
，扩大了业务规模。
盈利能力增强
02
有效的战略规划可能带来盈利能力的提升，使公司能够更好地
应对市场变化。
竞争力提升
03
通过多元化、区域扩张和品牌建设等战略，竞争对手公司可能
万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析
万科、保利、中海、恒大等房企SWOT分析一、万科优势1.中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2.万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3.公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
4.公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5.1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1.中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2.住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产优势1.公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩，而且也非常有利于控制公司的扩风险。
2.土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3.公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
4.良好的执行力将保证公司高速发展。
劣势1.公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。
论万科集团的五力战略分析
万科集团战略分析经济与管理学院姓名：***学号:0９*******万科集团战略分析一、企业背景万科企业股份有限公司成立于19８４年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2０07年公司完成新开工面积7７６.7万平方米，竣工面积445.３万平方米,实现销售金额523.６亿元,结算收入351.８亿元,净利润48．4亿元，纳税53.2亿元。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益,是万科的最大特色。
万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”,连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。
万科企业理念:我们的宗旨:建筑无限生活ﻩ对客户，意味着了解你的生活,创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望,回报一份令人满意的理想收益对员工,意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会,意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象我们的愿景:成为中国房地产行业持续领跑者我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑二、万科的外部环境分析(一)万科企业宏观环境分析（Ｐest分析):1、政治因素分析，我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的，因此受政府的影响比较大。
政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势,也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展。
２０03年以来,国家采取了一系列的宏观调控政策:第一阶段(２０03年-２０07年)调控以抑制供给为主。
第二阶段(2０07年-2０08年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。
第三阶段(2008年9月-2009年底)在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持,拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。
万科基本竞争战略分析
万科企业股份有限公司房地产事业部基本战略分析万科的基本竞争战略分析：集中化经营战略——先做减法，后做加法a.从多元化经营，到经营房地产1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。
b.从房地产多品种，到经营住宅1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。
1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。
d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。
万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。
从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。
2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。
万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的外因：(1)国家宏观调控，经营环境恶化。
万科简要财务分析---与保利地产的对比
地产行业一直是我喜欢的一个行业，原因在于其与金融业类似，具备轻资产，重资金的属性。
拥有这种属性的行业具有低资本支出与再融资的特性，对于我来说这是非常吸引人的优点。
之所以不喜欢资本支出，原因在于资本支出的目的不外乎增加生产线以增加产量或者技术研发以提高产品科技含量，增加产量虽然短期可以提高营业收入，让企业获得外延性发展，但是供给增加的结果最终必将导致产品价格的下降；而技术研发则本身在研发的过程就充满了不确定性，何况技术领先从来就不是获得竞争优势的可靠方式。
更为重要的是这些资本支出所形成的有形资产与无形资产最终将通过折旧与摊销而终值归为零。
至于再融资的隐形好处，在之前的博文中有大量的描述，这里就不再啰嗦。
在地产企业中万科与保利地产是两家发展战略非常相似的企业，他们都强调快速开发，快速周转的发展战略，同时也因为同时在上海证券交易所上市交易而采用相同的会计准则，因此在研究万科的财务数据的同时将其与保利地产相对比，可以让我们更加清楚的了解这两家企业。
以下就简要的利用万科与保利地产的相关财务数据进行简要的对比分析。
万科保利地产首先从盈利性比率入手考察两家企业的赚钱能力：万科的净资产收益率从2006年以来稳步提升，其间因为受2008年经济危机的影响，其ROE在2008年急剧下降，但是这种下降的趋势在2009年得到扭转，并继续保持攀升的趋势，到2010年万科的ROE回升至与2007年相似的水平。
考察万科在2008年的经营情况，可以发现其在2008年计提了12.3亿的存货跌价准备，这导致万科在2008年利润下降9.2亿元。
反观保利地产的净资产收益率则较难看出一个明显的趋势，其2007年净资产收益率急剧下降或许与其2007年增发股份有关。
总体来看，保利地产的净资产收益率略高于万科，但是万科的净资产收益率体现出较明显的增长趋势。
由于净资产收益指标容易受到企业财务杠杆的影响，为了排除这一影响而考察企业每动用一分钱能够获得的盈利，我们必须考察资产收益率指标（净利润/资产）。
万科地产与保利地产对比分析+万科地产偿债能力分析
资产负债率是衡量企业负债水平的及风险程度的重要指标，是全部负债总额除以全部资产总额的百分比。合适的负债比率可以使企业改善获利能力，提高股价，增加股东财富，这是一种理想的经营状态。虽然2010年受宏观调控政策的影响，企业的资产负债率也高出了行业的平均水平，与万科比较而言，中粮地产的长期偿债成本要低于万科地产，相应的虽然获利能力低于万科地产，但是偿债风险也低于万科地产。由图可知，万科基本稳定，保利一直高于万科，但呈现下降趋势，有利于维护债权人的利益。
（二）长期偿债能力分析
图14
由于长期债务的期限长，企业的长期偿债能力主要取决于企业资产与负债的比例关系及获利能力，因此在分析过程中就必须采集企业的资产负债率、产权比率、有形净值债务率作为分析指标。图14反映出的就是2007-2010年万科长期偿债指标数据。在表中，可以看出万科地产的资产负债率相对较为稳定，而产权比率和有形净值债务率呈现出波浪上升趋势。通过对以上三个指标的具体对比分析，将反映出万科地产的偿债能力，从而可以了解企业经营是否安全是否居有长期的支付能力，借以判断企业信用状况和未来的经营能力是否良好。
偿债能力分析结论:
1)两家公司流动比率、速动比率均属正常，万科公司在稳定程度和绝对数方面都较优于保利公司，这也与两家公司的现今市场地位相符。
2)由于保利公司前几年规模扩张太快，资产融入资金增长较大，所以其资产负债率呈下降状态。而万科公司生产经营正常，仍保持较高的负债率。
3)万科公司不论是在短期偿债能力方面抑或长期偿债能力方面都优于保利公司，但保利公司在这些方面也显示了很强的能力。
保利地产
保利房地产（集团）股份有限公司成立于1992年，是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，也是中国保利集团房地产业务的主要运作平台，国家一级房地产开发资质企业，国有房地产企业综合实力榜首，并连续四年蝉联央企房地产品牌价值第一名，2009年，公司品牌价值达90.23亿元，为中国房地产"成长力领航品牌"。2006年7月，公司股票在上海证券交易所上市，2009年获评房地产上市公司综合价值第一名，并入选"2008年度中国上市公司优秀管理团队" 。2009年公司实现销售签约433.82亿元。截至2010年一季度，公司总资产已超千亿
万科地产Swot分析及战略目标
万科Swot分析优势（S）（1）品牌优势万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。
同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；（3）持续增长和领跑万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。
这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。
（4）组织结构创新万科的组织结构根据战略的变化而变化。
万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。
这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
（5）研发能力强万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.（6）经营管理模式先进万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
劣势（W）（1）对员工关注不够，员工满意度不高（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一（3）与政府的关系非常一般（4）发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
财务能力分析：万科VS保利
保利和万科的获利能力在 2011年均变弱。
盈利能力 总资产报酬率
万科 保利
2006年 0.04 0.04
2007年 0.05 0.04
2008年 0.03 0.04
2009年 0.04 0.04
2010年 0.03 0.03
2011年 0.03 0.03
2010年
2011年
万科
保利
资产负债率是衡量企业负债 水平及风险程度的重要指标。 合适的负债比率可以使企业改善 获利能力，提高股价，增加股东 财富，是一种理想的经营状态。
虽然2010年受宏观调控政策 的影响，但两个企业的资产负债 率均高出了行业的平均水平。由 图可知，万科基本稳定，保利一 直高于万科，财务风险加大。
营运能力 应收账款周转率
万科 保利
2006年 48.11 24.00
2007年 57.79 45.76
2008年 45.86 81.51
2009年 59.76 68.35
2010年 43.96 68.10
2011年 46.18 57.19
应收账款周转率
100 80 60 40 20 0
2006年
2007年
2008年 万科
2009年 2010年 保利
2011年
应收账款周转次数越多， 周转天数越少，表明应收账款 周转越快，企业信用销售严格。 反之，表明企业信用销售放宽
由图可知，万科的应收账 款周转率平稳增长，波动较小， 而保利有较大幅度增长,2007 年基本与万科持平，此后高于 万科，显示其良好的销售信用。
0.06 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01
碧桂园万科保利物业发展模式分析对比
身在一个数万亿级的上升行业，企业战略如何取舍?传统意义上，“做大、做强、做久”是行业头部企业高频选择的关键词；而对中小企业而言，“做专、做精、做特、做新”则是不一样的差异化策略。
理论上，优秀企业希望自己“既大，又强，还久（稳），且最好还能保持一定的“专、精、特、新”特质。
应该说，这是一种理想的成熟状态。
现实中，伴随行业的发展和企业在不同阶段的诉求，会采取不同的战略打法和经营侧重点。
今天的物业行业,好比10年前的地产行业。
那么10年前，头部房企又奉行了什么战略呢？比如碧桂园采取了“规模优先”的做大战略，最终成为行业N01,虽然2018年碧桂园开始强调控速提质，有质量的增长，但这并不排除，碧桂园阶段性“规模优先”的战略是成功的。
比如中海地产强调“利润第一”的“做强”战略，让中海地产过去几十年几乎一直是行业“利润王”。
中海不一定是行业老大，但却是行业最赚钱的房企，这也是一种“活法”！没有谁一定是最好的,更多时候。
“合适、合身的战略”，就是好战略!今天，物业三巨头在“做大、做强”战略大框架下又进一步演变出不同的细分战略，比如碧桂园的速度，万科的密度，以及保利的响应度。
很是有趣，今天，也来一起聊聊。
1碧桂园的速度先说民企一哥。
碧桂园服务战略一个关键词应该是“速度”。
犹如平地一声雷，2023年，碧桂园服务在其他95%物企营收还在几十亿内，且自身也才100多亿营收时，高调提出一个尖叫目标——“5年冲击IOoO亿”！1大象飞奔：冲IOOO亿，5年连续50%复增率5年百亿到千亿，意味着5年持续50%复增率。
碧桂园服务，凭啥如此亮剑？其一，行业水大鱼小。
2023年碧桂园服务156亿，按照当时住宅物服全行业 1.18万亿营收算，彼时碧桂园服务市占率也才1.32%o对比北美最大住宅社区管理商FirStSerViCe市占率6%,显然空间是够大的。
其二，物业蛋糕边界大爆炸。
众多研究表明，2025年中国住宅物业营收总额预计达2万亿。
万科地产Swot分析及战略目标
华南理工大学经济与贸易学院团委、学生会万科Swot分析优势(S)(1)品牌优势万科品牌在世界品牌价值实验室(World Brand Value Lab)编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635. 65亿元。
同时，'‘万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；(3)持续增长和领跑万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。
这表明公司实现的是有质量的增长，财务状况非常稳健。
(4)组织结构创新万科的组织结构根据战略的变化而变化。
万科以整个项U的生命周期为基础设立组织结构。
这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
(5)研发能力强万科研发的“惜景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
如今，标准住宅的4个版本基本成型，已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过60项.通过创新研究部的努力，万科有儿十项专利正在申报.(6)经营管理模式先进万科物业服务通过全国首批IS09002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
1劣势(W)(1)对员工关注不够，员工满意度不高(2)国内不同城市客户的评价褒贬不一(3)与政府的关系非常一般(4)发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米,仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平,可能会影响其增长并增加土地购置成本。
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制,迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
万科竞争对手分析
保利万科资产总额增长幅度（%）比较
2. 营业收入比较
保利万科营业收入（万元）比较
5000000 4500000 4000000 3500000 3000000 2500000 2000000 1500000 60 1000000 500000 0 2006 20 0 2006 2007 2008 2009 2007 2008 2009 40 80 120 100
计提存货跌价准备 2006
2007
20 2008 0 2006 -20
2009
2007
2008
2009
从资产总额和营业收入的增长速度来看，06-09年，保利 和万科均保持快速发展，特别是保利地产。2009年全国市 场占有率达到1.3%，与万科（1.66%）差距进一步缩小， 并成为国内唯一一家在北京、上海、广州三大中心城市均 排名销售额前三位的房地产龙头企业。 从盈利能力上看，万科以53.3亿元的净利润领先于保利的 34.14亿元，但是近年来净利增幅已大大落后于保利，特 别是2008年由于种种原因万科净利润较上一年不升反降， 照此趋势，保利超越万科的可能性较大。
优势 保利的市场认可度及 品牌价值 保利服务与附加值的高 端价值具有市场唯一性 客观增加了开发要求 以及物业标准
劣势 高附加值带来的开 发成本增加
寻求或增加附加价 值，成为核心竞争力 的唯一性
进行可行性研讨并根 据市场需要合理定位
以项目定位及市场需求为基础，形成差异竞争。
复合式营销模式
品牌化策略 公益力形象策略
形成阶段 1998-2002
成长阶年部分财务指标
2006 资产总额 营业收入 利润总额 净利润 比上一年增幅（%） 资产总额 营业收入 利润总额 净利润 1649605.33 402722.3 112521.09 65877.07 2006 105.8 70.9 32.74 61.92 2007 4089466.42 811523.49 240309 123520.39 2007 147.73 101.31 128.76 83.08
万科与保利财务分析及投资建议(ppt 23页)
主题：万科和保利财务分析 及投资建议
报告内容
1
万科集团简介及SWOT分析
2
保利地产公司简介SWOT分析
3
关于两家公司具体的财务分析
4
关于两家公司的综合评估与投资建议
本资料来源
成立于1984年的万科集团，是中国大陆首批公开上市的企业之一。 截至2009年末，万科总资产达1376亿元，净资产达454亿元。
公司的理念 和者筑善
以和为道，追求建筑、人与社会的和谐共生，营造业主的和美生活， 促进企业的和谐发展； 以筑立业，品质为先，追求卓越，不断创造与构筑理想生活与丰美人 生； 以善为达，心存感恩，诚待他人，关爱社会。 “和者筑善”既体现了保利地产 “以和为道”的文化底蕴，又传递 了“以善为达”的价值准则。
3
关于两家公司具体的财务分析
4
关于两家公司的综合评估与投资建议
企业盈利能力分析
分析： 从年报数据分析，保利和万科2007年-2009年销售收入和净利润都呈上升趋势， 但从销售收入和净利润的增长率来看，总体上保利优于万科。
企业盈利能力分析
分析： 1、净利润率指标，保利连续3年优于万 科，说明保利近年处于快速成长期； 2、资产报酬率、权益报酬率万科在2007 年均优于保利，但08-09年度，低于保利；
企业短期偿债能力分析
房地产行业 标准
房地产行业 标准
分析： 1、流动比率越高越好，房地产行业流动比率标准是2，从上图看保利优于万科； 2、房地产行业速冻比率标准是1；保利和万科都存在速动比率偏低的现象；
企业长期信用风险分析
分析： 1、万科和保利均属于资产高负债， 资产负债率均高于房地产行业资产负 债率40%-60%的安全线； 2、保利、万科利息保障倍数均高于 行业平均水平，两家公司的债权人处 于非常安全的程度；万科保障系数更 高； 3、万科和保利均属于低债务比率， 利用杠杆原理的程度低；
万科集团和保利地产偿债能力对比分析
万科集团和保利地产偿债能力对比分析梅林（长江职业学院财经旅游学院，湖北武汉430000）[摘要]房地产公司是高负债行业，其偿债能力一直备受研究人员关注。
以万科集团和保利地产为研究对象，选取流动比率、速动比率和资产负债率等短期和长期偿债能力指标，通过对比分析两家公司2014-2018年的偿债能力，发现这两家公司均存在一定的财务风险。
综合分析后发现，保利地产短期偿债能力和长期偿债能力均优于万科集团。
建议两家公司可降低财务风险，提高其偿债能力。
[关键词]偿债能力；短期；长期[中图分类号]F234[文献标识码]A[文章编号]1009-6043（2020）05-0154-02[作者简介]梅林(1987-)，女，湖北襄阳人，讲师，硕士,研究方向：会计。
房地产是国民经济的重要支柱产业，是政府重点关注的行业，是关乎老百姓能否安居的民生工程。
房地产企业的偿债能力是指其偿还到期债务的能力。
随着政府调控力度的加码，高负债的房地产企业的偿债能力受到了多方质疑。
有效进行房地产企业偿债能力分析，有利于利益相关者正确评价企业的财务状况，做出正确的决策。
万科集团和保利地产为我国房地产企业中市值、利润和规模等均排名前列的公司，具有很强的代表性和可比性。
本文选取两者进行偿债能力对比分析，对于评价我国房地产公司偿债能力具有一定的借鉴意义。
按照债务到期时间长短的不同，偿债能力分析可以划分为短期偿债能力分析和长期偿债能力分析。
本文将从这两个角度对万科集团和保利地产的偿债能力进行对比分析。
本文数据均来源于新浪财经网。
一、万科集团和保利地产短期偿债能力对比分析本文选取短期偿债能力指标中的流动比率、速动比率和现金比率这三个指标作为分析对象。
根据万科集团和保利地产两家公司2014-2018年财务指标比较分析其短期偿债能力。
(一)流动比率流动比率是指企业流动资产与流动负债之比。
这个指标表明了企业的每1元流动负债究竟有多少流动资产可以作为偿债的保障。
万科公司战略分析报告上
万科公司战略分析报告上（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）万科集团调查分析报告---宏观因素分析及行业竞争分析一、政治要素最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。
而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。
其中有：1、政府调控采取了平稳的步骤（1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场（2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠政策适当退出。
2、限制房地产开发的的贷款管理。
对项目资本金比例达不到35% 或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。
3、加强住房消费贷款管理商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。
对购买首套自住房且套型建筑面积在90 平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ；对购买首套自住房且套型建筑面积在90 平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ；对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套( 含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%。
增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。
二、经济要素我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP 增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。
但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。
国家的经济环境变化如下：1、国民生产总值持续高速增长这是影响房地产行业的最主要的经济因素，因为只有需求的增加才能真正的促进供给的增加。
中国连续GDP连续这么多年的经济飞速发展，人民收入的增加也导致了购房需求的旺盛。
万科地产Swot分析及战略目标
精心整理万科Swot分析优势（S）（1）品牌优势?万科品牌在世界品牌价值实验室（World?Brand?Value?Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。
同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；?（3（4（5,通过创新（6上做出的努力持续加大。
?劣势（W）?（1）对员工关注不够，员工满意度不高（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一（3）与政府的关系非常一般?（4）发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。
（5）品牌建设模式停滞机会（O（1（2（3（4威胁（T）?（1）目前国家正在进行经济结构的调整，大力发展新兴产业。
房地产业也不再定位为国家经济的支柱产业，这会导致针对房地产业的倾斜政策作出调整。
?（2）目前城市房屋的空置化率过高，不利于房地产业的健康发展。
?（3）目前国家大力发展保障性住房，而且随着城市化进程的结束和人口老龄化的出现，对房屋的刚性需求将逐渐减弱，房地产的暴利时代将结束。
?（4）合生创展、富力地产、雅居乐地产等一些竞争对手发展也比较迅速，在港挂牌上市的恒大地产在销售额、销售面积、全年的销售面积、新开工面积和拥有的土地储备等方面已经超过万科，俨然成为行业的新老大，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
（5）万科在规模扩张和战略合并的情况下，随着人员的增多及人员的流动和补充，企业价值观没能够深入新加入人员的内心，对企业任何员工的企业理念传播和企业文化熏陶的短缺，都有可能带来企业品牌的危机。
万科和保利股权激励方案比较分析
万科和保利股权激励方案比较分析随着中国房地产市场的不断发展，房地产企业的竞争也越来越激烈。
为吸引和留住人才，万科和保利分别制定了股权激励方案。
在此文档中，将比较分析万科和保利股权激励方案的异同点。
一、概述1.1 企业背景万科和保利都是中国房地产领域的大型企业。
万科成立于1984年，总部位于广东深圳。
目前，万科已经成为全球最大的房地产集团之一，在全国80多个城市拥有开发项目。
保利成立于1984年，总部位于广东深圳。
保利是中国大陆房地产龙头企业之一，也是全球最大化工企业之一。
持有一系列的子公司和品牌，从住宅到商铺不等。
在中国境内之外，其在新加坡、马来西亚、香港、越南、美国、澳大利亚等地都有开发项目。
1.2 股权激励方案万科和保利都是实行员工持股计划。
在这种模式下，企业向员工发行股票或集合股权，以激励员工提升企业的业绩。
这种计划的另一个好处是，员工会更愿意留在公司工作，因为他们希望实现企业的成功，从而提高股票价格。
二、方案比较2.1 股权分配比例万科和保利的股权激励方案都涉及到股权分配比例。
根据方案的不同，股权分配比例也存在不同。
万科的股权分配比例是根据员工的职位和贡献而分配的。
保利的方案则主要基于员工的年度业绩和职务层级。
2.2 资本投入万科和保利都是企业级公司，此类公司面临的一个重要问题是如何融资。
股权激励计划需要资本投入，尤其是在激励期内，这迫使两个公司在发起科技公司计划前获得资金。
万科和保利的策略不同。
万科已经计划将其发行的股票卖给机构投资者，以赚取资本。
保利则计划通过向员工提供选择来筹集资金，员工可以考虑自己的情况并决定是否参加计划。
2.3 社会影响企业发起股权激励计划，不仅是为了赚钱或留住员工，同时也是一种社会责任。
两个公司在发起计划时的社会影响也不同。
在2018年，万科的员工持股计划首次启动，同年，万科更迭了他的领导人员，以对抗少数大股东的滥权。
此举迎来了来自公众和社会各界的赞誉和支持。
保利地产与万科地产财务分析
保利地产与万科地产财务状况分析11035118 工商企业管理张晓玉一、公司介绍（一）保利地产保利房地产（集团）股份有限公司成立于1992年，是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，也是中国保利集团房地产业务的主要运作平台，国家一级房地产开发资质企业，国有房地产企业综合实力榜首，并连续四年蝉联央企房地产品牌价值第一名，2009年，公司品牌价值达90.23亿元，为中国房地产"成长力领航品牌"。
2006年7月，公司股票在上海证券交易所上市，2009年获评房地产上市公司综合价值第一名，并入选"2008年度中国上市公司优秀管理团队" 。
2009年公司实现销售签约433.82亿元。
截至2010年一季度，公司总资产已超千亿房地产开发经营是保利集团优先和重点发展的产业。
共有房地产项目101个（不含竣工和参股项目），在建面积1120万平米，占地面积2560万平米，规划面积3500万平米，2008年实现销售认购240亿元，排名中国房地产行业的前列。
旗下上市的保利房地产（集团）股份有限公司（SH600048）名列中国国有房地产企业品牌价值第一名，房地产上市公司综合实力第二名，被评为中国最具成长性上市公司第一名。
（二）万科地产万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业公司，办公地址位于深圳市盐田区。
万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实万科企业股份有限公司(“本公司”)原系经深圳市人民政府深府办(1988)1509号文批准，于1988年11月1日在深圳现代企业有限公司基础上改组设立的股份有限公司,原名为“深圳万科企业股份有限公司”。
中国20家房地产企业“SWOT”分析
一、万科(000002 , SZ)优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992?2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产(600048 ，SH)优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
4、良好的执行力将保证公司高速发展。
劣势1、公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。