万科集团战略分析实施报告

万科集团战略分析报告《会计案例分析》课程授课教师：玉侠学生：蕊2013年3月16日目录第一部分万科集团的相关简介第二部分万科集团的核心竞争力及背景分析第三部分万科集团的管理模式分析第四部分万科集团的部分析第五部分万科的外部环境分析第六部分万科的企业战略分析附录、万科大事记作业要求：终结性考核形式为提交课程报告。

课程报告的相关要求如下：1.容。

学生自行选取一个会计核算、会计管理、会计控制等面的案例，然后针对案例进行分析。

案例素材不得超出会计学专业围，也不得与教材上的案例雷同；案例分析应独立完成，不得抄袭。

如有雷同或抄袭，报告作零分处理。

2.报告格式。

同学们对搜索到的案例要进行加工，不能整个的复制粘贴就算完成任务，可以按照以下格式撰写报告：介绍企业背景、述企业具体做法、进行案例分析。

后两者应是报告的重点。

3.字数。

报告字数应在3000字以上。

4.成绩评定。

课程报告由分校教师批阅并评定成绩，与形成性考核成绩合成后上报省校。

省校酌情随机抽查。

第一部分：万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司（简称万科，下同）成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。

2007年公司完成新开工面积776.7万平米，竣工面积445.3万平米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。

以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基。

公司致力于通过规、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。

凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。

万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。

至2007年末，万科全国市场占有率为2.1%，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。

当年共销售住宅4.8万套，销售套数位居世界前茅，跻身全球最大的住宅企业行列。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。

2007年，万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展，位于的住宅产业化基地正式投入运作，并被建设部授牌为“住宅产业化基地”，上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。

同年，万科新开工住房中装修房的比例达到53.4%，这是公司倡导节能环保、践行社会责任的重要体现。

万科是国第一家聘请第三机构，每年进行全位客户满意度调查的住宅企业。

2007年，公司在行业首先推出“冷静期”概念，实行“三天无理由退订”。

根据盖洛普公司的调查结果，万科2007年客户满意度提升两个百分点，达到89％。

至2007年底，平均每个老客户曾向7.11人推荐过万科楼盘。

万科1991年成为证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。

过去十年，万科销售收入复合增长率为49.9%，净利润复合增长率为42.3%；最近三年，万科销售收入复合增长率达到93.7%，净利润复合增长率达到88.4%，基本每股收益复合增长率达到67.6%。

公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”；多次获得《投资者关系》、《亚洲货币》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

万科现有员工16000余人。

自创建以来，万科一贯主“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。

2001年起，万科每年委托第三顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。

2007年11月，万科作为唯一一家房地产企业以“雇主品牌”项目，荣获由北京大学管理案例研究中心、《北大商业评论》和企业家与企业管理研究院联合设立的“中国管理学院奖”。

2008年1月，万科荣膺第三届“CCTV年度雇主调查”评选“最具领袖气质的年度最佳雇主”称号。

2.简介，汉族，现为万科董事长。

1951年1月出生于广西壮族自治区市，铁道学院给排水专业毕业。

1988年中心改组发行股票，更名为“万科企业股份有限公司”，1991年公司在证券交易所正式挂牌上市交易，历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务。

1994年荣获“市第一届优秀企业家金牛奖”。

1998年1月受到总理镕基接见，总理对对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。

1998年12月入选《中央电视台》为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片----《20年、20人》节目。

1999年4月参加世界经济论坛----“99中国企业高峰会”，并代表中国房地产业界在论坛上做专题发言。

1999年5月参加由中国房地产业协会主办的“99中国住房发展论坛”，在论坛上第一次提出“城市空心化”概念。

1999年9月应邀出席“99《财富》论坛”，并作专题演讲，呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路，适应新世纪、新市场的挑战。

1999年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅产业的良性发展。

2000年6月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。

现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、市房地产协会副会长以及市总商会副会长等职务。

到了2000年前夕，的底气积累得差不多了。

他开始更加广泛地走进公共平台和频繁登陆大众媒体。

随着入选中央电视台为纪念改革开放20年所拍摄的人物传记片《20年20人》和2000中国经济年度人物，的名声迅速溢出业界，成为家喻户晓的公众人物。

甚至摩托罗拉也找上门来，请他为一款手机做形象广告。

从那以后，五年过去了，这位“房地产行业的领军人物”(2000中国经济年度人物颁奖典礼上，央视主持人的串讲词)已经成为媒体上的魅力明星。

他有登山、滑翔、出书等等足够吸引人们眼球的事件，他的每一个动静，都不会被媒体遗漏。

他一身名人风，行走在聚光灯下，他有足够多的粉丝。

3.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者我们对其愿景的分析：万科作为国房地产行业的佼佼者，早已实现了成为行业领跑者的愿望，既然已经实现该目标，也就不能再称其为愿景了。

因此，我们觉得，万科现在的愿景应该做适当的修改。

虽然万科已经成为国房地产行业的领跑者，但要持续领跑的话，万科要做到一下几点：•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；第二部分：万科集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。

但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。

所以，仑提出：“学习万科好榜样”。

NO。

1完整科学的职业经理人文化万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。

大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。

它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。

所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。

万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。

企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为式不同所造成的。

一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。

所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信，深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。

——“有关万科品牌的故事很多，随便一说就不下三五件：一是万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人；二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中，险些变成华润控万科、万科控华远的格局，显然这时的万科比顶峰时期的华远还值；三是凡万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账；四是任一个万科企业出身的职业经理人，无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等，尽管这并非好事，但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。

”NO.2万科的成功是美国模式的成功国的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。

当探寻万科成功的奥秘时，我们才恍然大悟：我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的，更不是最好的商业模式。

改革开放以来，房地产通过对地的直接投资，不仅促进了地的城市建设，同时也将其开发模式引入地。

但实际上，大量公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这１０年来以模式和经验在地大展拳脚，结果却是败多胜少，这表明，模式在地并非所向披靡。

其实，是一个城市，土地极其有限，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部税收，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一面，几大房地产公司垄断了７０％的新房供应量。

双博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。

亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。

而反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。

由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。