万科集团战略分析
万科发展现状及未来趋势分析
万科发展现状及未来趋势分析
万科是中国领先的房地产开发企业，成立于1984年，总部位于广东省深圳市。
多年来，万科一直致力于打造高品质、可持续发展的房地产项目，为人们提供优质的住宅、商业及综合服务，成为中国房地产行业的领军企业之一
截至2024年，万科已经在国内多个城市开展了房地产项目，涵盖住宅、商业、写字楼、酒店等多个领域。
万科一直坚持“以人为本，服务社会”的发展理念，不断提升产品品质和服务水平，赢得了广大客户的信赖和好评。
未来趋势分析：
1.创新科技驱动发展：随着科技的不断进步和应用，房地产行业也将迎来新的发展机遇。
万科将加大对科技创新的投入，引入智能化技术和数字化系统，提升项目开发效率和运营管理水平。
2.绿色可持续发展：环境保护和可持续发展已经成为全球关注的热点话题，万科将积极响应国家政策，推动绿色建筑和可再生能源的应用，减少对环境的影响，打造更加环保的生态社区。
3.品质服务提升：随着市场竞争的加剧，产品品质和服务水平将成为企业竞争的核心要素。
万科将不断提升产品的质量和设计水平，提供更加个性化和细致的服务，赢得客户的好评和口碑。
5.国际化战略布局：随着中国经济的不断发展和国际影响力的增强，万科也将加大国际化战略布局，积极拓展海外市场，开拓国际化业务，提升企业的全球竞争力。
综上所述，万科作为中国房地产行业的领军企业，将在未来继续秉承“以人为本，服务社会”的核心价值观，不断创新、提升品质，实现可持续发展，成为中国乃至全球房地产行业的领军者。
万科集团战略分析报告之企业战略分析
1。
万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略近年来,万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补,双方共同发展。
并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力.2005年,万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。
宁高宁最擅长的是资本市场,鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验,在双方的大力合作下,把产品链打造得更好。
这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。
万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18。
58亿元和17。
66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权.2006年1200万平方米土地待开发项目,60％是兼并来的。
2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司,共同开发房地产项目,双方就此展开战略合作.中航与万科进行战略合作,双方在资源和专业开发上的不同优势,将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。
万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上.1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台—-万创建筑设计顾问有限公司,1998年，万科成立建筑研究中心。
开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。
2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。
2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅"设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。
万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上.2007年,万科装修房新开工比例达到50％,预计2008年万科装修率将超过80％，2009年，万科原则上将没有毛坯房。
“根据权威调查结果，采用工厂化的施工方法，施工失误率可以降低到0．01％（50r）,外墙渗漏率水平降低到0．01％,精度偏差以mm计，小于0．1％。
万科的分析
一、万科公司战略规划分析1、企业外部宏观环境因素分析(PEST分析法)（一)政治环境因素（Political Factors）分析国内现行政策对房地产行业影响a。
政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。
未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。
随着住房制度改革的持续推进，中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移，政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要,住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。
随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进，各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务，房地产消费信贷业务必将有迅速的发展，对我国房地产交易必将起到积极的促进作用.（二）经济环境因素（Economic Factors）分析(１) 国内生产总值（ＧＤＰ）变化趋势（２）居民可支配收入居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素；居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响.预计,未来我国就业压力仍然比较大，居民可支配收入增幅有限；另外我国社会保障体系仍在不断完善之中，因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。
（３) 消费模式消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。
随着消费者收入的增加和消费者素质的提高，消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构，注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务.只有那些能够不断满足消费者多样化需求，并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。
另外，消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。
消费者消费需求的多样化，带来了企业在市场经营中环境的不稳定性，这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。
万科集团战略分析
万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：2007093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。
浅析万科发展战略
毕业设计（论文）题目浅析万科发展战略—以重庆万科为例院系专业年级学生姓名学生学号指导教师职称完成毕业设计（论文）时间 2012 年 12 月目录摘要 (4)第1章万科集团的简介 (4)1.1重庆万科简介 (4)第2章外部环境分析 (4)2.1 一般环境分析 (4)2.1.1 政治因素 (5)2.1.2 经济因素 (5)2.1.3 社会因素 (5)2.1.4 技术因素 (5)2.2 行业环境分析 (6)2.2.1 行业新加入者的威胁 (6)2.2.2 现有竞争者之间的竞争程度 (6)2.2.3 替代产品的威胁 (6)2.2.4 购买者讨价还价的能力 (6)2.2.5 供应商讨价还价的能力 (6)第3章内部条件分析 (7)3.1企业资源分析 (7)3.1.1优秀的领导者 (7)3.1.2 高素质的员工 (7)3.1.4 财务资源 (7)3.1.5研发资源 (7)3.1.6 形象资源 (7)3.2企业战略能力分析 (8)3.2.1 财务能力分析 (8)3.2.2 营销能力分析 (8)3.2.3 企业文化分析 (8)3.3核心竞争力分析 (9)3.3.1 完整科学的职业经理人文化 (9)3.3.2重庆万科的成功源于万科的综合实力 (9)3.3.3重庆万科入渝战略 (9)3.3.4“万科牌汽车”是一架自动车 (9)第4章综合战略分析 (9)4.1 SWOT分析 (9)4.1.1 优势(S) (10)4.1.2 劣势(W) (10)4.1.3 机会(O) (10)4.1.4 威胁(T) (10)第5章企业战略目标 (11)5.1 企业愿景 (11)5.2企业使命 (11)5.3战略目标 (11)第6章企业的公司战略与竞争战略选择 (11)6.1万科的一体化战略 (11)6.2万科的加强型战略 (11)6.2.1市场渗透 (11)6.2.2市场开发 (12)6.3产品开发 (12)6.4万科的多元化战略 (12)6.4.1集中多元化战略 (12)6.4.2横向多元化战略 (12)第7章企业战略实施 (13)第8章企业发展展望 (13)结论 (13)参考文献 (13)浅析万科发展战略—以重庆万科为例作者姓名：XXX重庆XX学院XX专业XX级重庆XX 邮编摘要万科来了，尽管他姗姗来迟，并一直保持着低调，但以其他老大的地位和身份，确实树欲而风不止。
万科和保利的竞争战略分析
万科和保利的竞争战略分析首先，万科的竞争战略主要侧重于规模扩张和市场份额的增长。
万科在全国范围内拥有广泛的项目分布，并且在一线和二线城市都有一定的市场份额。
为了保持其市场领导地位，万科采取了多元化投资的策略，通过增加产品线和服务领域来拓展其业务。
此外，万科还积极开展土地储备，通过并购和合作等方式扩大其资产规模。
万科的战略重点是不断提高效率和降低成本，以在激烈的市场竞争中保持竞争力。
与此相反，保利的竞争战略主要侧重于品质和品牌建设。
保利致力于提供高品质的产品和服务，追求精湛工艺和卓越设计。
保利在建筑技术和设计方面具有一定的优势，能够为客户提供独特的建筑和居住体验。
为了保持其品牌形象和市场认可度，保利注重在项目开发之前的市场调研和规划，以确保产品与市场需求相匹配。
保利也注重营销和宣传，通过塑造高端形象和提供细致入微的售后服务来赢得客户的信任和忠诚。
此外，万科和保利在区域战略上也有所不同。
万科主要关注的是一线和二线城市，这是中国房地产市场最为活跃和竞争激烈的地区。
万科通过在这些高增长市场布局，以便更好地利用市场机会。
相比之下，保利在一线和二线城市的布局较少，更加注重三线和四线城市的开发，这些城市在经济增长和房地产需求方面仍有较大的潜力。
最后，虽然万科和保利在竞争战略上有所差异，但它们都致力于创新和可持续发展。
万科通过发展绿色建筑和智能建筑等新兴领域，不断提升产品和技术创新水平。
保利也注重绿色环保和社会责任，在建设过程中积极引入可持续发展的理念。
这些举措不仅帮助企业提高市场竞争力，也符合社会和政府对于环保和可持续发展的需求。
总的来说，万科和保利在竞争战略上有所不同，但它们都以追求市场份额和产品品质为中心。
万科注重规模扩张和市场份额的增长，而保利则更加注重品质和品牌建设。
无论是规模扩张还是品牌建设，创新和可持续发展都是万科和保利共同的目标，将帮助它们在未来保持竞争力。
万科的战略管理分析与启发
万科的战略管理分析与启发万科是中国房地产行业的领头企业之一，也是世界500强企业。
通过对万科的战略管理进行分析可以得出以下几点启发：1.精确定位：万科在发展过程中始终坚持“做房地产，做得最好”的发展理念，聚焦在房地产领域，专注于住宅开发。
这一精确的定位帮助万科在激烈的市场竞争中保持了竞争优势。
对于其他企业而言，也可以通过精确定位来迅速建立品牌形象，提高市场认可度。
2.强调创新：万科注重创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品和服务。
它不仅关注产品的创新，也注重在管理和运营方面进行创新。
这使得万科在市场中更具吸引力，不仅能够吸引更多的顾客，也能够吸引更多的人才，提高企业的竞争力。
其他企业可以从中得到启发，不仅仅要关注产品的创新，还要关注企业管理和运营的创新。
3.打造核心竞争力：万科通过不断提升自身的核心竞争力来保持市场领先地位。
在房地产领域，万科注重品牌建设，保持高品质的产品和服务。
此外，万科对供应链管理和组织架构的优化等方面也进行了大量的努力。
其他企业可以向万科学习，打造具有差异化竞争优势的核心能力，从而在市场竞争中脱颖而出。
4.顾客导向：万科将顾客需求放在首位，不断提高顾客满意度。
万科通过市场研究来了解顾客需求，并根据需求不断调整和改进产品和服务。
这帮助万科赢得了顾客的忠诚，并获得了市场份额的增长。
其他企业可以向万科学习，将顾客的需求放在首位，为顾客提供更好的产品和服务。
5.持续发展：万科注重可持续发展，采用环保和可再生能源等绿色技术，致力于建设生态友好的社区。
此外，万科注重企业社会责任，积极参与慈善和公益事业。
这不仅有助于提升企业的社会形象，也符合现代企业对可持续发展的追求。
其他企业可以从万科身上学习，将可持续发展纳入企业战略，并承担起企业的社会责任。
总的来说，万科的成功得益于其精确的定位、创新能力、核心竞争力、顾客导向和可持续发展。
其他企业可以从中得到启发，在自身发展中积极借鉴万科的战略管理经验，并结合自身实际情况进行有针对性的改进和创新。
万科基本竞争战略分析
万科企业股份有限公司房地产事业部基本战略分析万科的基本竞争战略分析：集中化经营战略——先做减法，后做加法a.从多元化经营，到经营房地产1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。
b.从房地产多品种，到经营住宅1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。
1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。
d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。
万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。
从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。
2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。
万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的外因：(1)国家宏观调控，经营环境恶化。
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万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：2007093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业。
2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。
所以，仑提出：“学习万科好榜样”。
NO1完整科学的职业经理人文化万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。
大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。
它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。
所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。
万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。
NO2 通过减法形成准确的公司战略市场热点不断变换，万科近１０年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。
一个人要有成就，坚定、坚强、毅力是第一位的，这种伟大忍耐的力量源泉就是伟大的理想，而伟大的理想就是他的人生战略。
所谓先有“坚忍不拔之志”，方可蓄积“坚忍不拔之力”。
办公司、做企业同样如此。
如果不对自己“是什么？为什么？做什么？怎么做？做多少？和谁做？何时做？”等一系列问题做出明确的判断，形成准确的公司战略，就难免脚跟不稳，缺少定力，薄积乱发。
NO3万科的成功是美国模式的成功我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是。
因此，未雨绸缪，改弦易，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是房地产企业在中国的制胜之道。
万科的成功其实就是美国模式的成功。
万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。
如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。
美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公司。
三.万科集团的部分析1.万科的优势①品牌——顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高——品牌知名度很高，调查发现万科被很多人很所知道。
（下附调查表）➢品牌知名度——楼盘知名度：楼盘第一提及(Q1) 提示前提及(Q1) 提示后提及(Q3)% % %万科城市花园 18 40 87中远两湾城 8 18 46虹桥新城 7 16 40万里城 4 15 35大华公园世家 2 8 29海天花园 4 11 28四季园 6 10 23巴黎 2 4 23曼哈顿 - 4 20菊园 5 7 14明日星城 2 6 14圣约翰名邸 - 3 14天安花园 4 7 13②企业文化——主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴2.人才是万科的资本3. “照亮的体制”4.持续的增长和领跑③创新组织结构——组织结构要根据战略的变化而变化。
万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构。
产品线运营线管理线监控线这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
图1④研究开发能力万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
如今,标准住宅的4 个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.万科产品的创新主要体现在人性化的细节处理上，让业主能在万科开发的房产中享受生活。
这也是万科高度关注客户的体现。
王石说：“当下的生产方式，大家都差不多；万科只是管理比较透明。
但我理解的核心竞争力，就是科研、研发以及专利的申请。
”所以万科现在努力地在做研发这一块。
⑤经营管理模式1）经营专业化2）住宅市场主流化3) 财务政策积极化4）产业结构合理化2.万科的一些劣势♦重视顾客，文化建设，但对员工关注不够，员工满意度不是很高。
♦各城市顾客的评价不一。
而在万科住户中，的万科住户对万科的满意程度最高，而的万科住户对万科的满意程度最差，从而推荐率也最差。
说明在某些城市万科的住房，服务等有待提高。
员工管理满意度，，用户推荐率图3财务方面的劣势♦ 存货周转率近年来连续下降 2005年为0.54% 2006年为0.47% 2007年为0.41%2008年上半年为0.17%♦ 速动比率和流动比率连续两年降低 ♦ 资产负债率连续三年升高下面是根据万科一些公开的信息作出的一些行业的分析，主要从机会与威胁两个方面分析。
102030405060非常好(5)比较好(4)一般(3)比较差(2)非常差(1)0%20%40%60%80%100%合计上海深圳北京万科住户竞争对手住户潜在购房者3.给万科的一些建议♦关心企业部员工，注意给员工创建一个竞争与和谐并存的部环境，给员工创造一个“满意的家”♦加大对各大城市（特别是一些满意度不高的城市）的售后服务以及一些增值服务，努力提高顾客的满意度♦实施积极的财政政策♦多与政府协商、合作，努力创造双赢的局面四.万科的外部环境分析万科集团外部环境分析的五力模型：1.供应商的议价能力就万科来说，该企业目前是大陆房地产行业的龙头企业，企业规模大，盈利能力较强。
因此，在供应商方面来说，不管是批地，还是购买建材，万科都据有相对主动的地位。
另外，现在整个经济的供过于求的现状也决定了供应商的议价能力较弱，这对万科来说是比较有利的。
2．购买者议价能力购房者的经济收入状况购房者的心理预期国家政策对购房者的影响，从而使购房者的行为进一步影响到楼市部分炒房团的行为对楼价的影响小结：建筑这个产品，是一个交易金额巨大却又几乎是人人必需的一个产品。
所以，每当购买者需要购买的时候都会极之谨慎又小心。
他们在购买这个产品的时候往往都会进行深思熟虑，然后再观望一段时间，时刻关注价格的变动情况，最后才做出购买行为的。
因此，在建筑这个行业，购买者的的议价力量对这个行业的影响还是很大的。
3.潜在的进入者分析潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素。
综上：万科集团在房地产行业中，其竞争优势非常明显，一般潜在进入者对万科不会造成很大的威胁，而且万科在资金以及在融资以及价格各方面的优势，对潜在进入者造成威胁。
4.万科房产的替代品分析1）经济适用房2）廉价出租房3）业主团购地皮4）自建家园结论：经济适用房，廉价租赁房，业主自建房对万科的冲击比较小，不是很好的替代品。
5.万科-房地产行业间的竞争2007年9月16日，国务院发展研究中心、建设部政策研究中心等部门共同发布了《中国房地产企业竞争力研究报告》。
报告认为，房地产企业核心竞争力包括跨地区发展竞争力、资源占有与规模化竞争力、品牌竞争力及融资竞争力。
其中，万科地产多项指标拔得头筹。
⏹最具跨区发展竞争力的房地产企业：万科、绿城集团、招商局地产；⏹具有较强资源占有与规模竞争力的房地产企业：万科、中海地产、新世界地产；⏹最具融资竞争力的房地产企业：新世界地产、中海地产、万科；⏹最具品牌竞争力的房地产企业：万科、富力地产、中海地产报告指出我国房地产行业领先的企业包括万科、首开、合生创展、富力地产、中海地产、新世界中国地产、上实地产等。
再从纳税排行榜》第一名。
而在《中国企业集团纳税五百强排行榜》中，万科位列第49位。
其纳税增幅达到119%，超过其营业收入98.3%和净利润110.8%的增幅。
保利、碧桂园、绿地紧方面分析，万科集团以纳税总额53.1亿元位列《中国企业集团房地产行业纳税十强随万科之后。
中国保利集团公司排名79位，纳税29.3亿；碧桂园控股排名96位，纳税23.2亿；绿地(集团)排名100位，纳税21.2亿。
万科远远抛离其竞争对手。
与竞争对手纷纷转向商业地产不同,万科执着地坚持着住宅开发的发展方向,而其竞争对手们投入商业地产的力量越大,在住宅开发市场上被万科拉大的距离就越远，万科作为房地产行业领头羊的优势益加明显，公司体现出了财务相对稳健、资产周转加快、战略坚定不变和拿地短板改善的四大特点。
这就是万科成功的原因之一。
五.总结万科作为国最成功的发地产企业，它的企业战略管理值得我们借鉴与学习，。