万科——战略分析
万科发展现状及未来趋势分析
万科发展现状及未来趋势分析
万科是中国领先的房地产开发企业，成立于1984年，总部位于广东省深圳市。多年来，万科一直致力于打造高品质、可持续发展的房地产项目，为人们提供优质的住宅、商业及综合服务，成为中国房地产行业的领军企业之一
截至2024年，万科已经在国内多个城市开展了房地产项目，涵盖住宅、商业、写字楼、酒店等多个领域。万科一直坚持“以人为本，服务社会”的发展理念，不断提升产品品质和服务水平，赢得了广大客户的信赖和好评。
未来趋势分析：
1.创新科技驱动发展：随着科技的不断进步和应用，房地产行业也将迎来新的发展机遇。万科将加大对科技创新的投入，引入智能化技术和数字化系统，提升项目开发效率和运营管理水平。
2.绿色可持续发展：环境保护和可持续发展已经成为全球关注的热点话题，万科将积极响应国家政策，推动绿色建筑和可再生能源的应用，减少对环境的影响，打造更加环保的生态社区。
3.品质服务提升：随着市场竞争的加剧，产品品质和服务水平将成为企业竞争的核心要素。万科将不断提升产品的质量和设计水平，提供更加个性化和细致的服务，赢得客户的好评和口碑。
5.国际化战略布局：随着中国经济的不断发展和国际影响力的增强，万科也将加大国际化战略布局，积极拓展海外市场，开拓国际化业务，提升企业的全球竞争力。
综上所述，万科作为中国房地产行业的领军企业，将在未来继续秉承“以人为本，服务社会”的核心价值观，不断创新、提升品质，实现可持续发展，成为中国乃至全球房地产行业的领军者。
论万科集团的五力战略分析
万
科
集
团
战
略
分
析
经济与管理学院
姓名：***
学号:0９*******
万科集团战略分析
一、企业背景
万科企业股份有限公司成立于19８４年5月,是目前中国最大的
专业住宅开发企业。2０07年公司完成新开工面积7７６.7万平方米，竣工面积445.３万平方米,实现销售金额523.６亿元,结算收入351.８亿元,净利润48．4亿元，纳税53.2亿元。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益,是万科的最大特色。万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”,连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。
万科企业理念:
我们的宗旨:建筑无限生活ﻩ
对客户，意味着了解你的生活,创造一个展现自我的理想空间
对投资者，意味着了解你的期望,回报一份令人满意的理想收益对员工,意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台
对社会,意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象
我们的愿景:成为中国房地产行业持续领跑者
我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生
客户是我们永远的伙伴
人才是万科的资本
“阳光照亮的体制”
持续的增长和领跑
二、万科的外部环境分析
(一)万科企业宏观环境分析（Ｐest分析):
1、政治因素分析，我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的，因此受政府的影响比较大。政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势,也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展。２０03年以来,国家采取了一系列的宏观调控政策:第一阶段(２０03年-２０07年)调控以抑制供给为主。第二阶段(2０07年-2０08年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。第三阶段(2008年9月-2009年底)在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持,拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。第四阶段(20０9年底至今)为了房地产市场的健康稳定,国家又出台了一系列的政策来调控市场结构。
万科战略分析
第三阶段：乘法——精细化（2004年至今）。
以美国帕尔迪为标杆企业，主要看重其高周转模式（帕尔迪 资产周转率维持在 1.2），以最大限度的提升资金流动性和使用效 率。
完成专业化调整之后，公司更深层次的学习帕尔迪模式，进 入了精细化发展阶段，形成了客户细分、城市圈聚焦和产品创新 三大战略。
区域方面形成了珠三角、环渤海、长三角及中西部重点城市 的“3+X”区域战略布局，将战略纵深优势发挥到极致；
万科集团战略分析
小组成员： 段蔚、辜宁莉、戢惠 黎鸣、杨晓强、于超
主要内容
中国房地产市场现状 万科概况 外部环境分析
宏观环境分析 竞争环境分析 竞争者分析 内部环境分析 优势资源与能力分析 核心能力分析 价值链分析 战略决策分析
一、中国房地产现状
1. 2011年上半年，市场调整逐渐深入，市场成交速度迅 速回落
透明化运作——投资信任 渠道多元化：银行信贷、债券发行、合作开发等
2）相对欠缺的盈利能力
比较对象：中海地产、保利地产；资产负债率、净利率
企业管理
1）内化的企业文化
简单不复杂；规范不权谋；透明不黑箱；责任不放任
2）成熟的体制管理
控制核心资源、制度化运行、标准化运作
2. 万科核心能力分析
1）.组织管理优势
（3）营销优势 品牌和以客户为中心的营销体系
万科集团战略分析报告之企业战略分析
1。万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略
近年来,万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补,双方共同发展。并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力.
2005年,万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。宁高宁最擅长的是资本市场,鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验,在双方的大力合作下,把产品链打造得更好。这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18。58亿元和17。66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权.2006年1200万平方米土地待开发项目,60％是兼并来的。2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司,共同开发房地产项目,双方就此展开战略合作.中航与万科进行战略合作,双方在资源和专业开发上
的不同优势,将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。
万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上.
1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台—-万创建筑设计顾问有限公司,1998年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅"设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。
万科集团战略分析
万科集团的企业战略分析
——07营销2班廖翔
学号：2007093217
一．万科集团的相关简介
1.万科集团简介
万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
2.万科的愿景
成为中国房地产行业领跑者
•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；
•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；
•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；
•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；
•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；
·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；
·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的
薪酬待遇；
·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；
·为投资者提供理想的回报；
二.万科集团的核心竞争力及背景分析
2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，冯仑提出：“学习万科好榜样”。
万科地产Swot分析及战略目标
万科Swot分析
优势（S）
（1）品牌优势
万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；
（3）持续增长和领跑
万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。
（4）组织结构创新
万科的组织结构根据战略的变化而变化。万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
（5）研发能力强
万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.
（6）经营管理模式先进
万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
劣势（W）
（1）对员工关注不够，员工满意度不高
（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一
（3）与政府的关系非常一般
万科的分析
一、万科公司战略规划分析
1、企业外部宏观环境因素分析(PEST分析法)
（一)政治环境因素（Political Factors）分析
国内现行政策对房地产行业影响
a。政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况
b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。
未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。随着住房制度改革的持续推进，中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移，政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要,住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进，各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务，房地产消费信贷业务必将有迅速的发展，对我国房地产交易必将起到积极的促进作用.
（二）经济环境因素（Economic Factors）分析
(１) 国内生产总值（ＧＤＰ）变化趋势
（２）居民可支配收入
居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素；居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响.
预计,未来我国就业压力仍然比较大，居民可支配收入增幅有限；另外我国社会保障体系仍在不断完善之中，因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。
（３) 消费模式
消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。随着消费者收入的增加和消费者素质的提高，消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构，注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务.只有那些能够不断满足消费者多样化需求，并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。另外，消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。
万科和保利的竞争战略分析
万科和保利的竞争战略分析
首先，万科的竞争战略主要侧重于规模扩张和市场份额的增长。万科在全国范围内拥有广泛的项目分布，并且在一线和二线城市都有一定的市场份额。为了保持其市场领导地位，万科采取了多元化投资的策略，通过增加产品线和服务领域来拓展其业务。此外，万科还积极开展土地储备，通过并购和合作等方式扩大其资产规模。万科的战略重点是不断提高效率和降低成本，以在激烈的市场竞争中保持竞争力。
与此相反，保利的竞争战略主要侧重于品质和品牌建设。保利致力于提供高品质的产品和服务，追求精湛工艺和卓越设计。保利在建筑技术和设计方面具有一定的优势，能够为客户提供独特的建筑和居住体验。为了保持其品牌形象和市场认可度，保利注重在项目开发之前的市场调研和规划，以确保产品与市场需求相匹配。保利也注重营销和宣传，通过塑造高端形象和提供细致入微的售后服务来赢得客户的信任和忠诚。
此外，万科和保利在区域战略上也有所不同。万科主要关注的是一线和二线城市，这是中国房地产市场最为活跃和竞争激烈的地区。万科通过在这些高增长市场布局，以便更好地利用市场机会。相比之下，保利在一线和二线城市的布局较少，更加注重三线和四线城市的开发，这些城市在经济增长和房地产需求方面仍有较大的潜力。
最后，虽然万科和保利在竞争战略上有所差异，但它们都致力于创新和可持续发展。万科通过发展绿色建筑和智能建筑等新兴领域，不断提升产品和技术创新水平。保利也注重绿色环保和社会责任，在建设过程中积极引入可持续发展的理念。这些举措不仅帮助企业提高市场竞争力，也符合社会和政府对于环保和可持续发展的需求。
万科战略分析
四、万科战略分析
（一）理论导入
“战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，从全局进行谋略叫“战略”，为实现某一局部目标的方略叫“战术”。企业的战略体系从内容结构上来看，可以划分为公司战略、竞争（业务）战略和职能战略。
公司战略又称为总体战略，企业总体战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。收缩型战略是一种以退为进的战略。收缩型战略主要包括扭转战略和放弃战略。
本节将从公司战略分析万科的战略发展。
（二）万科战略演变道路分析
回顾万科发展的三十几年，其公司战略大体上是成长型战略，但从业务方面分析，其发展战略大致如图所示，从多元化发展战略到专业化战略，再到精细化战略。
图4-1 万科发展战略演变
1.第一阶段：（1984-1993）采用多元化战略。
1984年，王氏创办万科前身——“现代仪器展销中心”，其业务涵盖零售、饮料、房地产等多个不相关行业，万科初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营构架。1991年，万科正式在深交所挂牌上市，之后通过定向发行新股及配售，一共筹集到1.27亿元的人民币，使具备万科了经营规模和资金要求，开始跨地域房地产业务的发展。万科成长为涉足多领域，实施多元化经营的大型企业。在这个阶段，万科净利润、净资产收益率每年能保持在20%以上，实际上业务并不稳定，没有竞争力。
万科企业战略分析
万科企业战略分析
一、引言
万科企业是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于中国深圳。随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速推进，万科企业在过去几十年中取得了显著的成就。本文将对万科企业的战略进行全面的分析，包括其使命和愿景、核心价值观、战略目标、竞争优势以及未来发展方向等方面。
二、使命和愿景
万科企业的使命是通过建设优质房地产项目，为人们提供舒适的居住环境和便利的生活方式。其愿景是成为全球领先的综合性房地产开发商和服务提供商，以推动城市可持续发展为己任。
三、核心价值观
万科企业的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、共赢”。诚信是万科企业的基石，其坚持诚实守信的原则，与客户、合作伙伴和员工建立信任关系。创新是万科企业不断进步的动力，其不断探索新的业务模式和技术，以满足客户不断变化的需求。卓越是万科企业的追求，其始终追求卓越的品质和服务，超越客户的期望。共赢是万科企业的合作理念，其与各利益相关方建立合作伙伴关系，实现共同发展。
四、战略目标
万科企业的战略目标是在中国房地产市场中保持领先地位，并在全球范围内扩大市场份额。具体来说，万科企业的战略目标包括：
1. 提高市场份额：通过不断扩大开发规模和拓展新的市场，提高在中国房地产市场的市场份额。
2. 产品创新：不断推出符合市场需求的创新产品，满足不同客户群体的需求。
3. 品牌建设：加强品牌形象的塑造和推广，提升消费者对万科品牌的认知和信任度。
4. 提高盈利能力：通过优化成本管理和提高销售效率，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
5. 可持续发展：注重环境保护和社会责任，推动城市可持续发展，实现经济效益和社会效益的双赢。
万科地产的战略分析
万科地产的战略分析
一、万科集团简介
万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。1984年公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。开发大陆专业视频器材市场，成为深圳市最大的进口销售商。营业额一度占国家计划外市场的60%。87年公司更名“深圳现代科仪中心”，与日本SONY等公司建立了承销关系。88年政府批准股份化改组方案，定名“深圳万科股份有限公司”。91年公司正式在深交所上市，是大陆首批公开上市公司之一，代码“0002”。现公司以经营住宅房地产业务为主，并被评为“中国房地产上市公司十强”之首。
二、万科集团战略分析
（一）万科集团的内部分析
1、万科的优势
1）品牌
顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高
市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户、业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。
2）企业文化
主要有四点：
1、客户是我们永远的伙伴
（1）在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。
（2）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。
（3）我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。 l衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。
（4）与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
万科集团经营战略分析
万科集团经营战略分析^p
经济与管理学院公司简介：
万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。2021年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。
战略目标—中国房地产业的领跑者万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。
主营业务收入分布主营业务收入、净利润和净利润率年份主营业务收入（元）
净利润（元）
净利润率（）
20__1 4455069500 1020633980 22.909496249 20__2 6076347400 2348790300 38.654641438 20__3 9319297600 256597220__
27.53396565 20__4 86279220_ 2705613000 31.35880227 20__5 17949041000 6675900 36.82746003 20__6 2854381120__
10838560800 37.971666517 20__7 46623156900 199******** 42.831800607 2021 58246779000 23070040000 39.607409021 2021 70369217000 21008514000 29.854693424 2021 670905720_ 26951506000 40.171823248 我们可以看到万科主营业务收入在20__4年以后呈现出大幅稳定的增长，在2021年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。其原因与万科的发展经历有着直接的关系，同时与我国的房地产的发展和国家调控行情息有相关。
万科SWOT
一、项目优势：
1开发商综合实力雄厚：
万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年记入房地产行业，1991年成为深圳则证券交易所第二家上市公司，经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、黄渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个打中城市。近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平方米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。
2，户型设计比较合理科学
万科又一城楼盘的房间布局比较合理可变，安排得当，空间给人感觉舒适。
3.物业管理服务优质
万科物业于1992年1月成立，伴随着万科集团全国性开发及“中国房地产行业领跑者”地位的确立，万科物业相继布局全国48个大中城市，迄今已接管各类物业管理项目270余个，其中38个在管项目荣获由国家建设部颁发的“国家优秀示范小区”荣誉称号，雄踞行业榜首。在管面积逾6000万平方米，公司员工逾2万名，服务客户遍布全国近50万户，业已发展成为国内规模最大、兼具优质服务形象及客户口碑的物业服务领航企业。
4.配套设施较为丰富
位于海西高新技术产业园区。
教育：福州第一中学、福建师范大学、福州大学等
医疗：中医药大学附属第三人民医院、闽侯红十字医院、闽侯东方医院等银行：中国建设银行福州大学城支行、中国工商银行上街支行、中国农业银行大学城支行、农业银行ATM、工商银行ATM、招商银行ATM、农村信用社ATM 商业：约5.8万㎡社区商业、上街环岛购物广场、金山新华都
万科战略
横向一体化战略实施效果
与华润的联手使万科的竞争力大大增 强，同时也加强了与政府的联系 拓宽了融资渠道，为房地产开发提供 银行资金支持 战略合作伙伴的增多，为公司注入了 新鲜血液，增强了公司活力与竞争力
二、万科的业务层次战略分析
品牌战略
加强型战略
营销战略
品牌战略
以“建筑无限生活”为宗旨，以“创造健康丰盛 的人生”为核心价值观，新的企业品牌形象与优质产 品服务相结合，将全面地诠释“以您的生活为本”的 万科品牌理念。 万科提出了全国品牌战略。万科通过品牌战略， 实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起长期的， 双向，维系不散的关系 。 万科品牌战略的长期目标：是建立万科超级强势 企业品牌。
万科的加强型战略
（1）市场开发
万科自1988年在深圳以拍卖这种市场化 的形式拿到第一块地进入房地产市场以来， 就不断开发其市场，从初始的深圳市，到珠 三角，到如今的全国各地，万科的市场规模 越来越大。而大规模的市场为其丰富的经济 来源奠定了坚实的基础。
（2）产品开发 领跑中国房地产的万科，推 出了它自己的全装修产品，这不 仅体现它迎合了国家建设部提出 的2010年全国推广住宅装修一体 化，全面取消毛坯房的国家政策， 也体现了它顺应行业发展潮流， 更体现了万科战略的高瞻远瞩。 在每一次的战略变革中万科都会 更早地迈出第一步，坚定地沿着 正确的方向一直前进。
万科地产Swot分析及战略目标
精心整理
万科Swot分析
优势（S）
（1）品牌优势?
万科品牌在世界品牌价值实验室（World?Brand?Value?Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；?
（3
（4
（5
,
通过创新（6
上做出的努力持续加大。?
劣势（W）?
（1）对员工关注不够，员工满意度不高
（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一
（3）与政府的关系非常一般?
（4）发展受限于土地资源和土地成本
土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。
（5）品牌建设模式停滞
机会（O
（1
（2
（3
（4
威胁（T）?
（1）目前国家正在进行经济结构的调整，大力发展新兴产业。房地产业也不再定位为国家经济的支柱产业，这会导致针对房地产业的倾斜政策作出调整。?
（2）目前城市房屋的空置化率过高，不利于房地产业的健康发展。?
（3）目前国家大力发展保障性住房，而且随着城市化进程的结束和人口老龄化的出现，对房屋的刚性需求将逐渐减弱，房地产的暴利时代将结束。?
（4）合生创展、富力地产、雅居乐地产等一些竞争对手发展也比较迅速，在港挂牌上市的恒大地产在销售额、销售面积、全年的销售面积、新开工面积和拥有的土地储备等方面已经超过万科，俨然成为行业的新老大，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
万科集团战略分析修改
万科企业股份有限公司跟踪调查报告
目录
第一部分：万科历史简介
第二部分：企业的环境分析
第三部分：企业竞争对手分析
1)万科主要竞争对手分析
2)万科SWOT分析
第四部分：竞争优势可持续性的评价
第五部分：总体战略分析及评价
小组成员：
一．万科历史简介
万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。
万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。
2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。
2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。
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开发销售
服务管理
四季花城系列：
08. 03. 13.11.2126 Page 11 11 万科之路：主流客户、主流市场、主流产品
金色家园系列：
万科理念
万科企业宗旨：让建筑赞美生命
万科企业愿景：成为中国房地产 行业持续领跑者
万科理念 万科核心价值观：
创造健康丰盛的人生
客户是我们永远的伙伴 人才是万科的资本
阳光照亮的体制 万科化=专业化+规范化+透明 度
• 2013年上半年营业收入413.9亿元，净利润45.6亿 元 • 销售面积716.4万平方米，销售金额836.7亿元 • 前7月销售976.5亿元 • 新获取项目42个，权益占地面积约342万平方米， 对应的规划建筑面积约925万平方米
数据来源：万科半年报
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市场环境分析
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万科市场营销策略
中国最受尊敬企业
中国房地产百强企业综合实力TOP10 中国房地产上市公司 TOP10 财富创造能力(EVA)第1 中国最具投资价值蓝筹地产公司 “中国房地产品牌价值研究”领导公司品牌 “最具领导力公司”大中国区排行榜第一名，并进 入亚太区排行榜第八名，成为中国大陆唯一进入 亚太区排行榜的企业。 最具领袖气质的年度最佳雇主
创始人：王石
万科人物
集团总裁 郁亮：“王石交班是对我一贯耐心的补偿 ”
◆ 江苏苏州人 ◆ 1988年毕业于北京大学国际经济学系；
•中国第一代董秘 •中国地产第一职业经理人
供职于深圳外贸集团 ◆ 1997年获北京大学经济学硕士学位 ◆ 1990年加入万科，进入万科源自一份 连锁商业的建议书 ◆ 1993年任万科财务顾问有限公司总经 理；1994年起任万科董事 ◆ 1996年任集团副总经理 ◆ 1999年集团常务副总经理兼财务负责 人 ◆ 2001年起任集团总经理，第三任总裁
职业经理人
• 敬业精神 • 专业意识 • 团队能力
7
万科产品
客户
品类划分，土地、客户、产品的匹配
土地
产品
8个品类
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城市花园系列：
08. 03. 13.11.2126 Page 10 10 万科之路：主流客户、主流市场、主流产品
百花齐放
大浪淘沙
一支独秀
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS CHINA VANKE CO., LTD
万科经营范围
经营范围
• • • • • • 按区域结构划分 广深区域 35.86% 北京区域 16.43% 上海区域 19.99% 成都区域 27.30% 其他区域0.42%
SEC China010821BJ-IBM
Biblioteka Baidu
发展历程 • 1984年公司成立 • 1988年发行中国大陆第一份《招股通函》，公开发行A股股票。
开始介入房地产领域 • 1991年进入上海，开始进行跨地域经营 • 1992年确定大众住宅为核心业务，正式开始进行业务调整 • 1993年向海外投资者发行B股，房地产核心业务进一步突显 • 2000年华润成为万科第一大股东 • 2001年转让万佳百货，全面完成业务调整；公司开始新一轮的城 市扩张和跨地域经营布局 • 2003年初步完成“3＋X”的区域发展布局，房地产业务扩展到全 国19个城市 • 2004年正式启动万科中长期发展规划项目，集团连续十二年获中 国人民银行深圳市分行指定的评估公司资信评估等级最高级： AAA级。 • 2005年“万科”成为中国房地产界第一个国家认定的驰名商标， 与中信资本投资有限公司共同筹组成立“中信· 万科中国房地产开 发基金” • 2006年万科以13.24亿元纳税额成为唯一进入“中国纳税百强” 的房地产企业
目标群体几乎 已经竭力加上 银根收缩，降 低少许价格卖 给能承受的客 户，响应市场 变化
形成国内销售火旺
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营销分析（一）
产品同质化严 重，在央企地 产品牌中很难 区别品牌差异
价格高
产品同质化
房价预期心理 上涨，大多地 产企业等待银 行放水
心理预期 上涨
产品单价较居民 收入较高
价格让步
采取一定的价 格让步，形成 价格比较优势， 达成消费者利 益让步，从而 刺激国内地产 对企业的需求
万科荣誉
时间
2000年至 2007年 2002年至 2007年
奖项
中国最具发展潜力上市公司50强 2001年：第13；2002年:第7； 2003年：第9；2004年~2005年：第1
颁奖机构
中国证券报社； 亚商企业咨询股份有限公司 北京大学管理案例研究中心, 经济观察报 国务院发展研究中心企业研究所、 清华大学房地产研究所， 中国指数研究院 搜房研究院等 国务院发展研究中心企业所 清华大学房地产研究所 中国指数研究院 翰威特（HEWITT） RBL集团 《财富》杂志 CCTV
万科人物
董事会主席 王石—生命在高处
1951年1月23日生，籍贯安徽，出生于广西； 1968年参军，1973年转业。转业后就职于郑 州铁路。 1978年毕业于兰州铁道学院给排水专业。毕 业后，先后供职于广州铁路局、广东省外经 贸委、深圳市特区发展公司。 1984年组建万科前身深圳现代科教仪器展销 中心，任总经理。 1988年起任股份化改组之万科董事长兼总经 理。 1999年起不再兼任公司总经理。 现任万科董事会主席。
DIY（ 客户要求的 市场敏
取投资回报
内部运作流
物业建品牌 跨地域项目
准确的机会评估 投融资控制
战略 控制
程 资金 品牌
把控和实现
复制，资源共 享 资金规模、 土地储备
房地产开 物业
房地产开发
感 创新 个人能 力 品牌
开发
销售
土地储备
业务 范围
房地产开发
物业管理
价格还会上涨 利益让步刺激需求
通过品牌进行价值 输送
响应市场变化
近十年的地 产热，让地 产市场普遍 认为地产的 价格会上涨， 或至少保持 稳定
通过利益让 步，特别是 竞争对手未 降价的及客 户心理预期 依然上涨情 况下，达到 较高的客户 价值剩余
目前万科 在国内地 产品牌上 受到一定 客户群体 认同
万科宗旨，已 伴随着万科成为 城市时尚标签。
四季花城：
十年磨一剑， 出鞘光芒耀， 引导居住理念 前沿。
住宅产业化：
这是万科的 专业化选择，务 求引导行业标准。
海螺行动：
解决城市低 收入人群住房 问题，体现企 业公民的责任。
YOUR COMPANY NAME or YOUR SITE ADDRESS CHINA VANKE CO.,LTD
证券简称：万科A 证券代码：000002
万科企业股份有限公司
引言
万科,作为中国股市最早上市的股 票之一，其在股市中的地位是不可代 替的，其投资价值早已得到公认。自 1991年至2004年，万科营业收入复合 增长率达25％，净利润复合增长率达 31％；同期上市的企业，像万科这样 持续十三年盈利增长的已堪称绝无仅 有。
在众多房地产开发商中， 万科 以品牌、服务和规 模复制获取高价值
精心运作型 案例 中海
根据土地选
土地增值型
北辰
服务增值型 万科
跨地域客户 万通
概念创新型
红石
金融投资型
首创（部分业务）
房地产开
中高端市场 现房出租 不动产服务 跨地域发展
特殊群
选择项目的升值
客户 选择
择客户 在北京由外 至内发展 跨地域发展
项目驱动
发商 一般消费 者
群体 主流群体 边远地区
体 个性求 新
潜力 参股控股投资项 目多 跨地域发展
靠房地产升值获
靠土地增
在相对低成
价值 获取
满足客户要
求
值 客户开发 销售 商场经营
土地储备 资金
“万 个性化 本土地基础上 通筑巢网” ） 房产开发 依靠品牌和服 多种收益手 务获取高价值 段（供应、服 务）
9 世茂房地产
10 绿城中国
325
283
2013年中国房地产销售面积排名
1
恒大地产
729
2
3 4 5 6 7 8 9 10
绿地集团
万科地产 保利地产 中海地产 碧桂园 万达地产 华润置地 世茂房地产 宏立城
714
712 570 527 510 286 271 264 243
万科2013年上半年营销数据
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营销分析（二）
重新定位企 业客户群体 通过建立海 外不动地产， 避免购买力 几乎竭力的 终端
客户群体 市场拓展
多元化
通过建立多 元化市场， 降低企业综 合性风险
海外市场
通过寻求新的 市场，避免区 域市场过度竞 争
-28-
年K线
企业综合环境分析（SWOT分析）
• • • • 1、自身优势分析 2、自身劣势分析 3、面临机会分析 4、潜在威胁分析
万科集团简介
• 万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国 最大的与业住宅开发企业，总部设在深圳，至2009年，已 在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积 523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额 478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009 年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%， 实现净利润52.8亿。2011年实现营业收入717亿，营业利 润157亿，实现净利润96.2亿。在企业领导人王石的带领 下，万科通过与注于住宅开发行业，建立起内部完善的制 度体系，组建与业化团队，树立与业品牌，以所谓“万科 化”的企业文化（一、简单丌复杂；二、规范丌权谋；三、 透明丌黑箱；四、责任丌放任）享誉业内。
核心业务 • 房地产业务营运收入占95％以上 • 提出“像造汽车一样地造房子” • 在中国率先提出住宅标准化、批 量化，并制定出行业标准
企业文化 品牌化
• 1992年开始，形成“万科城市花
园”、“花园新城”、“四季花城” 等系列品牌 • 品牌物业管理，1996年率先通过 ISO9002第三方国际认证。 • 2002年，公司正式启动“建筑无限 生活”品牌战略 • “万科”品牌价值高达173亿元
6
经营管理模式分析
战略管控
• 将原来集权的的集团总部变成战略控
制总部，形成战略总部－专业区域－ 执行一线的三级组织架构 • 在深圳、上海和北京三大区域中心公 司，通过部分人事、财务、决策等权 力的下放，使其能够更灵活地适应集 团的“3+X”大发展战略
专业化和标准化
• 1992年正式确定大众住宅开发为
• 降低丌劢产单价销售价格 ——上半年万科房地产业务的结算均价同比下降8.7%，为 10,461元/平方米 • 开拓海外丌劢产业务 ——万科与香港新世界合作，联手摘取香港荃湾地块；万科 携手美国铁狮门，合作开发旧金山富升街项目；4月，万 科和吉宝置业合作，进军新加坡市场
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市场目标消费群体分析
万科经营范围
广深区域 北京区域 上海区域 成都区域
万科经营战略选择
1984年
多元化
商贸 工业 房地产 文化传播 股权投资
1992年
行业集中
房地产 *
写字楼 * 别墅 * 居民住宅
1996年
产品集中
中高档精品住宅 主（80%）
* 城市新区 * 大规模住宅
2000年以后
地域集中
长三角 珠三角 环渤海 东北
持续的增长和领跑 领跑=创新+质量+效率
万科词典
地产巨头：
到今年24岁， 仍旧金枪不倒， 青春永驻。
上市公司：
90年代深圳 第一批上市公司， 24年来依旧扮演 股民的摇钱树。
王石：
万科灵魂人物， 好比巴萨的小罗。 1999年退居幕后。
万科周刊：
中国第一内刊， 注重企业文化， 饱含人文精神。
建筑无限生活：
辅（20%）
城市旧区改造 * 中心区域
*
万科的地域戓略：聚焦城市圈
专注住宅房地产开发，专注于“3＋X”战略的实施
京津 经济圈
长三角 经济圈 东部地区 中部地区 西部地区 珠三角 经济圈
未来十年， 聚集在城市 经济圈
2013年中国房地产行业销售额排名
1 万科地产 2 绿地集团 3 中海地产 4 保利地产 5 恒大地产 6 万达地产 7 碧桂园 8 华润置地 830 653 645 635 482 351 340 350
2005年至 2007年
2004年至 2007年
2007年
2008年
公司简介：万 科 发 展 轨 迹
98年，地产上 市公司数量剧 增，反映了行 业的发展。
04年，在宽松 信贷环境下， 九大地产公司 抬头，领跑房 地产进入繁荣 期 。
万科开始从众 多房地产企业 中分离出来， 连上台阶，尤 其 在 06 、 07 年 把其他公司远 远抛在后面。