福特业务流程分析.
福特业务流程分析
0 但是参观了Mazda之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，
其在福特公司占有22%的股份，而马自达汽车公司做同样 工作的人只有五人。
部门人数
600 500 400 300 200 100 0 福特 马自达 部门人数
0 尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但是5:500
的差距却让福特公司震惊。。
新流程采用的是 “无发票”制 度，大大简化工 作环节
带来的结果
1．以往应付款部门需在订单、验收报告和 发票中核查14项内客，而如今只需3项——零 件名称、数量和供货商代码； 2．实现裁员75％，而非原定的20％；
3．由于订单和验收单的自然吻合，使得付 款也必然及时而准确，从而简化了物料管理 工作，并使得财务信息更加准确。
第一组：庞子珊、杨舒霞、刘塘莲、申琳
于是他们推翻了第一组方案，决定对其公司及与 应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。
新的业务流程是这样的： 1．采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数 据库； 2．供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中 的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通 知数据库，计算机会自动按时付款。
1、采购部门向订货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部 门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款 部门(验收部门自己无权处理验收信息) 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订 单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付 款而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上， 从而造成了人员，资金和时间的浪费
福特汽车公司原先的原材料、零部件采购流程显然是 按常规办事的。流程一开始，由采购部门向供应商发出购 货订单，并将一份副本送交应付账款部门。供应商发货， 货物运到福特汽车公司的收货点后，点上的办事人员填写 一份表格，说明收到货物的情况，并将表格发交给应付账 款部门。与此同时，供应商向福特汽车公司的应付账款部 门送去发票。 现在，福特汽车公司的应付账款部门关于 这批货物有三种凭证——购货订单、收货凭证和发票。如 果这三种凭证上的数据互相吻合，应付账款部门的办事人 员就签字同意付款。
北美福特汽车公司财会部的付款业务流程重组
北美福特汽车公司财会部的付款业务流程重组北美福特汽车公司财会部如何再造其应付账款业务流程以减少其管理费用，是BPR最经典的案例之一。
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。
北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。
促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。
这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。
福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。
进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。
福特汽车公司原付款流程是：财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。
财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。
原付款业务处理流程如图1示。
第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。
图1重组前的业务流程针对上述流程进行重组后，财会部门不再需要发票，需要核实的数据项减为三项：零件部名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。
迈克尔哈默,流程再造
流程分类与特性
战略流程
战略 / 创新 / 品牌 / 企业文化
管
企业信息管理
理
流
人力资源管理
程
财务会计管理
行政后勤管理
采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务
经营流程：业务流水线
一般流程框架图（以制造业企业为例）
战略 管理 系统
核心 经营 系统
支持 管理 系统
战略决策
发展规划与投资
采购付款流程第二次改进
改进点
采购部
预 购 单
发货
供货商
物料部
退
核对
不对
货
对
订
收货单
货
单
付帐部
付款
减少到25人
采购付款流程第三次改进
采购部
发货
供货商
购货信息
共用 数据库
物料部
核对
退 不对 货
对
订
货
收货信息
单
付帐部
付款
采购付款流程的真正再造
采购部
订货单
发货
供货商
购货信息
共用 数据库
对 物料部 核对 不对 对
综合计划与预算
研发
生产
营销
人力资源开发与管理 信息资源与技术管理
财务管理 环境、健康与安全管理计划的执行
外部关系管理 管理改进与变革
效 益
顾 客
效 率
流程的特性
• 逻辑性 • 变动性 • 可分解性 亚当.斯密在《国富论》中举的大头针制造
流程例子：
拉出铁丝
拉直铁丝
切断铁丝 削尖
磨光
检查
装盒
出售
• 目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客 户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。
系统分析与设计试题
五、设计题( 本大题共3小题，1题15 分、2题5分、3题3分，共23分) 若页面空间不足，请将答案填在试卷背面，并标明题号。
1. 根据下面给出的背景、流程和逻辑的文字描述，运用系统分析工具完成下述问题。
问题背景概述港口是为各类南来北往货物提供物流功能的设施与场所。
经港口运输的货物一般分为集装箱和散货两类货物进港后一般存放在露天堆场或由港口提供的仓库中，为此所进行的装卸和堆存将产生相应的物流费用。
所进行的各种装卸活动均可以反映在各类理货单中，理货单的填写是由理货员来完成的。
货物由汽车运进港内，理货员要填写市入理货单；从港内用汽车运出要填写市出理货单；货物由船上卸下或装到船上要产生卸船或装船理货单；货物由火车运进港口或用火车运出港口要产生卸、装火车理货单；如果货物需要在港口内由一个堆场（或仓库）移向另一个堆场（或仓库），则要产生倒载（或转栈）理货单，等等。
所有理货单要正确反映货物在港的数量及在岗作业情况，港口物流计费系统则主要依据各类理货单来完成货物在港物流费用的计算任务。
一个货主所要进行装卸的一种货物称为“一票货”。
港口物流计费系统将依据各类理货单，并参照各类物流活动的费率计算每票货物在港物流费用，并填进相应的表格中，审核后交财务部门按表格内容进行收费。
货物进港的物流计费流程描述由船舶运输经由港口进入内陆（以下简称进港）的散货物流计费业务流程如下：船舶到港卸船后，计费员将船主提供的货物交接单、理货员记录的卸船理货单收集到一起进行验证，货物交接单中的货物数量和重量应该等于卸船理货单中该票货的数量和重量。
核对正确后再根据卸船理货单中的实际作业情况，并依据货物进出港费率来计算卸船费，并将该费用写进港口物流费用收据。
货主依据提货单来提取进港货物，如果是由汽车运出堆场（或仓库）则产生装火车理货单，计费员则要将提货单与市出理货单（或装火车理货单）进行比对验证，提货单中的货物数量与重量应与理货单中的该票货的货物数量和重量一致。
福特汽车业务流程再造
福特汽车业务流程再造业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
20世纪80年代初，美国汽车业处在一片萧条之中，福特的最高管理层仔细研究了应付账款部以及其他许多部门，希望找到减少成本的办法。
仅在北美地区，应付账款部就雇佣了500多人。
管理层认为，通过实现流程合理化和安装新的计算机系统，可以减少大约20%的人员。
福特管理层逐渐提高了他们的目标：应付账款部不只是要减少100名员工，而是要减少几百名员工。
它开始着手实现该目标。
首先，管理人员对原有系统进行分析。
过去，当福特采购部填写一张订购单后，发送一份给应付账款部。
随后，当材料控制部收到商品，将一份收据送到应付账款部。
同时，供应商将商品发票送到应付账款部。
然后，应付账款部将订购单、收据和发票进行核对。
如果三者一致，部门就准备付款。
该部门的绝大部分时间都用来处理不一致的情况，即订购单、收据和发票互相不符的情况。
如果出现这种情况，应付账款部职员需要调查差错原因、推迟付款、制作文件。
福特对自己加强应付账款控制的计划满怀热情，直到它开始留意马自达公司。
一个400人的部门已经让福特感到十分振奋，而马自达的应付账款部总共才5个人。
数字上的绝对差异让大家感到非常震惊。
福特管理层认识到，造成这一差异的绝不会是健身操、低利率之类的东西。
为了杜绝以上不一致情况的发生，福特建立了“无发票处理流程”。
从此以后，采购部填写了一张订购单，它会将该信息输入到在线数据库，不需要将该订单复印件发送给任何人。
业务流程重组(BPR)
13
BPR的定义
业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
1
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少
信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda 是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻 了第一种方案，决定彻底重建其流程。
17
BPR的主要思想与原则 顾客与企业的联系不是单点方式 （Single Point of Contact），如一个顾客要想 查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与 之打交道的销售部门只知道有关销售方面的信息。 此外，由于部门边界限制，很多工作只是为了满 足企业内部管理结构的需要而完成，从而存在很 多无效的工作。
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一 般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等， 而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和 产生戏剧性变化。这也是业务流程重组工作的特 点和取得成功的标志。
14
BPR的定义 业务流程重组关注的要点是企业的业务处理 流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开 的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链 （Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间， 而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链 的各个环节（业务流程）进行有效管理的企业，才 有可能真正获得市场上的竞争优势。
福特公司的流程再造
一、企业流程再造的概念企业流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)这一概念最初于1990年由美国麻省理工学院的哈默(Michael Hammer)在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出。
接着哈默(Michael Hammer)和钱辟(James Champy)于1993年合著的“Reengineering the Corporation——A Manifesto for Business Revolution”一书，全面提出BPR概念。
在书中，他们将“企业流程再造”定义为“从根本上重新思考、彻底改造业务流程，以便在衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的改善”，其中衡量绩效的指标包括产品和服务客户满意度、成本、工作效率等。
这个定义包括了四个关键词：根本的(Fundamental)，彻底的(Radical)，显著性(Dramatic)和流程(Process)。
这就是企业再造的四个核心内容：第一，所谓根本的，是指企业再造需要从根本上重新思考，对长期以来企业在经营中所遵循的分工思想，等级制度和官僚体制等进行重新审视，这需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。
第二，所谓彻底的，是指企业再造工程不是对企业进行肤浅的改变或调整修补，而是要追根溯源，进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶，对企业进行重新构造，不是对企业进行改良，增强或调整。
第三，所谓显著性，是指企业再造的目标不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进，如大幅度降低成本，缩短研发生产周期，提高质量等。
不是缓和的，渐进式的改善，而是大幅度的跳跃，渐进式的变革只需要精细微调旧系统，而业绩上的巨大飞跃则需要以新的系统取代旧的系统。
第四，所谓企业流程(Business Process)，就是企业将多种资源输入转换成对客户有价值的输出的一连串活动集合。
福特APQP学习教程
J1
FS
CFMEA
50 41
36 33.5
25.5
14.5
8
4.5 3.5
0
-6
25
3 – 设计FMEA (续)
可交付性:
开发DFMEA, PFMEA, 和机器FMEA计划和时间安排
DFMEA的RPN在<PA> 100%完成 每月评审DFMEAs状态和质量 控制计划中的SC和CC在FMEAs中被识别出来
PR
CP
CC LR LS
J1
FS
19
14.5
8
4.5 3.5
0
-6
28
5 – 设计验证计划
定义:
列出工程评估和试验的文件，以确定设计适合预 期的环境
SI 50 41
SC PH PA ST 36 33.5 30 25.5
PR
CP
CC LR LS
J1
FS
19
14.5
8
4.5 3.5
0
-6
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5 – 设计验证计划 (续)
DFMEA中推荐的措施在<PR> 得到100%实施
SI
SC PH PA ST
PR
CP
CC LR LS
J1
FS
CFMEA
50 41
36 33.5
25.5
14.5
8
4.5 3.5
0
-6
26
4 – 设计评审
定义:
定期安排会议验证设计，并与管理层监控 计划进度
SI 50 41
SC PH PA ST 36 33.5 30 25.5
可交付性:
制定样件制造控制计划开发的工作计划
第四章 业务流程再造
借鉴海尔
第一阶段，从传统职能制向初级流程制过渡，主攻 以订单为中心的价值链再造；核心为市场链——Ｓ ＳＴ。 第二阶段，从初级（非中心）流程向中心（ＳＢＵ） 流程制过渡，主攻以定单为中心的ＳＢＵ单元的价 值链再造，核心在构建市场链基础上的ＳＢＵ这一 战略单元。 第三阶段，从ＳＢＵ体制向“人单合一”模式过渡， 以主攻“营销（消）合一”一体化单元为目标，以 打造“消费后定单”为核心，重在“人单合一”的 Ｔ模式。
二、BPR的实施模式• 1、队构建团队的特征Ö Ö Ö Ö 相互依赖与协同 角色定位与责任分担 信息沟通与知识共享 自我管理与授权
“失败的团队中没有成功者，成功的团队 中没有失败者。” -- David House
2、结构化分析和设计技术
1)SADT 2)核心思想是自顶向下进行子结构分 解 3)通用的建模方法
二、流程简化
1、BPR的内容
（1）企业理念的再造 （2）信息技术的再造 （3）组织结构的再造 （4）人力资源的再造
教训：玩具厂的再造
• 某毛绒玩具厂正面临着最近几年来最好的外部市场环 境，顾客对该厂的产品需求旺盛，产品几乎快脱销了 。但是，尽管工人们加班加点地生产，生产能力还是 不能满足需求。 • 车间新来的领导提出一个方案：在不寻求外包生产， 也不增加员工的情况下，可以把现有的生产产量提高1 倍。过去是一个人负责玩具生产的全过程，从缝制、 填充玩具，都由一个人完成。车间领导的解决方案是 把旧流程改造为流水线生产，把原来的工序分解为4个 环节，一人负责一个环节。他经过测算，发现这种方 式可以有效地提高劳动生产率。特别是因为该厂的许 多工人都是新招来的年轻人，对玩具缝制很不熟练， 如果让他们每人负责一个简单的工序，可以大大提高 其熟练程度，相应地也会缩短劳动时间。
福特质量体系[1]
![福特质量体系[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/2e6800bacc17552706220853.png)
I
计Pla划n
调Ad整just
实D施o
验Ch证eck
A
以C顾us客tom为e导r d向riven 的产品Pr开od发uc:t 依顾客的声音 来设计和验证 以满足前期车型 （GPDS）和现 有车型的质量体 系要求
运用健康表和设 计规则
计Pla划n
调Ad整just
实D施o
验Ch证eck
围Co堵nta验inm证e和nt V问al题ida解tio决n and Concern Resolution
早期顾客抱怨描述归类(EVB)目标: • 每周回顾早期顾客抱怨描述。 • 在厂内质量回顾会议上必须回顾。
• 识别失效模式逃逸点和失效模式的根本原因。 • 将问题显示到外部信息看板上，在适当的工位围堵。 • 临时措施和永久措施 (ICA/PCA)。 • 早期顾客抱怨描述归类 (EVB)是一个独立的工厂数
福特质量体系[1]
GQIP 基础结构
问题解决小组的组织架构：
• 变差减少小组（VRT）和车辆功 能小组（VFG）都是支持整车生 产组建的。
• VRT成员来自各相关部门：
• PD • Quality • Manufacturing Engineering • Purchasing • 各部门设立同样的目标。
• 标准化的报告和数据源，不会因为建立本地报告而浪费资源或者产生隐藏工厂 • BSAQ适用于长期问题和突发问题。
福特质量体系[1]
GQIP 信息流 – 外部信息
对顾客抱怨的问题进行优先排序 ✓平衡质量单议程（BSAQ）顾客柏拉图 – 每月更新 ✓早期三包索赔归类（ECB）- 每天更新 ✓早期顾客抱怨描述归类流程（EVB）- 按业务部门要求每周或 每月更新 ✓费用最高的零件柏拉图和失效率上升的可靠性评估工具 – 每月 更新 ✓内部信息
福特公司的流程再造
一、企业流程再造的概念企业流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)这一概念最初于1990年由美国麻省理工学院的哈默(Michael Hammer)在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出。
接着哈默(Michael Hammer)和钱辟(James Champy)于1993年合著的“Reengineering the Corporation——A Manifesto for Business Revolution”一书，全面提出BPR概念。
在书中，他们将“企业流程再造”定义为“从根本上重新思考、彻底改造业务流程，以便在衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的改善”，其中衡量绩效的指标包括产品和服务客户满意度、成本、工作效率等。
这个定义包括了四个关键词：根本的(Fundamental)，彻底的(Radical)，显著性(Dramatic)和流程(Process)。
这就是企业再造的四个核心内容：第一，所谓根本的，是指企业再造需要从根本上重新思考，对长期以来企业在经营中所遵循的分工思想，等级制度和官僚体制等进行重新审视，这需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。
第二，所谓彻底的，是指企业再造工程不是对企业进行肤浅的改变或调整修补，而是要追根溯源，进行脱胎换骨式的彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构以及陈规陋习，另起炉灶，对企业进行重新构造，不是对企业进行改良，增强或调整。
第三，所谓显著性，是指企业再造的目标不是要取得小的改善，而是要取得业绩上的突飞猛进，如大幅度降低成本，缩短研发生产周期，提高质量等。
不是缓和的，渐进式的改善，而是大幅度的跳跃，渐进式的变革只需要精细微调旧系统，而业绩上的巨大飞跃则需要以新的系统取代旧的系统。
第四，所谓企业流程(Business Process)，就是企业将多种资源输入转换成对客户有价值的输出的一连串活动集合。
福特质量体系(1)
• 它体现了必需不断根据经验学习和 改进以确保识别顾客的期望。
• 建立健康表（Health Charts）确 保持续改进产品开发、制造过程和 供应商管理过程。
• 6-Sigma和全球质量改进是紧密结合。 • 生产稳定性和6-Sigma是达到和维持系统稳定性的关键因素．
C
采D用ocBuSmAeQnt中PVroRbTle的m行S动olv实in施g p表ro，ce对ss问a题nd解a决ct的ion过s程ta和ke采n t取o 的ad措dr施necs进esrcn行ou文til件izi化ng记录 BSAQ/VRT action Matrix.
流程图描述了现有车型质量改进中所有信息 流的传递
• 平衡质量单一议程（BSAQ）的定义 • 顾客问题柏拉图：对顾客所有抱怨的问题按优先次序和严重度 进行排序的问题列表。 • 问题追踪系统：针对顾客柏拉图清单上的问题和紧急问题制定 了围堵措施和永久措施的项目数据库。
• 使用它的目的 • 建立一个一致的方法以外部三包和GQRS问题进行汇总优化和 排序 • 帮助工程师根据顾客需求采取措施，获取更有价值的资源。 • 提供一个通用的方法去管理业务。 • 使所有的人都能够进入去避免重复劳动。 • 以此去代替高强度的手工追踪系统以消除浪费。 • 整个团队需要在BSAQ上进行工作。
F04 Powertrain 动力系统 V23, V25, V29, V40, V44, V45, V47, V48, V51, V52, V53
F07 BodBy oIndtyerior
车In身te内rio饰r V03, V05, V71, V73, V01, V33
供应链业务流程重构
业务流程
流程
指事件从开始到结束发展变化的全过程。P102
二、相关概念
2.主要思想
传统的企业工作流程计算机化后，要想取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流程的使能器。
3.供应链业务流程重构的内涵
01
供应链业务流程重构的目标——提高供应链的协同竞争力
02
供应链业务流程重构的对象——组织重构层次
03
流程重构层次
04
供应链业务流程重构的发起人——具备资源优势、较强的
05
谈判能力、驾驭能力
06
以供应链上企业互惠为利益基础——合理分配利益
07
以信息技术发展为使能器
基于BPR的企业组织结构示意图
第七章 供应链业务流程重构
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演讲人姓名
福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较
原有付款流程
采购部
财会部
采 购 单
货物
到货单
付款
供应商
采 购 单
接收部
发票
采 购 单
货物
付款
发票
采购部
财会部
供应商
接收部
MRO(Maintenance, Repair, Operation)是零件物料的维护、修理和作业，包括: 辦公室文具、电脑设备、总务采购等。
流程再造成功案例——采购流程(福特汽车公司)
流程再造成功案例——采购流程（福特汽车公司）上世纪80年代初，福特汽车公司跟美国的其他许多公司一样，想方设法紧缩人员，减少行政管理费用。
福特汽车公司认为能够减少费用的地方之一是应付账款部门。
向福特汽车公司供货的供应厂商提出的账单，由该部门付款。
当时，福特汽车公司的北美应付账款部门雇用了500多名人员。
该公司的管理层认为通过使用电脑使某些职能自动化，能够使该部门工作人员的人数减少到400名，即减少20％。
根据我们给再造所下的定义，使原有的手工操作实现自动化而取得的改进仍属于渐进，算不上是企业再造。
福特汽车公司的管理层认为减少20％人员的成绩已经很不错，直至他们参观了日本马自达汽车公司。
福特汽车公司的管理人员注意到马自达汽车公司的规模虽然较小，但它雇用的办理应付账款事务的人员只有5名，而福特汽车公司却雇用了500名，两者对比，相差过于悬殊，其原因不是能用规模大小、企业精神、提倡唱公司之歌，做早操等等说明得了的。
福持汽车公司通过自动化使其人员减少20％，但制造汽车的成本显然仍不能同马自达相匹敌。
于是，福特汽车公司的主管人员不得不对包括应付账款部门在内的全部工作流程进行反思。
这个决定标志着福特汽车公司的观点发生了重大的变化，因为公司的再造只能从业务流程着手，而不是从与完成这种流程有关的行政组织机构着手。
“应付账款”不是一种工作流程，因此，不是再造的问题。
它是—个部门，是组织机构上的一种产物，是从某种特定的流程设计所派生出来的。
应付账款部门是由一群办事人员组成的。
他们坐在办公室内，把有关的凭证传来递去。
人员也不是再造的目标，但是，他们所做的工作，是能够再造的，但是，流程再造后，为了完成新的工作流程，人员终将得到调整。
至于怎样调整，则要根据再造后的流程本身的需要而定。
福特汽车公司终于再造的流程并不是“应付账款”，而是“采购工作”。
采购流程是从提出购货订单开始，也就是说，从根据下属工厂所需要的原材料、零部件而提出购货订单开始，一直到购到货后付款。
福特公司供应链模式
• 到上个世纪末期，戴尔通过整合其背后的供应链系统， 完 善定制、 采购、 组装和配送流程， 将信息、 资金和物流 等环节整合在消费者周围，并以消费者为中心，向消费者 提供“按需 定制”的个性化产品和服务。消费者角度的“个 性化定制”需求，对企业而言，主要通过“模块 化”的方式 加以实现，即企业以“模块化”的手段实现了消费者“个性 化”的需 要。 在消费者个性化需求日益明显的时代， “戴 尔模式”在各个行业得到迅速普 及，汽车行业也不例外。 目前，75%－90%的“迷你”型汽车都是按照个性化定制 改 装过的。福特这样的汽车巨头对“模块化定制”也抱有很大 希望。“模块化定制”绝不仅仅是对汽车某些基本配件的选 择和定制，更不是在汽 车零售终端对已经成型的整车进行 部分零部件的更换， 而是在汽车物理形态和物 理概念没 有形成以前，按照消费者的个性需求先定制再生产。这一 过程，在成本 制约的情况下，对汽车企业供应链的管理要 求比较高，一方面汽车企业需要提供 一个具有快速反应能 力的信息平台来收集消费者的个性化定制需求，另一方面， 需要按照消费者的不同需要，整合不同供应商提供的模块 化零部件，然后进行组 装、交货。在这个过程中，汽车企 业还需要对整个供应链系统进行优化管理、节 约资金、控 制成本等。
整合整个供应链信息系统：
• 供应链的协调运作建立在各节 点企业高质量信息 传递与共享的基础之上，供应链管理离不开迅速、 及时的信息 技术的支持。福特公司的一辆汽车由 数万个零部件组成且是全球采购，零件从世 界各 地同时到达工厂，要保证库存不能过多，更需要 信息系统的支持。福特公司 利用计算机网络技术 全面规划汽车供应链中的物流、信息流、资金流， 构建电子 商务采购和销售平台，通过应用条码技 术、电子数据交换技术、电子订货系统、 POS 数 据读取系统等信息技术，使供应链成员能够及时 有效地获取需求信息并快 速响应，满足顾客需求。
FORD-Q1-中文版
-- 零件名称/零件编号 --检查要求 -- 规范
-- 控制方法 1.2.9 --SC, CC, HIC(如果有的话), 和工程规范的要求已被恰当的识别
--适宜的SC, CC, HIC(如果有的话), 和 ES 控制方法(过程检查，过程计量，和零件测量)
--防错的方法
--过程控制的方法 -- 样本大小和抽样频率
1.1.9 供应商有文件程序分配公司所选定的衡量指标至适当管理层，以便於审查、追蹤及改進。
1.1.10 驱动衡量指标持续改善的行动计划需在QOS会议上得到追踪。
1.1.11
供应商管理团队是否每月举行QOS绩效审查会议，参与会议的人员应包括来自制造、质量、工程和人力资源等部 门的代表。 改进行动须由包括了组织所有层级的跨功能小组来执行
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条款编号
条款要求
II.5.量具校准 和使用
II.5.5
量具标准可追溯至符合国家标准或同等的国际标准。量具校准和维护按相应的日程安排表和规范实施。日程安排 表和規範實施。
II.5.6 供应商对防错装置进行了定期评估（建议条款，非强制）
II.6.零件标识 /不合格零件/
包装/装运
II.6.1 II.6.2 II.6.3 II.6.4
II.7.1
供应商有书面程序指导如何在生产、测试、实验，储存、办公等区域的各个阶段，辨识合格零件。 针对发运到福特后的产品（包括返工产品），供应商能进行批次追蹤。 供供应应商商采遵取守措福施特确包保装生要产求过（程表控格制15搬0-运北、美储；存表和格包EU装11，21以-欧防洲止）产，品在损拆坏包或时腐，蚀可，使并用保并持按产要品求质遵量守。福特包装说明 。所有的检验、测量、和测试，包括工程规范(ES)和材料规格(MS), 都根据控制计划、指导书、和/或执行程序以确 保满足产品要求。