解析中外企业物资采购差异(doc10)
中外企业采购管理差异性分析
中外企业釆购管理差异性分析中外企业采购管理差异性分析采购是一个相对复杂，包含诸多环节的过程，根据环境的不同它可以有多种不同的定义。
从狭义上说，采购是一个企业从企业外部购买木身生产运营所需产品和服务的过程，而从广义上说，采购是从自身外部获取所需物资的过程，这包括个个体采购，还包扌舌各种组织、团体、政府机构等。
一般的采购流程主要包括四个步骤：在不同的研究者中对采购的定义也不尽相同，本文所用定义采购是指单位或企业通过购买、租赁等方式获得物质或服务的过程，主要是通过购买获得物品或服务的所有权或使用权。
采购要遵循五大原则，即适时原则、适价原则、适量原则、适质原则和适地原则。
一般来说，一个完整采购流程是按照如图2所示的流程进行，包括•审批、筛选、检测等。
采购管理是随着生产力的发展和社会化分工的不断发展而岀现的, 它是随着企业发展和生产方式的改进而不断发展的。
企业不同的生产经营阶段的需要不同，采购管理的模式和方法也随之不断更新和在《竞争优势》一书中，波特认为在企业的经营过程中，都不可避免的需要进行各种采购，其生产加工的所有产品，都需要向上游的供应商进行原料、服务等的采购，这种向上游供应商谈判价格的能力对企业的盈利能力具有重大影响，因此，在这个阶段，企业关注的重点是企业的库存，通过消化库存能力和库存量来决定采购量。
随着采购实践的发展，采购理论也在不断的进步，克罗纳采购管理就是强化稳定的原料来源、与供应商建立牢固的合作关系。
应该说，克罗纳的观点己经具有供应链的思想，倾向于向采购管理的上游和下游拓展，加强与上游和下游合作伙伴的关系。
而随着市场竞争的发展，采购的地位和作用也得到进一步加强，波特那就认为，采购管理在企业的发展竞争战略中具有重要作用，在他的《供应链管理评述》一书中，他详细的论述了企业建立稳定高效的供应链所需要的一些关键性因素，包括信息共享、利益风险共担、经济实体之间广泛的联系、跨职能的管理流程和面向长远的合作流程。
国际工程物资采购管理浅析
国际工程物资采购管理浅析国际工程物资采购管理参与主体多、流程繁琐、周期长、风险高，笔者根据多年从事央企国际工程采购与供应工作的经验以及对相似企业的了解，发现国际工程物资采购管理问题存在共性。
本文通过剖析这些共性问题产生的原因，找到解决问题的突破口，提出应对国际工程物资采购管理问题的对策，为相关企业提供参考。
国际工程物资采购管理存在的问题国际工程物资采购是国际工程项目通过对物资采购进行系统的合理规划，指导项目从外部获取产品等资源，并通过贯穿始终的协调与监控满足项目顺利实施的过程。
规划、实施与监控是国际工程物资采购管理工作中的重要职能。
一、规划层1.计划工作不足计划工作的缺失与不足是国际工程采购管理中的主要问题之一。
项目采购计划的制定应付差事、采购计划与实际不符、不服从于项目计划、与项目计划融合度不够，都将导致后期执行过程中提报的实际需求与采购计划数量、时间节点等产生巨大偏差，同时采购计划制定不善将影响国际运输环节的计划编排，使得运输不得不应对突发状况，严重影响项目进度与成本。
采购计划工作不足，是导致一切采购工作混乱的根源。
2.采购流程繁琐国际工程物资采购周期长、成本高，如果再迫于合规的压力以及对于合规的误解，人为地增加了审批环节和审批难度，但没有将数字化工具与之同步，就将严重制约效率与成本。
不合理的流程制定，使办公人员将精力浪费在不能产生效益的工作上，物流低效，资金压力居高不下。
3.专业程度不够一方面，在一些企业中，采购管理人员缺乏专业背景与工作经验，对招投标、采购、运输和管理等专业知识不掌握，对具体工作不熟悉，失误频发。
另一方面，由于采购管理轮岗频繁，交接过多，一些宝贵的工作经验无法有效地传递，错误重复发生。
4.国际视野缺乏国际工程往往面临不同的建设标准，建筑企业应建立起全球供应网络，综合比较更恰当的供货期、更合理的价格、更适合的质量等因素，以满足国际工程对物资的不同需求。
欧美建筑企业已经达到非常高的国际采购水平，而反观国内企业，出于风险可控的考虑，更多依赖国内采购，自动放弃了国际市场上可能提供的最佳产品。
国内外药品招标采购模式差异分析
何清泉
（太极集团有限公司销售总公司 摘 重庆） 要： 本 文 通 过 分析 国 内 外 药 品 招 标采购 模式 之 间 存 在 差异 ， 为 我 国 药 品 招 标采购 的 发 展提供
参 考 。 我 国 经 过 长期发 展 ， 省 级集 中 招 标采购 模式 在 全 国 范 围 内 施 行， 其 在 降低 采购 成 本、 保证基本 药物 品 质 等方 面 的 效 果毋庸 置 疑 ， 但 是 通 过 实 际 应 用 依 旧可 以发 现 一 些问题值得 探 究 ， 对 英美 等国 招 标采购 模式分析 ， 有利 于 找 出 我 国 药 品 招 标采购 模式 的 不 足 之处 ， 并 找到 改 进 的 方 向 。 关键词： 省 级集 中 招 标采购 模式 ； 英国； 美国； 借鉴 根 据 国 家 政 策 调 整 情况 ， 我国 药 品 采 购 模 式 的发 展 法 制 可 以 划 分为 四 大 阶 段 ：计 划 经济 时期（1949 1984 年） ， 我国 药 品 流 通 实 行 的是 国 家 统 购 统 销 政 策 ； 改革 开 放 后 （1985 1999 年） ， 我国 药 品 生 产 流 通 进入 2008 年） ， 我国明 确 药 品 采 购工 市 场经济 时期 ， 逐 步 开 始 尝试药 品 集 中 采 购； 医疗卫 生 事业 改革时期 （2000 作与招标挂 钩； 新 一 轮医 药 卫 生 体制改革时期 （2009 年 至 今） ， 我国 基 本 药 物 开 始实 行 省 级集 中 招 标采 购 。 本 文 重点 针 对 该 模 式 与中 英两 国 药 品 采 购 模 式 开 展 对比 分析。 产， 其 适 用 范围 包 括 ： 一 是上 述 方 法均 没 有 办 法 采 购 到 的药品， 二 是基 层 必 备 、 用 量 小 的 特 殊 急救 药 物 。
国际购销与国内的差异有哪些
国际购销与国内的差异有哪些在当今全球化的经济环境下，购销活动已经不再局限于国内市场，越来越多的企业和个人参与到国际购销中。
然而，国际购销与国内购销存在着诸多差异，这些差异涵盖了从市场环境、法律法规、文化习俗到物流运输等多个方面。
首先，市场环境的差异是显著的。
国内市场通常具有相对稳定和熟悉的消费需求、竞争格局以及市场趋势。
消费者的偏好、购买力以及市场的饱和度等因素在一定程度上是可以预测和把握的。
而国际市场则更加复杂和多变。
不同国家和地区的经济发展水平、人口结构、文化背景、消费习惯等差异巨大。
例如，某些产品在一个国家可能供不应求，但在另一个国家可能毫无市场。
而且，国际市场的竞争往往更加激烈，不仅要面对来自当地企业的竞争，还要与来自全球各地的企业争夺市场份额。
法律法规方面的差异也是不可忽视的。
国内购销活动主要遵循本国的法律法规，企业和个人相对容易了解和适应。
然而，国际购销则需要同时遵守多个国家和地区的法律规定，包括贸易法规、海关政策、知识产权保护法、产品质量标准等。
这些法律法规不仅在内容上存在差异，执行力度和监管方式也不尽相同。
一旦违反相关法律，可能会面临高额的罚款、货物扣押甚至法律诉讼等严重后果。
文化差异在国际购销中扮演着重要的角色。
不同国家和地区有着独特的文化传统、价值观和社交礼仪。
这些文化因素会直接影响到消费者的需求、产品的设计、营销方式以及商务谈判的风格。
比如，在某些文化中，直接的商务谈判方式可能被视为无礼，而在另一些文化中，迂回委婉的沟通则可能被认为不够真诚。
产品的包装、颜色、品牌名称等也可能因为文化差异而产生不同的效果。
如果不能充分理解和尊重目标市场的文化，很可能导致购销活动的失败。
货币和汇率的问题也是国际购销与国内购销的一个重要区别。
在国内，通常使用本国货币进行交易，汇率风险相对较小。
而国际购销涉及不同国家的货币，汇率波动可能会对交易成本和利润产生重大影响。
例如，在签订合同到实际支付的期间，如果本国货币相对对方货币贬值，那么进口成本将会增加，出口收益则可能减少。
典型央企与国外知名企业采购管理比较分析
二、采购策略与需求管理
在采购策略与需求管理方面，典型央企和国外知名企业也存在一定的差异。 央企在采购策略上更注重长远规划和战略布局，强调与国家经济发展战略的契合， 以及采购过程的稳健和可持续。而国外企业则更注重灵活性和市场变化，强调快 速响应市场需求和追求高效率。
三、供应商管理
在供应商管理方面，典型央企和国外知名企业也存在差异。央企更注重供应 商资质和信誉，强调供应商选择的慎重和规范，同时与供应商的关系相对稳定。 而国外企业则更注重通过供应链优化来降低成本和提高质量，对供应商的选择更 加灵活和市场化。
六、总结与建议
综上所述，典型央企和国外知名企业在采购管理方面存在一定差异。央企在 采购管理机制、采购策略与需求管理、风险管控等方面有自己的特点，而国外知 名企业在采购策略与需求管理、供应商管理和创新实践等方面更具优势。
为了进一步提高我国企业的采购管理水平，我们建议：
1、央企可以借鉴国外企业的经验，加强市场调研和需求分析能力，制定更 加灵活多变的采购策略，提高采购效率和成本控制能力；
一、采购管理机制
典型央企的采购管理机制通常受到国家政策指导和国有企业特色的影响。在 实际操作中，央企更注重合规性和公有制属性，强调供应商国资背景和采购过程 的公平公正。而国外知名企业则更注重市场化和效率，倾向于通过供应链管理和 外部合作来降低成本和提高响应速度。因此，在采购管理机制上，央企和国外企 业存在一定差异。
2、央企可以结合自身特点，优化供应商选择标准和评价体系，加强与供应 商的战略合作，实现互利共赢；
3、央企应继续全球经济发展趋势，积极推进全球供应链布局，提高国际竞 争力；
4、无论是央企还是国外企业，都应创新技术的发展，将数字化智能化应用 于采购管理中，提高采购决策的准确性和效率；
国际采购中的文化差异与挑战
国际采购中的文化差异与挑战国际采购作为全球贸易中不可或缺的一环，已经成为跨国企业扩大市场份额和降低成本的重要手段。
然而，由于全球范围内国家和地区之间的文化差异，国际采购也面临着一系列的挑战。
本文将探讨在国际采购中存在的文化差异以及由此带来的挑战，并提供相应的解决方案。
语言是国际采购中常见的文化障碍之一。
在跨国交易中，双方可能使用不同的语言进行沟通，导致信息交流的困难。
这可能会导致误解和沟通失误，影响采购谈判的效果。
为了克服这个挑战，企业可以雇佣翻译或使用语言翻译软件来进行沟通。
双方也可以进行语言培训，以提高双方的语言水平，减少交流障碍。
商务礼仪和礼节在不同的文化中也存在差异。
在国际采购中，不同文化对待业务伙伴的方式和行为可能有所不同。
一些文化可能更重视形式化的礼仪，例如在商务会议前进行交谈并交换名片。
而另一些文化则更注重直接表达意见和简洁高效的沟通。
为了解决这个问题，采购方可以提前了解目标市场的商务礼仪，尊重并适应对方的文化习惯。
在跨国交流中，尊重和理解对方的文化将有助于建立更良好的合作关系。
在国际采购过程中，法律和法规的差异可能导致挑战。
不同国家和地区对于贸易和采购的法律要求和规定可能存在差异，甚至有时可能存在冲突。
为了遵守当地法律，企业需要在采购前仔细研究和了解目标市场的法律和法规，以确保采购过程的合法性和合规性。
与当地的法律专家合作，以获得专业的法律建议，也是解决这个挑战的有效途径。
还有一点需要注意的是，不同文化的商业认知和习惯也可能导致采购交易中的文化差异。
例如，在某些文化中，人际关系和信任可能被视为建立业务关系的关键要素。
因此，建立信任并与供应商建立良好的人际关系可能需要更多的时间和投入。
为了克服这个挑战，企业需要投入更多的时间和资源来了解目标市场的商业习惯和文化观念，并与供应商建立更紧密的合作关系。
总之，国际采购中的文化差异是一项全球贸易中不可忽视的挑战。
在面对这些挑战时，企业需要意识到并尊重不同文化之间的差异，并采取相应的行动来解决问题。
中外企业采购管理制度的比较研究
中外企业采购管理制度的比较研究在全球化的背景下，中外企业积极采购产品和服务以推动业务发展。
然而，由于各自所处的法律环境、文化习惯等因素的差异，中外企业的采购管理制度存在着一定的差异。
本文将对比2023年中外企业的采购管理制度，并分析其优缺点以及未来的趋势。
一、采购流程1.中企采购流程中企采购流程总体较为繁琐，包含需求确认、报名参加招标、招标文件编制、澄清和答疑、招标评标、合同签订等环节。
中企采购流程中的环节较多，主要考虑到防止腐败和维护公平竞争的原则。
2.外企采购流程外企采购流程相较于中企简单许多，一般采用询价、报价、谈判、合同签订等几个环节。
外企一般更加注重效率，以及与供应商之间的长期合作关系。
结论：中企采购流程相对繁琐，从一定程度上降低了采购效率，而外企则更加注重效率与周转率。
二、采购人员素质和业务能力1.中企采购人员素质和业务能力中企的采购人员要求较高，需要具有较强的法律、商务、合同等各个方面的知识，还需要具备较强的协商和沟通能力，以及审查和监督供应商的能力。
2.外企采购人员素质和业务能力外企的采购人员强调市场、商业的素质，需要熟悉各种原材料、物料，找出可行的方案并在某种程度上承担一定的风险。
结论：中企强调法律及监管能力，外企则更加注重市场洞察力和商业敏感性以及风险承担能力。
三、采购风险管理1.中企采购风险管理中企采购风险管理相较外企更加注重合同风险管理，严格执行合同发票双向签批制度、用章制度、发票管理制度等。
2.外企采购风险管理外企采购风险管理将注意力放在了供应链的稳定性、质量的可控性和风险的预警机制上，更加注重与供应商的合作关系和监控能力。
结论：中企的采购风险控制思路更加定式，而外企更看重灵活性和与供应商的协同管理。
四、IT技术支持1.中企IT技术支持中企IT技术支持相较外企逊色不少，多采用内部ERP系统以及一些自有信息平台。
2.外企IT技术支持外企IT技术支持更强，其采购管理利用大量IT技术和互联网思维，使采购活动从传统周转多气的口口相传、传真交流演变为电子招标、电子竞价等电子商务的模式，提高了效率。
探讨国内外采购模式的差异与共通点
探讨国内外采购模式的差异与共通点在全球化的背景下，采购模式的差异与共通点成为了国内外企业关注的焦点之一。
在市场开拓和成本控制的双重压力下，企业不仅需要关注国内市场的采购模式，还需要了解国外市场的采购模式，以提升采购效率和降低采购成本。
本文将探讨国内外采购模式的差异与共通点，以给企业提供参考和启示。
国内采购模式的差异与共通点表现在供应链的不同。
在国内市场，企业采购往往与供应商建立长期稳定的合作关系，以确保供应链的稳定性和可靠性。
这种合作关系通常基于信任和效率，企业与供应商之间通过合同签订和管理来约束双方的权益和责任。
但是，在国外市场，供应链往往更为复杂，涉及到跨国物流、法律合规性和文化差异等因素。
因此，国外采购模式更注重供应商的评估和选择，以保证产品质量和交货准时。
国内外采购模式的差异与共通点还体现在采购策略的不同。
在国内市场，企业通常采用集中采购的方式来降低采购成本和提高采购效率。
通过与供应商进行谈判和批量采购等方式，企业可以获得较低的采购价格和更好的采购条件。
然而，在国外市场，企业不仅需要考虑产品的价格和质量，还需要关注供应链的可持续性和风险管理。
因此，国外采购模式更注重合作伙伴关系的建立和发展，以实现共同发展和共享利益。
再次，国内外采购模式的差异与共通点还体现在采购技术的应用上。
在国内市场，企业通常采用电子商务平台和采购系统等技术手段来提升采购的效率和可控性。
通过在线招标、询价和比较等功能，企业可以实现采购流程的标准化和自动化。
然而，在国外市场，采购技术的应用相对较少，采购过程仍然以传统的面谈和邮件沟通为主。
这与国外市场的供应链复杂性和文化差异有关，技术手段难以完全替代人际交往的作用。
国内外采购模式的差异与共通点还表现在采购人员的素质和能力要求上。
在国内市场，采购人员往往需要具备较强的谈判和合同管理能力，以保证采购合同的执行和供应链的稳定。
而在国外市场，采购人员不仅需要具备上述能力，还需要具备跨文化沟通和国际贸易法律等方面的知识。
【管理制度】浅议中外企业物资采购管理制度的差异
浅议中外企业物资采购管理制度差异大庆油田有限公司审计处姜小兵物资管理是企业管理活动重要组成部分，物资管理关键是物资采购管理。
目前，物资采购中存在诸多问题急需解决，本文试就国外企业物资采购管理内部控制和我们企业物资采购管理内部控制进行对比分析，找出二者优缺点，以便能够扬长避短，更好地借鉴国外企业物资采购管理先进经验，建立一套具有中国特色、科学合理物资采购管理制度。
这里所要分析物资采购管理制度，仅指物资采购管理工作核心部分，即物资需求计划提出与确认，物资供货渠道、采购价格选择与确认这两点，其余如签订采购合同、验收、付款等业务暂不涉及。
一、物资采购计划确认阶段生产部门对物资需求，是采购计划制定根本依据。
物资采购计划要从生产需求开始，这一点国内外企业没有什么不同，但其后审核批准程序，二者却存在很大差异，因此产生了不同控制效果。
国外企业物资采购管理制度规定：首先由生产部门根据生产计划或即将签发生产通知提出请购单；第二步，将请购单交由仓储部门保管人员审核，保管人员根据库存情况核定采购数量，并经仓储部门主管签字后，传递到采购部门；第三步，采购部门接到请购单后，审查是否重复采购，以及是否存在其他不合理请购品种或数量等，审核同意后，根据已掌握市场价格，对采购所需资金做出估算，并将请购单交资金预算管理部门；第四步，资金预算管理人员根据企业经营目标和资金预算审核请购物资是否在预算之内，审核后再交还采购部门，采购部门方可根据各部门审核过请购单编制正式采购计划。
相对而言，我们企业这方面制度比较简单：首先，也是由生产部门根据生产计划编制用料申请表，报送采购部门；其次，采购部门审查是否有超范围、超限额品种和数量，并根据库存情况审定采购数量；最后，编制正式采购计划报主管领导审批。
两种制度差别在于：首先，业务流程不同。
国外企业制度相对复杂，要经过四个部门审核、批准，有四个控制点；而我们企业只经过两个部门，加上主管领导把关，有三个控制点。
工程项目招标采购外企和国企有何差异
111Jun.2021 Foreign lnvestment in China FOREIGN lNVESTMENT IN CHINAJun 6 2021 中国外资表1：外资企业与国有企业工程招标采购要素的差异表2：外资企业与国有企业工程招标采购流程的差异采购要素概念外资企业国有企业采购策略划分采购标段、建立长名单、确定采购进度计划、分析合规与公平与国有企业基本一致，因外商投资主体，使得战略更具有灵活性充分熟悉中国建筑行业法律法规，合理制定相应策略法律法规招标采购必须遵守的守则与规范不抵触我国法律的基础上，原则上遵守各外商国家法律法规及各企业内控合规制度严格遵守我国招标法及实施条例等，我国招标法主要应用于工程建设领域招标模式包括公开招标、邀请招标及竞争性谈判；是导致招标采购差异的主要因素主要采用邀请招标，包括密封回标的邀请招标和不密封回标的询价报价根据招投标相关法律法规，国有资金建设项目以公开招标为主，以邀请招标为辅招标约束对采购人员在法律法规、合规道德、采购流程及招标披露信息等行为约束在合规前提下，充分保护招标人的权益，灵活选择不披露采购内部流程及评价指标公开招标需符合政府相关招标流程及披露规定，虽然不灵活，但更加透明招标代理接受招标人委托，代表招标人实施一系列招标采购流程通常自行实施或聘请项目管理公司代理实施通常不具备政府招标要求的相应资质、能力及人员，需委托专业资质招标代理机构招标平台招标人发出招标文件及投标人投标的工具平台受到公司合规部监管，自行选择招标系统平台（例如Ariba 系统）或线下人工操作管理受到政府监管，应在指定网站发出招标信息，并采用指定招投标电子平台招标载体包括电子化与纸质化，体现了采购行业信息化发展水平以电子化为主（包括采用电子竞标），并以纸质版为辅正全面推进电子化招标，取代传统纸质招标，并在招标文件中规定投标文件页数上限投标保证确保投标人中标后能够履约因企业会计制度及合规性等原因，通常不设定投标保证金通常由招标代理机构代收投标保证金，为减轻投标人负担，目前正逐步取消费用控制包括采购策略制定中的预算设置，以及招标过程中的栏标价费用控制通常不设置拦标价，通过最终合同价格谈判控制费用；通常工程物业部门与生产工艺部门分别考核预算通常设有标底或者拦标价；不进行最终合同价格谈判；不按不同部门考核预算评标人员负责评标标准制定及评分制定人员与评标人员一致，因此评标设置过程中，各部门需反复协商评标权重评分专家组经由政府招标系统平台随机抽选，与制定人员不同，更加公平客观采购流程概念外资企业国有企业名单确定确定参与投标人，为实现公平竞争，应至少保证3家以上投标人进入投标竞争阶段由所有利益相关方推荐组成长名单（通常8家以上），通过资格预审评分后能够自主确定短名单（通常3至4家）公开招标模式无法自主确定名单，为避免恶意竞争，通过设置各类门槛以筛选投标人（如资质、规模、业绩、住建委系统信用分等）资格审查确定参与投标人是否满足基本要要，确保同一档次的投标人参与公平竞争，包括初步技术审核、财务状况、项目业绩、施工资质及废标事项等以信息询价RFI 方式采用资格预审，并结合灵活多样的案例展示及背景调查等方式，通过定量评分后确定短名单；通常资格审查评分结果不计入最终评分通常采用资格后审，即投标人标书内已涵盖全部资格审查的文件；通常资格审查评分结果计入最终评分招标文件向投保人说明招标流程、工作范围、技术规格、报价格式、评分原则、进度要求、商务条款等一系列文件组成，包括后续招标补遗无统一格式要求，自主决定披露内容，通常不设置关键废标事项，包括RFI 信息询价、RFP 带技术方案的商务询价、RFQ 仅商务询价通常有格式要求，需满足政府披露及条款要求，将FRI、RFQ 及RFP 等三个文件及阶段合并为一，并设有*标记的废标事项评分标准由技术标准及商务标准相结合的定量评分依据，以及评分方法，在开标前确认后不得调整不向投保人披露评分标准；通常需要反复论证技术标准与商务标准的占比评分权重向投保人披露所有评分标准细节，投保人可有的放矢回标；通过设置复杂价格推算商务评分，防止投标人不平衡报价标前答疑投标人对于招标文件的理解及现场环境存在疑问，以电话会议及现场考察相结合的方式统一澄清答复由于后续有多轮次澄清，标前答疑重要程度较低，流程相对简单通常仅有一次招标人与投标人之间沟通机会，投标人应通过澄清对于招标文件充分理解开标记录技术标与商务标按采购轮次分别开标的记录仅招标人参与，投标人不参与；根据四眼原则，需两人以上参与；商务报价需严格保密通常开标一次；商务开标邀请所有投标人参与，共同见证并签字确认结果审核澄清对于投标人提供的标书，招标人分别对每家投标人进行商务与技术澄清答疑包括资格预审澄清、标前澄清、标后澄清、定标前澄清、投标人员面试等方式；通过澄清可不断明确采购要求；商务标独立澄清，技术人员不得参加通常仅设置标前澄清，无标后澄清采购轮次根据澄清结果以及招标补遗等过程变更情况，确定采购轮次，确保所有投标人充分了解招标文件要求可灵活增加轮次；可每轮淘汰相对最差的一家，直至最后两家进入最后谈判唯一一次技术与商务回标，灵活性较差报价分析是商务标准评分的基础与依据，包括价格对比、市场价分析、报价范围缺漏分析、不平衡报价分析等通过预算性报价，确定招标预算；通过统一港式清单BOQ 模板，进行多轮报价分析通常按面积或容量指标，结合造价相关指导意见，确定招标预算；通过广联达造价软件进行工程量清单报价并分析评标打分根据既定的评分标准进行评分采用多种评分方式：单一负责本职能评分、集体综合加权评分、技术合格下的低价中标法、合理低价法、综合评分法、单轮淘汰法、累计评分法等商务报价部分由投标系统平台统一计算评分；安全费率等低于国家标准则废标；商务其余部分及技术标由专家委员会集体综合加权评分招标报告汇总评标策略、评标过程、工作范围、评分结果、候选人推荐等通过评标结果推选出两名候选人，并作后续商务谈判后确定中标人；自由裁量权相对较高专家委员会建议以综合评分最高者中标，并由企业最终确定中标人；自由裁量权相对较小商务谈判技术确认为辅，价格谈判为主，以谈判结果确定最后中标人包括商务报价再议价、合同条款细节再确认、提出额外增值服务等；或通过电子竞标方式取代价格谈判通常不得再次价格谈判，以投标价作为合同价格；主要仅对合同条款细节的再次确认。
企业跨国采购的问题与对策及发展
企业跨国采购的问题与对策及发展摘要跨国采购面临这诸多问题，这些问题影响着企业的发展，我们关注着企业的跨国采购并想通过对它的进一步了解，剖析其面临的问题，其中包含着企业在跨国采购时面临的供应商、产品质量、成本问题。
通过对其的研究探讨解决企业的困惑，并通过对跨国采购的阶段发展，看透它未来的走向，为企业指明道路。
关键词跨国采购；问题与对策；未来发展跨国采购面对的问题海外交易伴随着不确定性和僵化性跨国采购的直接目的就是购买廉价的海外产品（广泛的海外资源）。
但是海外交易与国内交易不同，要面临各种新问题。
基本上就是因“跨国境的交易”而产生的各种问题，如距离引发的问题、语言、习惯、文化等伴随的问题、各种风险的问题、外汇问题等。
在进行国际采购时，必须要对这些问题加以充分认识。
尽快解决海外交易所伴随的“不确定性”、“僵化性”微调的对应，基本上式不可能的。
当问题发生时，企业采取的措施具有可以在加强与客户的交易、构筑信赖关系的过程中得以相当程度地避免等方面的特点。
为此，企业需要事先采取防止与交易伙伴发生问题的措施。
在国际采购中，如何将这种不确定性变成确定性的、以及如何从僵化性中找出灵活性等，需要企业进行不懈的努力。
国际采购的对策供应商国际购买最重要的且最困难的就是“寻找可以信赖的客户”。
在开始进行国际采购时，可以听取国内的交易客户、商社、同业者、业界团体等的意见，可以用信函和传真等交流，待得到大致看法后再直接访问当地，也可以从各中年鉴、业者名录中查询，或者通过国内外展销会等进行接触。
去实地考察、听取日资商社、银行、厂商等意见的方式，通常可以取得良好的效果。
哪怕只有一个信息渠道，都可以由此得到相当的扩展。
带来有效信息的是人，具体的每个人都是信息来源。
因此加深与这些人的个人交往非常重要。
而且，强烈的探询欲以及对方细小的线索中获取信息的能力，也会产生良好的效果。
但最重要的是当地考察，自己亲自走访，用自己的双眼进行切实地确认。
浅议中外企业物资采购管理制度的差异
xx年xx月xx日
目录
• 引言 • 中外企业物资采购管理制度概述 • 中外企业物资采购管理制度的差异分析 • 中外企业物资采购管理制度的优劣探讨 • 中外企业物资采购管理制度的融合与创新 • 结论与展望
01
引言
研究背景和意义
当前，中外企业物资采购管理制度的差异越来越受到关注。 在全球化的背景下，了解不同国家企业物资采购管理制度的 差异，对于提高企业采购效率、降低成本以及加强企业竞争 力具有重要意义。
监督与审计的 差异
国内企业的监督与审计 机制相对较弱，而国外 企业则建立了完善的监 督与审计体系，以确保 采购过程的透明度和合 规性。
研究不足与展望
研究不足
本研究仅对国内外企业物资采购管理制度的差异进行 了宏观层面的分析，未能深入探讨具体案例和实证数 据，有待进一步深化研究。
展望
未来研究可以结合具体案例和实证数据，进一步探讨 国内外企业物资采购管理制度的差异及其原因，为国 内外企业在物资采购管理方面的合作与交流提供参考 。
04
中外企业物资采购管理制度的优劣探 讨
国内企业物资采购管理制度的优势
1 2 3
灵活性
国内企业往往具有更灵活的物资采购管理制度 ，能够快速适应市场变化和需求。
成本控制
国内企业通常更擅长控制采购成本，通过与供 应商建立长期合作关系、进行集中采购等方式 实现成本优化。
本地化优势
国内企业更了解本地市场需求和资源状况，能 够更好地整合资源，降低采购成本。
01
本地化难度
外资企业往往难以完全适应本地市场需求和资源状况，难以与本地企
业竞争。
02
文化差异
外资企业可能存在与本地企业文化差异，可能影响与供应商和客户的
中外企业物资采购管理制度差异比较
中外企业物资采购管理制度差异比较作者：尚磊王树锋来源：《财讯》2018年第01期物资采购管理制度，是企业经营管理的重要组成，也是成本控制的基础，其关键在于物资需求计划的提出与确认，物资供货渠道、采购价格的选择与确认这两点，采购合同签订、验收、付款等因问题较少而不涉及。
物资采购计划确认制度差异生产部门对物资的需求，是采购计划制定的根本依据。
物资采购计划要从生产需求开始，这是国内外企业相同之处，但其后的审核批准程序，国内外企业差异很大，控制效果迥异。
国外企业物资采购管理制度规定：首先由生产部门根据生产计划或即将签发的生产通知提出请购单；第二步，将请购单交由仓储部门保管人员审核，保管人员根据库存情况核定采购数量，并经仓储部门主管签字后，传递到采购部门；第三步，采购部门接到请购单后，审查是否重复采购，以及是否存在其他不合理请购品种或数量等，审核同意后，根据已掌握的市场价格，对采购所需资金做出估算，并将请购单交资金预算管理部门；第四步，资金预算管理人员根据企业经营目标和资金预算审核请购物资是否在预算之内，审核后再交还采购部门，采购部门方可根据各部门审核过的请购单编制正式采购计划。
相对而言，本国企业这方面的制度比较简单：也是先由车间根据生产计划编制用料申请表，报送采购部门；采购部门审查是否有超范围、超限额的品种和数量，并根据库存情况审定采购数量，并编制正式采购计划报主管领导审批。
两种制度的差别首先是业务流程不同。
国外企业的制度相对复杂，要经过四个部门审核、批准，有四个控制点；而本国企业只经过两个部门和主管领导把关这三个控制点；其次是组织机构设置不同。
对生产部门请购单或用料申请计划的审核，国外企业增加了仓储部门和资金预算管理等两个完全独立的部门参与，而本土企业的仓储部门和采购部门同属物资管理部门，是一个部门内的两个相对独立机构，仓储部门不参与计划审核，明显处于次要地位。
尽管两种制度控制目的相同，但这些差异对内控落实效果影响却很大。
材料采购差异
材料采购差异
在企业的生产经营中，材料采购是一个非常重要的环节，不同的企业可能会有不同的材料采购方式和策略，导致了材料采购的差异化。
这些差异化可能来自于企业的规模、行业、管理水平、市场需求等多个方面，下面我们将就材料采购差异进行分析。
首先，从规模上来看，大型企业往往拥有更多的资金和资源，可以通过大宗采购获得更多的优惠，而小型企业由于采购量较小，往往难以获得同样的优惠条件。
因此，在材料采购上，大型企业往往更倾向于集中采购，而小型企业可能更多地选择分散采购。
其次，不同行业的企业对于材料采购的需求也有所不同。
比如，制造业可能更加注重原材料的质量和稳定供应，而零售业可能更加注重价格和供应的灵活性。
因此，不同行业的企业在材料采购上可能会有不同的重点和策略。
再者，企业的管理水平和采购团队的专业程度也会影响材料采购的差异化。
管理水平较高的企业可能会更加注重供应链管理和风险控制，采购团队的专业程度也会影响采购决策的科学性和合理性，从而影响到材料采购的效率和成本。
此外，市场需求的变化也会对材料采购产生影响。
随着市场需求的变化，企业可能需要调整采购的品种和数量，以满足市场的需求，这也会导致材料采购的差异化。
综上所述，不同企业之间的材料采购差异化主要来自于企业的规模、行业、管理水平和市场需求等多个方面。
对于企业来说，需要根据自身的情况，制定科学的采购策略，以确保材料采购能够满足生产经营的需要，提高企业的竞争力和盈利能力。
同时，也需要不断优化采购流程，提高采购效率，降低采购成本，从而实现材料采购的最大化价值。
国际购销与国内的差异有哪些
国际购销与国内的差异有哪些在咱们的日常生活中，买卖东西是再平常不过的事儿了。
但您知道吗，国际购销和咱们国内的购销那可是有着不小的差异呢！先来说说市场环境吧。
就拿我之前去国外旅游的时候遇到的一件事儿来说。
在一个当地的小市场里，我想买一个手工编织的篮子。
在国内，咱可能会跟摊主讨价还价一番，这都习以为常了。
可在那儿，摊主直接就给出了一个价格，并且态度很坚决，几乎没有商量的余地。
这让我有点惊讶，后来才知道，在很多国际市场上，价格相对比较固定，不像咱们国内，砍价有时能成为一种乐趣。
从法律法规方面来看，国际购销受到的约束和国内也大不一样。
比如说，在某些国家，对于商品的质量标准有着极其严格的规定。
曾经有一家国内的企业想把自己的产品卖到国外，结果因为在一些细微的质量指标上没有达到对方国家的要求，就被拒之门外了。
而在国内，虽然质量标准也很重要，但在某些方面可能相对灵活一些，企业还有改进和调整的空间。
文化差异在国际购销中更是不能忽视。
有一次，我朋友的公司跟一个外国企业谈合作，准备采购一批特色商品。
在谈判过程中，我方觉得已经给出了很有诚意的条件，可对方却一直犹豫不决。
后来才发现，原来是在交流中，一些表达方式和肢体语言让对方产生了误解，觉得我们不够尊重他们的文化和习惯。
这要是在国内，大家可能不会这么敏感，但在国际购销中，一个小小的细节都可能影响整个交易。
支付方式上也有很大的不同。
在国内，咱们现在用手机支付那叫一个方便，不管是微信还是支付宝，扫一扫就搞定了。
可在国际上，虽然也有电子支付，但很多时候还是依赖传统的银行转账、信用证这些方式。
我记得有一回，为了给国外的一个供应商付款，光跑银行办手续就花了好几天的时间，麻烦得很。
物流配送也是个大问题。
在国内，买个东西，快递两三天就能到，甚至有的当天就能送达。
但国际购销中，货物可能要经过漫长的海运、空运，还得经过各种海关检查，时间和成本都大大增加。
有一次我从国外买了一件小饰品，等了快一个月才收到，那等待的过程真是让人着急。
中外军用物资采购制度比较研究
《 国防采办条例 》 联 邦采购法 国防 规 定 ，颁 布 实 施 的 与 军 队 采 购 有 关 的 、 部补充条款 》 日军 防卫厅制定 的《 ， 关 法规 ，如 《中国人 民解放 军 物 资条
国 家 制定 的 法 规主 要 是 从 宏 观 上 于采购 物品预定价 格计算标准训令 》 例 》 ｆ中 国 人 民 解 放 军 装 备 采 购 条 、
１ ８ Ｃｉ ｔａ ｈａ ｏｇ ｒｓ ｒｍｇ ｉ ２０２ １ ｎｓｒｅ＆ｔｎｏ ａａｎ ａ ｐｔ ｚｅ ０９
Ｍｉｔｒ ｆ ｉ ｏ ｉ ｉ 军 物 ｌａｙ ａｆ ｒ ｌｇｓｃ Ｉ 事 流 ｉ ａｓ ｔｓ
理规定 》 。 等
外 军 根据 自身 的 实 际情 况 建 立 了
１ ． 外军军用物资采购法规体系
发达 国 家 的军 事 采 购 活 动 遵 循 政 也 可 分 为 两 类 ，一 类是 总部 制 定 的采 本 法地 位 。 府 采 购 法 规 的 一般 原 则和 方法 ，但 由 购 法 规 ，系统 地 规 定 了采 购 的基 本 政
（ 军 队级 采 购 法 规 （法 规 层 和 ２）
遵循 的行动指南 ；而 由总部和各军
及合 同 的形 式 、 容等 。国 家采 购 法规 规 章 细 则 ，如 美 军 军 种部 制 定 的 各 自 内 的基 本法 规 ，是 军 队采 购 有 关 部 门统 又 可分 为两 类 ，一 类 是 专 门 用于 规 范 的采购制度 ， 日军物资采购实施本部
一
军 队制 定 的 法 规 主 要 从 细 节 上 规 《 中华人 民共和 国招标投标 法 》 《 、中
、
军 用物 资 采 购法 规体 系
范 军 事 采购 ，明确 军 事 采 购 的 方 式 以 华人民共和国合 同法 》 此层次效力 等。
分析现代企业和合资企业的采购现状
分析现代企业和合资企业的采购现状
现代企业和合资企业在采购方面的现状可以从以下几个方面进行分析：
1. 采购策略：现代企业和合资企业在采购策略上存在差异。
现代企业更注重成本控制和供应链优化,会采用集中采购和电子化采购等方式,以提升采购效率和降低采购成本。
而合资企业则更注重供应商的选择和维护,注重建立稳定的关系,以保证供应链的稳定和协调。
2. 采购方式：现代企业和合资企业采用的采购方式也有所不同。
现代企业更倾向于线上采购和电动化采购,能通过互联网和数字化平台实现采购流程的自动化,缩短采购周期和降低采购成本。
合资企业则更倾向于线下采购和面对面谈判,倾向于通过人际关系建立深度供应商关系,以获得更高的采购质量和可靠度。
3. 采购风险：现代企业和合资企业在采购风险上的处理方式也存在差异。
现代企业更注重采购合同和法律风险的控制,会在采购前仔细审查供应商的资质和信誉度,以降低采购的风险。
而合资企业则更注重产品质量和交货期的掌控,会在采购过程中加强对供应商的监督和管理,以确保采购的质量和交货期。
总之,现代企业和合资企业在采购方面存在差异,但都在不断探索新的采购模式和方法,以使采购过程更高效、安全、可靠。
解析中外企业物资采购差异(doc10)
浅议中外企业物资采购治理制度的差异大庆油田审计处姜小兵物资治理是企业治理活动的重要组成局部，物资治理的要害是物资采购的治理。
目前，物资采购中存在的诸多咨询题急需解决，本文试就国外企业物资采购治理的内部操纵和我们企业物资采购治理的内部操纵进行比照分析，寻出二者的优缺点，以便能够扬长避短，更好地借鉴国外企业物资采购治理的先进经验，建立一套具有中国特色的、科学合理的物资采购治理制度。
那个地点所要分析的物资采购治理制度，仅指物资采购治理工作的核心局部，即物资需求方案的提出与确认，物资供货渠道、采购价格的选择与确认这两点，其余如签订采购合同、验收、付款等业务暂不涉及。
一、物资采购方案确实认时期生产部门对物资的需求，是采购方案制定的全然依据。
物资采购方案要从生产需求开始，这一点国内外企业没有什么不同，但其后的审核批准程序，二者却存在特别大差异，因此产生了不同的操纵效果。
国外企业物资采购治理制度：首先由生产部门依据生产方案或立即签发的生产通知提出请购单；第二步，将请购单交由仓储部门保管人员审核，保管人员依据库存情况核定采购数量，并经仓储部门主管签字后，传递到采购部门；第三步，采购部门接到请购单后，审查是否重复采购，以及是否存在其他不合理请购品种或数量等，审核同意后，依据已掌握的市场价格，对采购所需资金做出估算，并将请购单交资金预算治理部门；第四步，资金预算治理人员依据企业经营目标和资金预算审核请购物资是否在预算之内，审核后再交还采购部门，采购部门方可依据各部门审核过的请购单编制正式采购方案。
相对而言，我们企业这方面的制度对比简单：首先，也是由生产部门依据生产方案编制用料申请表，报送采购部门；其次，采购部门审查是否有超范围、超限额的品种和数量，并依据库存情况审定采购数量；最后，编制正式采购方案报主管领导审批。
两种制度的差异在于：首先，业务流程不同。
国外企业的制度相对复杂，要通过四个部门审核、批准，有四个操纵点；而我们的企业只通过两个部门，加上主管领导把关，有三个操纵点。
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解析中外企业物资采购差异(doc10)如果您不是在.. 网站下载此资料的,不要随意相信.请访问.,加入..必要时可将此文件解密浅议中外企业物资采购管理制度的差异大庆油田有限公司审计处姜小兵物资管理是企业管理活动的重要组成部分，物资管理的关键是物资采购的管理。
目前，物资采购中存在的诸多问题急需解决，本文试就国外企业物资采购管理的内部控制和我们企业物资采购管理的内部控制进行对比分析，找出二者的优缺点，以便能够扬长避短，更好地借鉴国外企业物资采购管理的先进经验，建立一套具有中国特色的、科学合理的物资采购管理制度。
这里所要分析的物资采购管理制度，仅指物资采购管理工作的核心部分，即物资需求计划的提出与确认，物资供货渠道、采购价格的选择与确认这两点，其余如签订采购合同、验收、付款等业务暂不涉及。
一、物资采购计划的确认阶段生产部门对物资的需求，是采购计划制定的根本依据。
物资采购计划要从生产需求开始，这一点国内外企业没有什么不同，但其后的审核批准程序，二者却存在很大差异，因此产生了不同的控制效果。
国外企业物资采购管理制度规定：首先由生产部门根据生产计划或即将签发的生产通知提出请购单；第二步，将请购单交由仓储部门保管人员审核，保管人员根据库存情况核定采购数量，并经仓储部门主管签字后，传递到采购部门；第三步，采购部门接到请购单后，审查是否重复采购，以及是否存在其他不合理请购品种或数量等，审核同意后，根据已掌握的市场价格，对采购所需资金做出估算，并将请购单交资金预算管理部门；第四步，资金预算管理人员根据企业经营目标和资金预算审核请购物资是否在预算之内，审核后再交还采购部门，采购部门方可根据各部门审核过的请购单编制正式采购计划。
相对而言，我们企业这方面的制度比较简单：首先，也是由生产部门根据生产计划编制用料申请表，报送采购部门；其次，采购部门审查是否有超范围、超限额的品种和数量，并根据库存情况审定采购数量；最后，编制正式采购计划报主管领导审批。
两种制度的差别在于：首先，业务流程不同。
国外企业的制度相对复杂，要经如果您不是在.. 网站下载此资料的,不要随意相信.请访问.,加入..必要时可将此文件解密过四个部门审核、批准，有四个控制点；而我们的企业只经过两个部门，加上主管领导把关，有三个控制点。
其次，组织机构设置不同。
对生产部门请购单或用料申请计划的审核，国外企业增加了仓储部门和资金预算管理部门的参与，而仓储部门与采购部门是完全独立的两个部门；而我们企业的机构设置中，仓储部门和采购部门同属物资管理部门，是一个部门内的两个相对独立部门，仓储部门一般不直接参与计划的审核，明显处于次要地位。
尽管两种制度的控制目的相同，但这些差异对内控制度的控制效果影响却很大。
其主要原因是，从内部控制理论分析，内部控制实质就是内部牵制，即一项业务由二个或二个以上的人或部门经手，其发生差错和串谋舞弊的机率就会大大降低。
因而，在管理机构设置上要求将不相容职务进行分离，将一项业务分由两个或两个以上部门控制。
国外企业将请购单的审核分由仓储部门、采购部门、资金预算部门负责，而我们企业对物资用料申情计划仅由物资管理一个部门审核，其控制效果必然要弱。
从另一个角度分析，虽然我们企业的物资管理部门内部，采购部门和存储部门也是分开的，具有相对独立性，但他们同由一个部门管理，接触机会较多，有共同的部门利益，很难避免人际关系和部门利益等因素的影响。
总之，由于机构设置上的差异，国外企业的内部控制效果明显优于我们企业的内部控制。
这一点在实际工作中已经非常明了。
另外，参与部门不同，对控制效果产生的影响也不相同。
国外企业规定，生产部门的请购单首先经仓储部门保管人员审核，相当于我们企业要求采购人员做的“库平”工作。
不同的是，国外企业是由仓储部门保管人员来完成，而我们是由采购人员根据保管人员提供的库存资料来完成。
由仓储部门保管人员直接负责和由采购人员间接负责，最终效果差别很大。
如我们的企业库存一般都存在令人头痛积压问题，对积压物资的使用、处理，应是采购计划中必须考虑的重要因素，但因物资积压与保管人员关系不大，所以保管人员并不会积极主动地去清理，而国外企业要求仓储部门保管人员参与采购计划审核，对物资积压就负有直接责任，因而会积极主动地去处理积压物资。
这种管理方式能够更好地避免积压物资的产生，这一点很值得我们借鉴。
二、选择采购渠道，确定采购价格阶段采购渠道和采购价格的确认，是物资采购控制的重中之重。
它直接影响到企业的经济效益，因而无论中外企业都将其作为关键控制环节。
国外企业规定：采购部门应该根据市场情况和以往的业务往来，建立供应商资信情况信息库，或通过中介机构查询有关供货商的资信情况，然后向两家以上供应商索取采购物资的价格和质量指标，比较不同供应商所提供资料，选择最有利于企如果您不是在.. 网站下载此资料的,不要随意相信.请访问.,加入..必要时可将此文件解密业生产和价格最合理的供应商。
对于评选供应商，多数企业还会成立一个专门委员会，集体研究决定。
选定供应商和采购价格后，采购部门就可填制正式订货单或采购合同，但还须将定货单副本交由请购部门(生产部门)，证实定单内容符合他们的要求，同时还要将定货单副本送收貨部门，以便验收时使用。
而我们企业在采购渠道及价格确定方面，虽然一般也要求进行比价或招标，一些单位也设置了专门的岗位或部门负责监督，但实际上还是主要由采购人员和主管领导审定，比价或招标对多数单位来说还只是一种形式。
两种制度相比，最大的不同之处就在于，国外企业强调集体决策，弱化了管理者的个人作用，也更易避免决策中的个人行为。
而我们企业选定采购渠道和价格的决策中，强调主管领导的作用。
两种制度体现了管理理念上的差别，反映出我们企业人治观念重于法制观念，而这种观念更易产生个人行为。
当然，这种观念也有其客观因素，就是我们的市场不规范，依赖采购人员和领导个人的经验较多等。
另外，国外企业与我们企业物资采购管理制度还存在其他方面的差别，如对业务记录资料的要求，国外企业很严格很规范，要归档备查。
而我们企业对这方面很不重视，记录资料是为应付检查而准备，虽然规范但不真实。
综上所述，笔者认为，我们企业物资采购管理制度与国外企业内部控制相比，还有明显差距，国外企业内部控制更完善、更科学合理，其控制理念、控制方法、控制手段等先进做法，值得我们认真借鉴。
希望能将其与我们的实际情况有机结合，建立一套具有中国特色的物资采购内部控制体系。
浅谈中小企业采购管理如果您不是在.. 网站下载此资料的,不要随意相信.请访问.,加入..必要时可将此文件解密伍玉东[本文背景] 某公司, 深圳注册之外资企业, 发展中中小规模, 通过了ISO9001认证, 财务部监控公司全盘采购工作.[关键词] 采购管理; 财务监控; 降低生产经营成本, 减少人为欺诈.采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称, 是公司成本控制的重点. 无论是公司管理者还是财务部门, 对采购工作存在的风险都有着非常强的敏感, 这不仅因为采购是直接影响生产成本的主要因素, 而且有着很高的人为欺诈的可能. 在日趋完善的现代经营管理模式中, 公司管理当局越来越注重财务管理和财务运作的有效性, 那么, 作为中小企业, 怎样进行采购管理才能达到预期的效果呢? 以笔者所在公司的经历表明, 以财务职能控制采购无论是在理论上还是在实务中都是直接可行而且行之有效的途径.笔者曾任职深圳某公司财务经理. 上任后, 经对公司的全盘财务运作及利润分析, 笔者发现公司的成本管理松弛, 有降低成本的空间. 经进一步分析得出, 导致公司成本松弛的原因, 很大一个方面为采购管理工作的薄弱和不到位, 综合后主要存在以下几方面问题: 1.没有专门的职能部门对公司采购活动进行全盘控制. 2. 没有有效的采购控制制度对公司采购工作进行规范和约束 3.没有相应的事前控制措施, 即未经批准即可办理采购业务或采购业务发生后办理补批手续. 4.采购单价与市场行情不尽相符, 正面评价有议价不力情形, 负面评价有人为欺诈可能. 5. 采购员持有大笔公司现金流转, 且未进行清结(其中一人一次借支5万元采购工程物资, 后来采取多种措施都未有有效的凭据平衡此帐), 财务上隐藏着很大的风险. 6.采购员有跨月或跨数月的采购报帐(有的采购单据两三个月后才报帐), 月结供应商送货单据有遗漏或跨月甚至跨两三月入帐等. 如何彻底解决以上问题呢? 结合公司的实际情况, 笔者围绕着控制和降低生产经营中必需的成本及防止和减少人为欺诈两个方面 .将公司的采购管理作为成本控制的一个专项进行筹划, 并形成了一套系统的运作流程进行贯彻执行, 下面对此进行综合简述.一.设立采购监管部门.针对没有专门的职能部门对公司所有的采购活动进行控制, 作为综合性的管理部门, 笔者认为, 财务部具有包括生产物料、工模材料、总务维护、设备维修、办公用品、饭堂伙食及后勤用品等在内的所有采购活动的全面管理的涵盖面, 因为公司任何活动都以资金作为介质, 所以, 以财务职能来控制公司的全盘采购是再合适不过了. .作为采购管理工作的开始, 首先对财务部在采购管理中扮演的角色进行合适的定位. 在其位, 谋其职, 只有名正了, 才能言顺, 才能有人信服和认可. 公司管理当局在公司组织架构上赋予财务部为公司之采购监控部门的职能, 即财务部负责有关采购政策的制订和采购实务的监控工作. 管理当局明确授权: 财务部有权对公司任何采购事宜进行质疑、调查、监控和必要的参予，并对不合理或不利于公司如果您不是在.. 网站下载此资料的,不要随意相信.请访问.,加入..必要时可将此文件解密利益之采购事项否决或终止(有必要时, 报请总经理或管理委员会决定). 财务部设专职(本文中取名采购管理会计)分管采购控制工作, 此职位亦可由相应岗位兼任,并直接向财务经理负责. 财务部之采购监控工作直接向总经理负责.二.建立和实施制度化的采购管理程序.建立和实施制度化的采购管理程序, 这是采购管理工作有效进行的根本保证. 有法必依, 违法必究, 这是制度能切实贯彻执行的保证.只有制度化了, 才能在公司中用法治, 而不是人治. 采购管理程序主要包括以下方面: ① 规定采购条件. 明确采购人员对供应商的选择、采购物品的质量、需求的满足保证等负完全责任, 并明确采购主管人对下属的工作过程和结果的监控负责、采购物品必须是必需的不可或缺的, 而且经查对无库存或库存不足以满足需要者. 采购物品必须适量, 不得超标积压或不可用或根本不需用、采购物品的单价须为掌握内的合适单价, 而且力求是最低的单价. 执行价格不得高于公司核定价格或掌握的现行市场价格.大数量或高单价的物品采购必须有三家以上供应商报价选择, 并在采购事项未确定前传送财务部、采购物品在条件相同的前提下应在正在发生业务或已确认之供应商处购买, 即不适宜随意变更供应商. 已有之供应商处没有所需采购之物品, 或因单价及质量或因其他原因等因素, 可变更或选择新的供应商, 但应将变更理由及有关事项告知财务部并征得财务部认可, 同时向财务部提供[新增供应商资料卡片]、采购物品必须保证物有所值且物有所用, 即相同质量下的价格最优化是采购的前提. ② 明确分工. 公司下辖生产性原村料消耗的装配部和塑胶部等生产部门、工模材料消耗的工模部、总务维修及工程材料消耗的总务部、机械设备维修材料消耗的设备维修部、办公文具用品消耗的信息部、员工伙食消耗的人事部等诸多采购部门，为明确采购员的权利和责任, 使各采购活动有条不紊并将责任归落到人, 必须对公司的所有采购活动按类别进行明确分工并落实到相应采购人员. 采购人员必须是该种采购的内行者, 如原材料及辅助材料由生产采购部负责, 工程物资由总务部负责, 设备维修材料由设备维修部负责, 工模材料由工模部负责, 电脑、精密仪器、电子设备、机器设备等由使用部门或专业人员负责. ③ 采购审批权限.所有采购报价、采购合同、采购办理必须先批准后实行, 有效批准者是总经理.禁止未经批准的采购事宜, 但突发性或临时性急需物品(如工作中的机械突损部件、临时特采等)可以由财务部确认后即由采购负责部门采购, 但请购单上须注明急购字样并说明理由, 请购单由总经理补批. ④ 验收职能.任何物品购入后须经非采购者本人验收并在送货单、发票上签名作实. 验收人员由财务部指定或确认. 验收者必须核实进货的物品与订货单是否相符, 对经手验收物品的品种、规格、数量和质量等与采购发票或采购约定所载之要求的相符性负责. 只有完全合格或经相关职能部门批准特殊放行的物品才准验收入库. 验收无误后, 填制材料入库单, 连同供应商送货单分送财务部作为结算货款的凭据.为明确责任, 结算凭据必须由采购员签名作实. ⑤ 退货与索赔. 为避免损失，采购回厂的物品由于质量、规格不符, 采购部门须立即办理退货, 无论货如果您不是在.. 网站下载此资料的,不要随意相信.请访问.,加入..必要时可将此文件解密品是否退还给了供应商, 均须立即书面通知财务部及时扣回相应款项. 凡检验结果为不良品的来料检验报告, 品管部应分发至采购部门和财务部, 以有效追踪, 不致有遗漏退货扣款事项的发生. 采购约定中必须明确索赔条款, 对因供应商供货期间、数量、质量或相关原因未达到约定条件而产生的直接损失和因此面导致产生的其他损失, 应由采购部门根据实际应由供应商负责的损失以正式公函向供应商索赔，并由财务部在货款中扣回相应款项或收取现款. 采购部门不能解决的, 公司可以采用不排除以法律形式解决的措施, 以及时保护公司的利益. ⑥ 货款结付政策. 所有采购除零散性或不常用无法采用月结付款和特别情况需用现金支付的外, 均为月结付款方式. 不能使用月结的, 除小金额或零散性的因供应商不能来公司收款而由采购人员购买时直接付款外, 均由供应商直接到公司财务部收款. 禁止采购人员直接办理现金支付事宜. 月结供应商必须在规定期间内(每月5日前)提供对帐单至财务部对帐, 此政策采购部门须明确知会供应商. 货款由财务部根据采购结算条件和资金流转情况安排结付. 为防止货款已结付但事后出现质量或数量等原因而给公司造成经济损失, 采购部门应尽量避免即时结付现金, 即对非月结的大金额的采购保留一周或半月等一定的付款期间. 在不影响公司商誉的前提下, 适度延长付款时间是公司进行信用融资的财务政策.三.加强和完善采购的环境管理工作.1.加强采购的事前管理, 建立完善的材料价格信息档案. 为了有效地控制和降低采购成本, 并保证采购材料的质量, 公司采购员应作好材料采购市场的有关价格信息的收集和整理, 及时地了解市场行情和动态, 并与已在采用的采购价格进行比较和分析, 同时进行相应的调整和更新. 调整和更新后的价格档案应同时分发采购管理会计确认并留存. 如有必要, 采购管理会计可直接通过各种渠道收集采购价格信息, 同时知会采购员, 由采购员进一步确认后进行归档并执行.2.建立健全的供应商档案. 为全面掌握公司所有供应商的情况, 并对供应商进行相应的资质考评, 应对所有供应商按重要性和一般性分别建立供应商档案. 所谓重要性供应商, 即在货品质量、价格、交货期、配合能力、结算条件等方面均能达到公司接受标准，并与公司有持常性业务往来的供应商，而一般性供应商是指只有偶发性或临时性业务发生的供应商. 当一般性的供应商因业务需要而进行持常性往来, 且经考核符合公司重要性供应商标准后, 应转为重要供应商进行档案管理. 供应商的考核须由品质部、物控部、采购部及财务部联合进行. 供应商档案应有编号、详细地址和联系方式、结算条件、交货条款、品质评级、银行帐号等，并定期或不定期更新，由专人负责管理, 同时由财务部留存副本. 原则上公司采购只选择重要供应商进行. 如果供应商在供应材料过程中存在质量、交货能力、人为欺诈等问题，公司可考虑对其酌情处理，严重者终止其业务往来，并保留追究法律责任的权利.3.对采购员进行考核、激励和约束, 这是防范采购中人为欺诈的有效方法. 采购员是采购的实际实施者, 在采购过程中起着至为重要的作用, 经历表明, 采购员如果您不是在.. 网站下载此资料的,不要随意相信.请访问.,加入..必要时可将此文件解密以与供应商串通抬价、采购的实物与约定不符、采购同等物料可以低价但不选择低价采购等方式向供应商收受或索取回扣, 这是采购中最普遍最易发生也是最难防范的人为欺诈, 而这则在很大程度上取决于采购人员的职业道德、诚信敬业和行为操守，因此, 一要注重考核采购员的职业素养, 以公司制度约束其行为操守, 能大大减少工作中弄虚作假和损公肥私的行为发生.二是注重考核采购员的专业能力, 一个合格的采购员既要熟悉公司的生产运作和物料存储, 又要了解物料的本身属性、市场行情等, 这样才能防止上当受骗或避免采购回不适用或根本不可用的材料, 使公司不会蒙受不必要的损失. 公司对采购员的考核应定期举行, 一般可采用半年考核制，考核由人事部及采购部联合进行，财务部同时参予. 对考核结果优良, 完成或降低公司采购成本任务的采购员按公司规定或适度的标准进行精神和物质奖励, 以提高采购员的积极性, 事实表明，只有合适的利益得取才是良好贡献和抑制贪污的主因. 而对于考核结果不合格, 不能完成规定任务, 或经查证确有违规行为的采购员, 应按公司规定或适度的标准视不同情节惩罚, 如有必要, 应毫不犹豫地辞退, 并保留追究法律责任的权利. 考核和奖惩结果归入个人档案. 在对采购人员进行考核和激励的同时，应对采购员进行操守约束. 没有约束的权力最易产生贪污和腐败, 这是屡已验证的经验教训. 为保证公司的合法利益不受侵害, 也保护供应商的合法利益不受侵害, 在对采购员进行制度约束的同时, 应对其进行道德约束, 以降低人为欺诈动机. 公司可建立员工操守守则使员工按守则条款进行操守承诺, 总经理应向供应商颁发《操守承诺书》, 以公司制度和法律责任明确禁止采购人员向供应商收受和索取任何形式的不正当利益, 同时禁止供应商向采购员以任何形式送赠有损公司利益的不正当利益.4.选择合理的采购方式. 根据不同资质不同类型的材料,选择合适的采购方式, 这是降低采购价格的良好途径. ① 公开竞争招标. 对于大宗材料采购, 实行公开竞争招标的方式, 往往能通过供应商的相互比价, 达到采购成本最低质量最好的目的. 采购员应联系三家或三家以上的供应商, 并递交供应商报价、样品、产品质量及规格品种等资料，采购定价由市场供求关系确定，采用优质优价与批量折扣相结合的价格政策. ② 合同采购. 对于持常性的材料采购, 可选择信誉佳配合能力好的供应商, 与之订立长期合同. 与诚实、信誉佳的供应商合作不仅能保证供货质量、预定交货期，而且能得到付款及价格等方面的关照. 供应商为了维护自己的商业信誉和利益, 建立稳定的销售渠道而不会掺假, 并能保持良好的合作关系和商业妥协. ③ 最低价格采购.为了以最低的价格取得最优质的材料, 在价格确定前, 采购员必须先调查市场行情. 所有采购, 应有三家或三家以上供应商报价, 并与供应商价格档案进行比较核实, 而且经财务部认可. 公司得到各供应商对各种材料的报价后, 不一定完全选择最低价格, 因为并不是最低的价格就是最可取的, 应考虑价格对应的质量, 并同时考虑与供应商的长远合作关系和其他材料的总体价格等因素, 选择多数材料价格最低的供应商, 并与之协商, 使总体材料的采购价格达到最低最优水平.。