中外企业物资采购管理制度存在的差异
中外企业采购管理差异性分析
中外企业釆购管理差异性分析中外企业采购管理差异性分析采购是一个相对复杂，包含诸多环节的过程，根据环境的不同它可以有多种不同的定义。
从狭义上说，采购是一个企业从企业外部购买木身生产运营所需产品和服务的过程，而从广义上说，采购是从自身外部获取所需物资的过程，这包括个个体采购，还包扌舌各种组织、团体、政府机构等。
一般的采购流程主要包括四个步骤：在不同的研究者中对采购的定义也不尽相同，本文所用定义采购是指单位或企业通过购买、租赁等方式获得物质或服务的过程，主要是通过购买获得物品或服务的所有权或使用权。
采购要遵循五大原则，即适时原则、适价原则、适量原则、适质原则和适地原则。
一般来说，一个完整采购流程是按照如图2所示的流程进行，包括•审批、筛选、检测等。
采购管理是随着生产力的发展和社会化分工的不断发展而岀现的, 它是随着企业发展和生产方式的改进而不断发展的。
企业不同的生产经营阶段的需要不同，采购管理的模式和方法也随之不断更新和在《竞争优势》一书中，波特认为在企业的经营过程中，都不可避免的需要进行各种采购，其生产加工的所有产品，都需要向上游的供应商进行原料、服务等的采购，这种向上游供应商谈判价格的能力对企业的盈利能力具有重大影响，因此，在这个阶段，企业关注的重点是企业的库存，通过消化库存能力和库存量来决定采购量。
随着采购实践的发展，采购理论也在不断的进步，克罗纳采购管理就是强化稳定的原料来源、与供应商建立牢固的合作关系。
应该说，克罗纳的观点己经具有供应链的思想，倾向于向采购管理的上游和下游拓展，加强与上游和下游合作伙伴的关系。
而随着市场竞争的发展，采购的地位和作用也得到进一步加强，波特那就认为，采购管理在企业的发展竞争战略中具有重要作用，在他的《供应链管理评述》一书中，他详细的论述了企业建立稳定高效的供应链所需要的一些关键性因素，包括信息共享、利益风险共担、经济实体之间广泛的联系、跨职能的管理流程和面向长远的合作流程。
企业物资采购供应管理存在的问题与对策
企业物资采购供应管理存在的问题与对策随着市场竞争加剧，企业对物资采购供应管理的要求越来越高，但在实际运作中，仍然有很多问题存在，影响了企业的运营效率和经济效益。
以下是企业物资采购供应管理存在的问题与对策。
问题一：采购物资品质不稳定由于供应商的不同或自身管理原因，企业的采购物资品质出现了不稳定的情况，给企业带来了不必要的损失。
对策：建立严格的品质管理制度，明确采购标准和验收标准，并以此为依据与供应商签订合同。
在供应商的选择上，优先考虑品质稳定的大型供应商。
问题二：采购成本过高部分企业在采购物资时，缺乏市场调研，选择的供应商不具备价格竞争力，导致采购成本过高。
对策：采取多种采购方式，比较不同供应商之间的价格和优劣，从中选择符合企业利益的供应商。
建立价格管理制度，对价格偏高的物资进行再次谈判，降低采购成本。
问题三：供应商合作关系不稳定部分供应商可能由于资金、生产经营等方面的原因导致无法及时交付，给企业的正常经营带来不良影响。
对策：建立供应商评估机制，对供应商的信用度、资质、交货时间等进行评估，并与供应商签订明确的合同，约束供应商的行为。
问题四：物资库存量过高企业物资库存量过高，导致资金流动性降低。
原本可以用于其他方面的资金，被库存物资所占用。
对策：建立物资库存管理制度，分类管理不同物资，根据销售情况进行合理调配，降低库存，提高资金利用率。
问题五：缺乏信息化手段支持当前，物资采购供应管理信息化程度较低，缺乏有效的信息化手段、技术和管理，影响企业效率的提升和管理的科学化。
对策：鼓励企业采用先进的信息化手段和系统，如ERP管理系统、电子采购平台等，提高物资采购供应管理的效率和科学化程度。
综上所述，企业物资采购供应管理的问题不少，但存在问题也为企业提供了发展的机遇。
建立科学的管理制度和优化采购供应链，可以提高企业的运营效率，节约成本，为企业的发展提供保障。
企业物资采购供应管理存在的问题与对策
企业物资采购供应管理存在的问题与对策一、问题分析企业物资采购供应管理是企业运营的重要组成部分，直接关系到企业的生产制造和经营效率。
在目前复杂多变的市场环境下，企业物资采购供应管理面临着诸多问题，需要及时解决并采取有效的对策。
1. 采购成本过高目前，企业在进行物资采购时，往往因为缺乏有效的信息渠道或者采购渠道单一，导致采购成本过高，从而影响企业的利润率和竞争力。
2. 供应商信誉风险许多企业在选择供应商时，往往只注重价格和质量而忽略了供应商的信誉和服务水平，导致一旦出现供应商问题，企业损失惨重。
3. 供应链管理不畅企业物资采购供应管理涉及到供应链的协调和管理，而在实际操作中，由于信息沟通不畅、协作环节出错等问题，导致整个供应链不畅，影响到企业的生产和供应。
4. 库存管理问题企业在进行物资采购时，如果不能准确掌握市场需求和库存情况，就容易出现库存积压或者供需不平衡的情况，从而对资金和仓储造成压力。
5. 信息化程度低目前一些企业的物资采购供应管理还停留在传统的人工操作模式，缺乏信息化技术的支持，导致管理效率低下、成本高昂。
以上问题的存在直接影响到企业物资采购供应管理的效率和效益，如果不能及时加以解决和对策调整，将制约企业长期发展。
二、对策建议1. 降低采购成本推动企业物资采购向现代化、信息化的方向发展，加强对供应市场的调查研究，多渠道寻找有资质、信誉好的供应商，促成长期合作关系，以降低采购成本。
2. 加强供应商管理企业在选择供应商时，不仅要考虑价格和质量，还要重视供应商的信誉和服务水平。
建立供应商评价体系，定期对供应商进行绩效评估，对信誉不良或服务差的供应商及时换代。
3. 健全供应链管理通过信息化技术的支持，建立健全的供应链管理系统，提高各环节之间的协作效率，保证物资从生产商到最终用户的畅通无阻，从而提高供应链的整体效率。
4. 合理库存管理通过市场调研和需求预测，建立科学的库存管理模式，防止库存积压和供需不平衡情况的发生，从而有效控制资金和仓储压力。
公司外协外购采购管理的现状与建议
公司外协外购采购管理的现状与建议一、现状分析1. 外协外购采购管理的现状：外协外购采购管理是指企业委托外部供应商完成一部分或全部采购活动。
在当前的市场环境下，外协外购采购管理已成为企业采购的重要方式。
它可以帮助企业降低成本、提高效率、缩短采购周期，并且可以更好地利用外部资源和专业能力。
然而，目前外协外购采购管理还存在一些问题和挑战。
2. 问题一：缺乏有效的供应商管理机制。
由于外协外购采购涉及到多个供应商，管理起来较为复杂。
目前，一些企业在供应商选择、合同管理、绩效评估等方面还存在不足，导致供应商的质量和服务水平无法得到有效控制。
3. 问题二：信息不对称。
在外协外购采购中，供应商与企业之间的信息流通存在不对称的问题。
一方面，企业对供应商的能力和信誉了解不足，难以选择合适的供应商；另一方面，供应商对企业的需求和要求也不够了解，难以满足企业的期望。
4. 问题三：合作风险高。
外协外购采购涉及到与供应商的长期合作关系，如果供应商出现问题，可能会对企业的生产和经营造成不利影响。
目前，一些企业在供应商的风险评估和管理方面还不够完善，存在一定的合作风险。
5. 建议一：建立健全的供应商管理机制。
企业应根据供应商的能力、信誉和服务水平等因素，建立供应商评估体系，定期对供应商进行考核，并与供应商签订明确的合同。
同时，企业还应加强对供应商的监督和管理，及时发现和解决问题。
6. 建议二：加强信息共享与沟通。
企业应与供应商建立良好的沟通渠道，及时交流需求和要求，并向供应商提供充分的信息支持。
同时，企业还可以通过建立供应商数据库、参加采购展览和交流会等方式，扩大供应商资源，提高信息的透明度。
7. 建议三：降低合作风险。
企业应加强对供应商的风险评估和管理，建立供应商的信用档案，并与供应商签订明确的合作协议。
同时，企业还可以考虑与多个供应商建立合作关系，以降低合作风险。
8. 建议四：加强内部协同管理。
企业应加强内部各部门之间的协作与沟通，提高外协外购采购管理的效率和质量。
采购管理制度差异分析
经对公司的全盘财务运作及利润分析,发现公司的成本管理松弛, 有降低成本的空间. 经进一步分析得出, 导致公司成本松弛的原因, 很大一个方面为采购管理工作的薄弱和不到位, 综合后主要存在以下几方面问题: 1.没有专门的职能部门对公司采购活动进行全盘控制. 2. 没有有效的采购控制制度对公司采购工作进行规范和约束3.没有相应的事前控制措施, 即未经批准即可办理采购业务或采购业务发生后办理补批手续. 4.采购单价与市场行情不尽相符, 正面评价有议价不力情形, 负面评价有人为欺诈可能. 5. 采购员持有大笔公司现金流转, 且未进行清结(其中一人一次借支5万元采购工程物资, 后来采取多种措施都未有有效的凭据平衡此帐), 财务上隐藏着很大的风险. 6.采购员有跨月或跨数月的采购报帐(有的采购单据两三个月后才报帐), 月结供应商送货单据有遗漏或跨月甚至跨两三月入帐等. 如何彻底解决以上问题呢? 结合公司的实际情况, 笔者围绕着控制和降低生产经营中必需的成本及防止和减少人为欺诈两个方面.将公司的采购管理作为成本控制的一个专项进行筹划, 并形成了一套系统的运作流程进行贯彻执行, 下面对此进行综合简述.一.设立采购监管部门.针对没有专门的职能部门对公司所有的采购活动进行控制, 作为综合性的管理部门, 笔者认为, 财务部具有包括生产物料、工模材料、总务维护、设备维修、办公用品、饭堂伙食及后勤用品等在内的所有采购活动的全面管理的涵盖面, 因为公司任何活动都以资金作为介质, 所以, 以财务职能来控制公司的全盘采购是再合适不过了. .作为采购管理工作的开始, 首先对财务部在采购管理中扮演的角色进行合适的定位. 在其位, 谋其职, 只有名正了, 才能言顺, 才能有人信服和认可. 公司管理当局在公司组织架构上赋予财务部为公司之采购监控部门的职能, 即财务部负责有关采购政策的制订和采购实务的监控工作. 管理当局明确授权: 财务部有权对公司任何采购事宜进行质疑、调查、监控和必要的参予，并对不合理或不利于公司利益之采购事项否决或终止(有必要时, 报请总经理或管理委员会决定). 财务部设专职(本文中取名采购管理会计)分管采购控制工作, 此职位亦可由相应岗位兼任,并直接向财务经理负责. 财务部之采购监控工作直接向总经理负责.二.建立和实施制度化的采购管理程序.建立和实施制度化的采购管理程序, 这是采购管理工作有效进行的根本保证. 有法必依, 违法必究, 这是制度能切实贯彻执行的保证.只有制度化了, 才能在公司中用法治, 而不是人治. 采购管理程序主要包括以下方面: ①规定采购条件. 明确采购人员对供应商的选择、采购物品的质量、需求的满足保证等负完全责任, 并明确采购主管人对下属的工作过程和结果的监控负责、采购物品必须是必需的不可或缺的, 而且经查对无库存或库存不足以满足需要者. 采购物品必须适量, 不得超标积压或不可用或根本不需用、采购物品的单价须为掌握内的合适单价, 而且力求是最低的单价. 执行价格不得高于公司核定价格或掌握的现行市场价格.大数量或高单价的物品采购必须有三家以上供应商报价选择, 并在采购事项未确定前传送财务部、采购物品在条件相同的前提下应在正在发生业务或已确认之供应商处购买, 即不适宜随意变更供应商. 已有之供应商处没有所需采购之物品, 或因单价及质量或因其他原因等因素, 可变更或选择新的供应商, 但应将变更理由及有关事项告知财务部并征得财务部认可, 同时向财务部提供[新增供应商资料卡片]、采购物品必须保证物有所值且物有所用, 即相同质量下的价格最优化是采购的前提. ②明确分工. 公司下辖生产性原村料消耗的装配部和塑胶部等生产部门、工模材料消耗的工模部、总务维修及工程材料消耗的总务部、机械设备维修材料消耗的设备维修部、办公文具用品消耗的信息部、员工伙食消耗的人事部等诸多采购部门，为明确采购员的权利和责任, 使各采购活动有条不紊并将责任归落到人, 必须对公司的所有采购活动按类别进行明确分工并落实到相应采购人员. 采购人员必须是该种采购的内行者, 如原材料及辅助材料由生产采购部负责, 工程物资由总务部负责, 设备维修材料由设备维修部负责, 工模材料由工模部负责, 电脑、精密仪器、电子设备、机器设备等由使用部门或专业人员负责. ③采购审批权限.所有采购报价、采购合同、采购办理必须先批准后实行, 有效批准者是总经理.禁止未经批准的采购事宜, 但突发性或临时性急需物品(如工作中的机械突损部件、临时特采等)可以由财务部确认后即由采购负责部门采购, 但请购单上须注明急购字样并说明理由, 请购单由总经理补批. ④验收职能.任何物品购入后须经非采购者本人验收并在送货单、发票上签名作实. 验收人员由财务部指定或确认. 验收者必须核实进货的物品与订货单是否相符, 对经手验收物品的品种、规格、数量和质量等与采购发票或采购约定所载之要求的相符性负责. 只有完全合格或经相关职能部门批准特殊放行的物品才准验收入库. 验收无误后, 填制材料入库单, 连同供应商送货单分送财务部作为结算货款的凭据.为明确责任, 结算凭据必须由采购员签名作实. ⑤退货与索赔. 为避免损失，采购回厂的物品由于质量、规格不符, 采购部门须立即办理退货, 无论货品是否退还给了供应商, 均须立即书面通知财务部及时扣回相应款项. 凡检验结果为不良品的来料检验报告, 品管部应分发至采购部门和财务部, 以有效追踪, 不致有遗漏退货扣款事项的发生. 采购约定中必须明确索赔条款, 对因供应商供货期间、数量、质量或相关原因未达到约定条件而产生的直接损失和因此面导致产生的其他损失, 应由采购部门根据实际应由供应商负责的损失以正式公函向供应商索赔，并由财务部在货款中扣回相应款项或收取现款. 采购部门不能解决的, 公司可以采用不排除以法律形式解决的措施, 以及时保护公司的利益. ⑥货款结付政策. 所有采购除零散性或不常用无法采用月结付款和特别情况需用现金支付的外, 均为月结付款方式. 不能使用月结的, 除小金额或零散性的因供应商不能来公司收款而由采购人员购买时直接付款外, 均由供应商直接到公司财务部收款. 禁止采购人员直接办理现金支付事宜. 月结供应商必须在规定期间内(每月5日前)提供对帐单至财务部对帐, 此政策采购部门须明确知会供应商. 货款由财务部根据采购结算条件和资金流转情况安排结付. 为防止货款已结付但事后出现质量或数量等原因而给公司造成经济损失, 采购部门应尽量避免即时结付现金, 即对非月结的大金额的采购保留一周或半月等一定的付款期间. 在不影响公司商誉的前提下, 适度延长付款时间是公司进行信用融资的财务政策.三.加强和完善采购的环境管理工作.1.加强采购的事前管理, 建立完善的材料价格信息档案. 为了有效地控制和降低采购成本, 并保证采购材料的质量, 公司采购员应作好材料采购市场的有关价格信息的收集和整理, 及时地了解市场行情和动态, 并与已在采用的采购价格进行比较和分析, 同时进行相应的调整和更新. 调整和更新后的价格档案应同时分发采购管理会计确认并留存. 如有必要, 采购管理会计可直接通过各种渠道收集采购价格信息, 同时知会采购员, 由采购员进一步确认后进行归档并执行.2.建立健全的供应商档案. 为全面掌握公司所有供应商的情况, 并对供应商进行相应的资质考评, 应对所有供应商按重要性和一般性分别建立供应商档案. 所谓重要性供应商, 即在货品质量、价格、交货期、配合能力、结算条件等方面均能达到公司接受标准，并与公司有持常性业务往来的供应商，而一般性供应商是指只有偶发性或临时性业务发生的供应商. 当一般性的供应商因业务需要而进行持常性往来, 且经考核符合公司重要性供应商标准后, 应转为重要供应商进行档案管理. 供应商的考核须由品质部、物控部、采购部及财务部联合进行. 供应商档案应有编号、详细地址和联系方式、结算条件、交货条款、品质评级、银行帐号等，并定期或不定期更新，由专人负责管理, 同时由财务部留存副本. 原则上公司采购只选择重要供应商进行. 如果供应商在供应材料过程中存在质量、交货能力、人为欺诈等问题，公司可考虑对其酌情处理，严重者终止其业务往来，并保留追究法律责任的权利.3.对采购员进行考核、激励和约束, 这是防范采购中人为欺诈的有效方法. 采购员是采购的实际实施者, 在采购过程中起着至为重要的作用, 经历表明, 采购员以与供应商串通抬价、采购的实物与约定不符、采购同等物料可以低价但不选择低价采购等方式向供应商收受或索取回扣, 这是采购中最普遍最易发生也是最难防范的人为欺诈, 而这则在很大程度上取决于采购人员的职业道德、诚信敬业和行为操守，因此, 一要注重考核采购员的职业素养, 以公司制度约束其行为操守, 能大大减少工作中弄虚作假和损公肥私的行为发生.二是注重考核采购员的专业能力, 一个合格的采购员既要熟悉公司的生产运作和物料存储, 又要了解物料的本身属性、市场行情等, 这样才能防止上当受骗或避免采购回不适用或根本不可用的材料, 使公司不会蒙受不必要的损失. 公司对采购员的考核应定期举行, 一般可采用半年考核制，考核由人事部及采购部联合进行，财务部同时参予. 对考核结果优良, 完成或降低公司采购成本任务的采购员按公司规定或适度的标准进行精神和物质奖励, 以提高采购员的积极性, 事实表明，只有合适的利益得取才是良好贡献和抑制贪污的主因. 而对于考核结果不合格, 不能完成规定任务, 或经查证确有违规行为的采购员, 应按公司规定或适度的标准视不同情节惩罚, 如有必要, 应毫不犹豫地辞退, 并保留追究法律责任的权利. 考核和奖惩结果归入个人档案. 在对采购人员进行考核和激励的同时，应对采购员进行操守约束. 没有约束的权力最易产生贪污和腐败, 这是屡已验证的经验教训. 为保证公司的合法利益不受侵害, 也保护供应商的合法利益不受侵害, 在对采购员进行制度约束的同时, 应对其进行道德约束, 以降低人为欺诈动机. 公司可建立员工操守守则使员工按守则条款进行操守承诺, 总经理应向供应商颁发《操守承诺书》, 以公司制度和法律责任明确禁止采购人员向供应商收受和索取任何形式的不正当利益, 同时禁止供应商向采购员以任何形式送赠有损公司利益的不正当利益.4.选择合理的采购方式. 根据不同资质不同类型的材料,选择合适的采购方式, 这是降低采购价格的良好途径. ①公开竞争招标. 对于大宗材料采购, 实行公开竞争招标的方式, 往往能通过供应商的相互比价, 达到采购成本最低质量最好的目的. 采购员应联系三家或三家以上的供应商, 并递交供应商报价、样品、产品质量及规格品种等资料，采购定价由市场供求关系确定，采用优质优价与批量折扣相结合的价格政策. ②合同采购. 对于持常性的材料采购, 可选择信誉佳配合能力好的供应商, 与之订立长期合同. 与诚实、信誉佳的供应商合作不仅能保证供货质量、预定交货期，而且能得到付款及价格等方面的关照. 供应商为了维护自己的商业信誉和利益, 建立稳定的销售渠道而不会掺假, 并能保持良好的合作关系和商业妥协. ③最低价格采购.为了以最低的价格取得最优质的材料, 在价格确定前, 采购员必须先调查市场行情. 所有采购, 应有三家或三家以上供应商报价, 并与供应商价格档案进行比较核实, 而且经财务部认可. 公司得到各供应商对各种材料的报价后, 不一定完全选择最低价格, 因为并不是最低的价格就是最可取的, 应考虑价格对应的质量, 并同时考虑与供应商的长远合作关系和其他材料的总体价格等因素, 选择多数材料价格最低的供应商, 并与之协商, 使总体材料的采购价格达到最低最优水平.四.对采购工作进行严格的日常控制.1.事前批准, 并严格按采购审批权限执行. 所有采购, 必须事前获得批准. 未经计划并报审核和批准, 不得采购. 采购员应根据需求计划选择供应商和报价. 报价单必须经采购管理会计审核签名并经财务经理认可后送总经理审批, 审批后的报价单作为依据由采购员填制正式采购订单, 同时分发采购管理会计留存备查. 采购订单经采购管理会计审核无误并签字后由财务经理签字认可, 然后送总经理批准. 总经理批准后的采购订单才为执行采购的有效凭据, 由财务部分发至采购部门及需求部门和仓存部门. 所有采购的审批, 必须按权限和明确分工进行.2.规定各种采购及时结算. ①钍对采购员持有大笔公司现金流转且未进行清结的情况, 规定所有采购员经手的现金采购, 必须于采购发票日起5日内到财务部报帐结算并进行款项清结, 报帐程序按财务部[报帐规定]办理. 禁止采购员自行垫支和预付订金, 用款时可凭已获批准的采购订单向财务部办理借支, 借支经财务经理审核后送总经理批准.②钍对月结供应商货款有跨月或遗漏入帐情况, 规定月结供应商的送货单经验收入库后, 由采购员分类整理并于翌日10时前送采购管理会计. 月结供应商帐单由采购管理会计整理并进行会计处理, 月末统一编制[应付帐款明细表], 并送财务经理审核认可. 为清晰债权债务, 不使支付货款时双方有异议, 每月中旬和下旬, 采购管理会计对每个供应商上个月货款分别编制[供应商货款确认表], 经财务经理审核后, 作为结付货款的凭据传达至供应商, 如有不符及时解决, 避免日后纠纷.3.召开采购管理会议. 针对采购工作中存在的问题、有关采购管理的政策修改或更新、重大的采购事项等，财务部定期或不定期主持召开采购管理会议, 采购管理会议可以固定在每个月月末举行, 也可以根据需要临时性地召开, 一般由财务经理主持, 各采购部门参加, 有必要时请总经理及相关主管人员参加. 各部门可以在会议上提出在采购工作中遇到的自己无法解决或决定的问题, 大家通过相互协调相互理解, 在达成公司利益目标的轨道上研究出可行的解决方案. 会议上通过的事项或决定各部门必须切实执行, 不得形式化和两面化, 对不切实执行的部门, 在责令改正的同时, 不排除以行政手段追究相应人员责任. 作为工作执行和纠正措施的追溯依据, 采购管理会议必须有会议记录存档并以文件形式下发各相关部门.经过两个月的筹划、研究、形成文件，财务部于同年8月正式下发[采购管理办法], 作为公司采购管理工作的准绳和采购工作的执行标准, 财务部同时作为公司所有采购活动的监控部门正式进入采购管理角色. 经过两年多的运行, 公司的采购工作在公司制度的控制和引导下逐渐走入了规范化的正轨, 采购工作基本上按笔者的设想和思路进行, 且基本上解决了笔者刚上任时公司采购工作中存在的那些问题. 通过有关财务指标反应, 公司的成本水平比两年前有了明显的下降. 通过对采购管理工作的进一步思考和探索,笔者认为, 采购管理是一项围绕降低成本和风险而进行的管理工作, 是企业内部控制的关键控制环节之一, 具有长期性、持续性、系统性和过程性, 不可操之过急, 也不可能一步到位, 只有持之以恒毫不松懈地进行, 才能取得应有的绩效. 在财务监控的模式下, 一步步培养各采购部门自我约束和自我管理的工作意识和工作风格, 是达到公司管理最佳效果的目标之一, 也是财务管理希望达到的理想目标之一, 而要达到这个层面, 良好的公司文化、健全而严密的管理制度和高层管理的全力支持是不可或缺的保证。
采购管理制度的国际化与跨境采购
采购管理制度的国际化与跨境采购随着经济全球化和贸易自由化的快速发展，企业越来越需要采购管理制度的国际化，以适应不同国家和地区的市场需求，并同时面对跨国采购的挑战。
本文将探讨采购管理制度的国际化与跨境采购，旨在帮助企业更好地理解并应对这些挑战。
一、国际化采购管理制度的重要性在全球化的背景下，企业不再局限于本国市场，而是进入到各个国家和地区的市场。
这要求企业必须建立适应不同市场环境的采购管理制度。
国际化采购管理制度的重要性主要体现在以下几个方面：1. 降低成本：通过国际化采购管理制度，企业可以更好地利用全球资源，降低采购成本。
例如，通过跨境采购，企业可以选择价格更具竞争力的供应商，更好地实现采购成本的控制。
2. 提高质量：不同国家和地区的供应商可能存在质量标准和要求的差异。
通过建立国际化采购管理制度，企业可以明确质量要求，并与供应商合作，提高产品和服务的质量。
3. 丰富选择：国际化采购管理制度可以帮助企业拓展采购渠道，增加供应商选择。
这样，企业可以更好地根据市场需求和交易条件选择合适的供应商，提高采购效益。
二、国际化采购管理制度的挑战尽管国际化采购管理制度的好处显而易见，但实施过程中仍然面临着一些挑战。
以下是一些常见的挑战：1. 文化差异：不同国家和地区的商业文化和交易方式存在差异，这会对采购管理制度的设计和实施带来困难。
企业需要充分了解各国文化特点，灵活调整采购策略。
2. 法律法规：不同国家和地区的法律法规不同，涉及采购的合同、税收以及进口和出口等方面的规定也不尽相同。
企业需要熟悉并遵守相关法律法规，确保合规经营。
3. 语言障碍：语言不通是跨境采购中常见的问题之一。
企业需要解决双方沟通的障碍，可以通过雇佣翻译人员或者使用专业的翻译软件来进行沟通。
三、跨境采购的关键要素为了应对国际化采购管理制度的挑战，企业需要关注以下几个关键要素：1. 供应商选择：企业需要进行供应商筛选和评估，选择具备良好信誉、资源充足且符合质量标准的供应商。
跨国公司采购管理的挑战与应对策略
跨国公司采购管理的挑战与应对策略随着全球化的不断深入，跨国公司的发展和壮大已成为当今世界经济的主要特征之一。
而作为跨国公司的重要组成部分，采购管理在实现企业全球化战略中扮演着至关重要的角色。
然而，由于各国间的文化差异、法律法规的不同以及供应链的复杂性等原因，跨国公司采购管理面临着许多挑战。
本文将探讨这些挑战，并提出相应的应对策略。
首先，文化差异是跨国公司采购管理中的一大挑战。
不同国家和地区有着不同的价值观、行为准则和商业习惯，这使得采购谈判和合作变得更加复杂。
例如，在某些国家，人际关系和信任是商业合作的基础，而在其他国家，交易更注重合同和法律的规定。
因此，跨国公司需要了解并尊重不同国家的文化差异，通过培训和沟通加强团队的跨文化意识和沟通能力，以便更好地进行采购谈判和合作。
其次，法律法规的差异也是跨国公司采购管理的一大挑战。
不同国家和地区的法律法规对采购活动有着不同的规定和要求。
例如，某些国家对进口产品的质量和安全有着严格的标准，而其他国家则对贸易保护主义采取了更加严厉的措施。
因此，跨国公司需要了解并遵守各国的法律法规，确保采购活动的合法性和符合要求。
同时，建立一个专业的法律团队，与当地律师合作，能够提供法律咨询和风险评估，有助于跨国公司应对法律法规的挑战。
此外，供应链的复杂性也是跨国公司采购管理的挑战之一。
随着全球化的发展，供应链的规模和复杂程度不断增加。
跨国公司需要与全球范围内的供应商建立合作关系，并管理多个供应商的交付和质量。
然而，由于物流、通关、货币兑换等问题，供应链的管理变得更加困难。
因此，跨国公司需要建立一个高效的供应链管理系统，包括选择合适的供应商、建立稳定的合作关系、加强供应链的可见性和透明度等。
同时，利用信息技术和物流技术，提高供应链的运作效率和灵活性，有助于应对供应链的复杂性挑战。
最后，跨国公司采购管理还面临着成本控制的挑战。
由于不同国家的劳动力成本、原材料价格和运输费用等存在差异，跨国公司需要在成本和质量之间进行权衡。
典型央企与国外知名企业采购管理比较分析
二、采购策略与需求管理
在采购策略与需求管理方面，典型央企和国外知名企业也存在一定的差异。 央企在采购策略上更注重长远规划和战略布局，强调与国家经济发展战略的契合， 以及采购过程的稳健和可持续。而国外企业则更注重灵活性和市场变化，强调快 速响应市场需求和追求高效率。
三、供应商管理
在供应商管理方面，典型央企和国外知名企业也存在差异。央企更注重供应 商资质和信誉，强调供应商选择的慎重和规范，同时与供应商的关系相对稳定。 而国外企业则更注重通过供应链优化来降低成本和提高质量，对供应商的选择更 加灵活和市场化。
六、总结与建议
综上所述，典型央企和国外知名企业在采购管理方面存在一定差异。央企在 采购管理机制、采购策略与需求管理、风险管控等方面有自己的特点，而国外知 名企业在采购策略与需求管理、供应商管理和创新实践等方面更具优势。
为了进一步提高我国企业的采购管理水平，我们建议：
1、央企可以借鉴国外企业的经验，加强市场调研和需求分析能力，制定更 加灵活多变的采购策略，提高采购效率和成本控制能力；
一、采购管理机制
典型央企的采购管理机制通常受到国家政策指导和国有企业特色的影响。在 实际操作中，央企更注重合规性和公有制属性，强调供应商国资背景和采购过程 的公平公正。而国外知名企业则更注重市场化和效率，倾向于通过供应链管理和 外部合作来降低成本和提高响应速度。因此，在采购管理机制上，央企和国外企 业存在一定差异。
2、央企可以结合自身特点，优化供应商选择标准和评价体系，加强与供应 商的战略合作，实现互利共赢；
3、央企应继续全球经济发展趋势，积极推进全球供应链布局，提高国际竞 争力；
4、无论是央企还是国外企业，都应创新技术的发展，将数字化智能化应用 于采购管理中，提高采购决策的准确性和效率；
企业物资采购供应管理存在的问题与对策
企业物资采购供应管理存在的问题与对策随着经济的发展和市场的竞争，越来越多的企业开始意识到物资采购供应链管理的重要性，但是在实践过程中常常存在一些问题，如何解决这些问题成为了企业物资采购供应管理的重要课题。
问题一：采购流程不规范企业物资采购流程不规范是目前存在的一个比较普遍的问题，采购人员可能存在有人随意选人、有人自行招标等问题，导致采购流程不尽如人意，效率较低。
对于这种情况，企业可以采取以下措施：1.明确采购流程，建立明确的采购审批流程，对采购人员的职责和权限进行明确划分。
2.建立数据化采购系统，实现数据采集和监管，方便管理人员跟踪和监测采购流程。
3.招聘专业人员，提高采购专业化水平，从而提高采购质量和效率。
问题二：货源稳定性不足企业物资采购还存在货源不稳定的问题，特别是在某些特殊情况下，比如突如其来的疫情等打乱了产销链，很多企业的物资采购链就会出现问题。
对于这种情况，企业可以采取以下措施：1.建立质量反馈机制，定期对供应商进行质量评估，选择合适的供应商合作，保障货源稳定性；2.同时也可以与多个供应商建立稳定的合作关系，增加采购渠道，以保证企业的物资采购不会因为某个供应商的问题而中断。
问题三：库存等问题企业物资采购还存在库存问题，库存数量过多或者过少都会对企业的运营产生不利影响。
对于这种情况，企业可以采取以下措施：1.建立计划采购模式，制定切实可行的采购计划和预测，从而控制库存量和提高效率。
2.通过数据分析和市场调查，了解市场需求和供应情况，有效解决因库存不足或过多而影响企业生产及开支的问题。
3.利用物资信息化平台，实现企业的数字化及信息化，以便采购人员及时获得库存、订单及交付等相关信息，有利于企业物资采购工作的规范和高效。
总的来说，企业物资采购供应管理的问题不同于其他企业管理问题，更具体、更细致，因此要想成功解决这些问题，需要将具体情况与具体分析相结合，综合使用相关工具及手段，从而提高企业物资采购效率、降低企业成本、提高采购信誉等，有利于企业的良性运转和发展。
探讨国内外采购模式的差异与共通点
探讨国内外采购模式的差异与共通点在全球化的背景下，采购模式的差异与共通点成为了国内外企业关注的焦点之一。
在市场开拓和成本控制的双重压力下，企业不仅需要关注国内市场的采购模式，还需要了解国外市场的采购模式，以提升采购效率和降低采购成本。
本文将探讨国内外采购模式的差异与共通点，以给企业提供参考和启示。
国内采购模式的差异与共通点表现在供应链的不同。
在国内市场，企业采购往往与供应商建立长期稳定的合作关系，以确保供应链的稳定性和可靠性。
这种合作关系通常基于信任和效率，企业与供应商之间通过合同签订和管理来约束双方的权益和责任。
但是，在国外市场，供应链往往更为复杂，涉及到跨国物流、法律合规性和文化差异等因素。
因此，国外采购模式更注重供应商的评估和选择，以保证产品质量和交货准时。
国内外采购模式的差异与共通点还体现在采购策略的不同。
在国内市场，企业通常采用集中采购的方式来降低采购成本和提高采购效率。
通过与供应商进行谈判和批量采购等方式，企业可以获得较低的采购价格和更好的采购条件。
然而，在国外市场，企业不仅需要考虑产品的价格和质量，还需要关注供应链的可持续性和风险管理。
因此，国外采购模式更注重合作伙伴关系的建立和发展，以实现共同发展和共享利益。
再次，国内外采购模式的差异与共通点还体现在采购技术的应用上。
在国内市场，企业通常采用电子商务平台和采购系统等技术手段来提升采购的效率和可控性。
通过在线招标、询价和比较等功能，企业可以实现采购流程的标准化和自动化。
然而，在国外市场，采购技术的应用相对较少，采购过程仍然以传统的面谈和邮件沟通为主。
这与国外市场的供应链复杂性和文化差异有关，技术手段难以完全替代人际交往的作用。
国内外采购模式的差异与共通点还表现在采购人员的素质和能力要求上。
在国内市场，采购人员往往需要具备较强的谈判和合同管理能力，以保证采购合同的执行和供应链的稳定。
而在国外市场，采购人员不仅需要具备上述能力，还需要具备跨文化沟通和国际贸易法律等方面的知识。
【管理制度】浅议中外企业物资采购管理制度的差异
浅议中外企业物资采购管理制度差异大庆油田有限公司审计处姜小兵物资管理是企业管理活动重要组成部分，物资管理关键是物资采购管理。
目前，物资采购中存在诸多问题急需解决，本文试就国外企业物资采购管理内部控制和我们企业物资采购管理内部控制进行对比分析，找出二者优缺点，以便能够扬长避短，更好地借鉴国外企业物资采购管理先进经验，建立一套具有中国特色、科学合理物资采购管理制度。
这里所要分析物资采购管理制度，仅指物资采购管理工作核心部分，即物资需求计划提出与确认，物资供货渠道、采购价格选择与确认这两点，其余如签订采购合同、验收、付款等业务暂不涉及。
一、物资采购计划确认阶段生产部门对物资需求，是采购计划制定根本依据。
物资采购计划要从生产需求开始，这一点国内外企业没有什么不同，但其后审核批准程序，二者却存在很大差异，因此产生了不同控制效果。
国外企业物资采购管理制度规定：首先由生产部门根据生产计划或即将签发生产通知提出请购单；第二步，将请购单交由仓储部门保管人员审核，保管人员根据库存情况核定采购数量，并经仓储部门主管签字后，传递到采购部门；第三步，采购部门接到请购单后，审查是否重复采购，以及是否存在其他不合理请购品种或数量等，审核同意后，根据已掌握市场价格，对采购所需资金做出估算，并将请购单交资金预算管理部门；第四步，资金预算管理人员根据企业经营目标和资金预算审核请购物资是否在预算之内，审核后再交还采购部门，采购部门方可根据各部门审核过请购单编制正式采购计划。
相对而言，我们企业这方面制度比较简单：首先，也是由生产部门根据生产计划编制用料申请表，报送采购部门；其次，采购部门审查是否有超范围、超限额品种和数量，并根据库存情况审定采购数量；最后，编制正式采购计划报主管领导审批。
两种制度差别在于：首先，业务流程不同。
国外企业制度相对复杂，要经过四个部门审核、批准，有四个控制点；而我们企业只经过两个部门，加上主管领导把关，有三个控制点。
工程项目招标采购外企和国企有何差异
111Jun.2021 Foreign lnvestment in China FOREIGN lNVESTMENT IN CHINAJun 6 2021 中国外资表1：外资企业与国有企业工程招标采购要素的差异表2：外资企业与国有企业工程招标采购流程的差异采购要素概念外资企业国有企业采购策略划分采购标段、建立长名单、确定采购进度计划、分析合规与公平与国有企业基本一致，因外商投资主体，使得战略更具有灵活性充分熟悉中国建筑行业法律法规，合理制定相应策略法律法规招标采购必须遵守的守则与规范不抵触我国法律的基础上，原则上遵守各外商国家法律法规及各企业内控合规制度严格遵守我国招标法及实施条例等，我国招标法主要应用于工程建设领域招标模式包括公开招标、邀请招标及竞争性谈判；是导致招标采购差异的主要因素主要采用邀请招标，包括密封回标的邀请招标和不密封回标的询价报价根据招投标相关法律法规，国有资金建设项目以公开招标为主，以邀请招标为辅招标约束对采购人员在法律法规、合规道德、采购流程及招标披露信息等行为约束在合规前提下，充分保护招标人的权益，灵活选择不披露采购内部流程及评价指标公开招标需符合政府相关招标流程及披露规定，虽然不灵活，但更加透明招标代理接受招标人委托，代表招标人实施一系列招标采购流程通常自行实施或聘请项目管理公司代理实施通常不具备政府招标要求的相应资质、能力及人员，需委托专业资质招标代理机构招标平台招标人发出招标文件及投标人投标的工具平台受到公司合规部监管，自行选择招标系统平台（例如Ariba 系统）或线下人工操作管理受到政府监管，应在指定网站发出招标信息，并采用指定招投标电子平台招标载体包括电子化与纸质化，体现了采购行业信息化发展水平以电子化为主（包括采用电子竞标），并以纸质版为辅正全面推进电子化招标，取代传统纸质招标，并在招标文件中规定投标文件页数上限投标保证确保投标人中标后能够履约因企业会计制度及合规性等原因，通常不设定投标保证金通常由招标代理机构代收投标保证金，为减轻投标人负担，目前正逐步取消费用控制包括采购策略制定中的预算设置，以及招标过程中的栏标价费用控制通常不设置拦标价，通过最终合同价格谈判控制费用；通常工程物业部门与生产工艺部门分别考核预算通常设有标底或者拦标价；不进行最终合同价格谈判；不按不同部门考核预算评标人员负责评标标准制定及评分制定人员与评标人员一致，因此评标设置过程中，各部门需反复协商评标权重评分专家组经由政府招标系统平台随机抽选，与制定人员不同，更加公平客观采购流程概念外资企业国有企业名单确定确定参与投标人，为实现公平竞争，应至少保证3家以上投标人进入投标竞争阶段由所有利益相关方推荐组成长名单（通常8家以上），通过资格预审评分后能够自主确定短名单（通常3至4家）公开招标模式无法自主确定名单，为避免恶意竞争，通过设置各类门槛以筛选投标人（如资质、规模、业绩、住建委系统信用分等）资格审查确定参与投标人是否满足基本要要，确保同一档次的投标人参与公平竞争，包括初步技术审核、财务状况、项目业绩、施工资质及废标事项等以信息询价RFI 方式采用资格预审，并结合灵活多样的案例展示及背景调查等方式，通过定量评分后确定短名单；通常资格审查评分结果不计入最终评分通常采用资格后审，即投标人标书内已涵盖全部资格审查的文件；通常资格审查评分结果计入最终评分招标文件向投保人说明招标流程、工作范围、技术规格、报价格式、评分原则、进度要求、商务条款等一系列文件组成，包括后续招标补遗无统一格式要求，自主决定披露内容，通常不设置关键废标事项，包括RFI 信息询价、RFP 带技术方案的商务询价、RFQ 仅商务询价通常有格式要求，需满足政府披露及条款要求，将FRI、RFQ 及RFP 等三个文件及阶段合并为一，并设有*标记的废标事项评分标准由技术标准及商务标准相结合的定量评分依据，以及评分方法，在开标前确认后不得调整不向投保人披露评分标准；通常需要反复论证技术标准与商务标准的占比评分权重向投保人披露所有评分标准细节，投保人可有的放矢回标；通过设置复杂价格推算商务评分，防止投标人不平衡报价标前答疑投标人对于招标文件的理解及现场环境存在疑问，以电话会议及现场考察相结合的方式统一澄清答复由于后续有多轮次澄清，标前答疑重要程度较低，流程相对简单通常仅有一次招标人与投标人之间沟通机会，投标人应通过澄清对于招标文件充分理解开标记录技术标与商务标按采购轮次分别开标的记录仅招标人参与，投标人不参与；根据四眼原则，需两人以上参与；商务报价需严格保密通常开标一次；商务开标邀请所有投标人参与，共同见证并签字确认结果审核澄清对于投标人提供的标书，招标人分别对每家投标人进行商务与技术澄清答疑包括资格预审澄清、标前澄清、标后澄清、定标前澄清、投标人员面试等方式；通过澄清可不断明确采购要求；商务标独立澄清，技术人员不得参加通常仅设置标前澄清，无标后澄清采购轮次根据澄清结果以及招标补遗等过程变更情况，确定采购轮次，确保所有投标人充分了解招标文件要求可灵活增加轮次；可每轮淘汰相对最差的一家，直至最后两家进入最后谈判唯一一次技术与商务回标，灵活性较差报价分析是商务标准评分的基础与依据，包括价格对比、市场价分析、报价范围缺漏分析、不平衡报价分析等通过预算性报价，确定招标预算；通过统一港式清单BOQ 模板，进行多轮报价分析通常按面积或容量指标，结合造价相关指导意见，确定招标预算；通过广联达造价软件进行工程量清单报价并分析评标打分根据既定的评分标准进行评分采用多种评分方式：单一负责本职能评分、集体综合加权评分、技术合格下的低价中标法、合理低价法、综合评分法、单轮淘汰法、累计评分法等商务报价部分由投标系统平台统一计算评分；安全费率等低于国家标准则废标；商务其余部分及技术标由专家委员会集体综合加权评分招标报告汇总评标策略、评标过程、工作范围、评分结果、候选人推荐等通过评标结果推选出两名候选人，并作后续商务谈判后确定中标人；自由裁量权相对较高专家委员会建议以综合评分最高者中标，并由企业最终确定中标人；自由裁量权相对较小商务谈判技术确认为辅，价格谈判为主，以谈判结果确定最后中标人包括商务报价再议价、合同条款细节再确认、提出额外增值服务等；或通过电子竞标方式取代价格谈判通常不得再次价格谈判，以投标价作为合同价格；主要仅对合同条款细节的再次确认。
浅议中外企业物资采购管理制度的差异
xx年xx月xx日
目录
• 引言 • 中外企业物资采购管理制度概述 • 中外企业物资采购管理制度的差异分析 • 中外企业物资采购管理制度的优劣探讨 • 中外企业物资采购管理制度的融合与创新 • 结论与展望
01
引言
研究背景和意义
当前，中外企业物资采购管理制度的差异越来越受到关注。 在全球化的背景下，了解不同国家企业物资采购管理制度的 差异，对于提高企业采购效率、降低成本以及加强企业竞争 力具有重要意义。
监督与审计的 差异
国内企业的监督与审计 机制相对较弱，而国外 企业则建立了完善的监 督与审计体系，以确保 采购过程的透明度和合 规性。
研究不足与展望
研究不足
本研究仅对国内外企业物资采购管理制度的差异进行 了宏观层面的分析，未能深入探讨具体案例和实证数 据，有待进一步深化研究。
展望
未来研究可以结合具体案例和实证数据，进一步探讨 国内外企业物资采购管理制度的差异及其原因，为国 内外企业在物资采购管理方面的合作与交流提供参考 。
04
中外企业物资采购管理制度的优劣探 讨
国内企业物资采购管理制度的优势
1 2 3
灵活性
国内企业往往具有更灵活的物资采购管理制度 ，能够快速适应市场变化和需求。
成本控制
国内企业通常更擅长控制采购成本，通过与供 应商建立长期合作关系、进行集中采购等方式 实现成本优化。
本地化优势
国内企业更了解本地市场需求和资源状况，能 够更好地整合资源，降低采购成本。
01
本地化难度
外资企业往往难以完全适应本地市场需求和资源状况，难以与本地企
业竞争。
02
文化差异
外资企业可能存在与本地企业文化差异，可能影响与供应商和客户的
中外企业物资采购管理制度差异比较
中外企业物资采购管理制度差异比较作者：尚磊王树锋来源：《财讯》2018年第01期物资采购管理制度，是企业经营管理的重要组成，也是成本控制的基础，其关键在于物资需求计划的提出与确认，物资供货渠道、采购价格的选择与确认这两点，采购合同签订、验收、付款等因问题较少而不涉及。
物资采购计划确认制度差异生产部门对物资的需求，是采购计划制定的根本依据。
物资采购计划要从生产需求开始，这是国内外企业相同之处，但其后的审核批准程序，国内外企业差异很大，控制效果迥异。
国外企业物资采购管理制度规定：首先由生产部门根据生产计划或即将签发的生产通知提出请购单；第二步，将请购单交由仓储部门保管人员审核，保管人员根据库存情况核定采购数量，并经仓储部门主管签字后，传递到采购部门；第三步，采购部门接到请购单后，审查是否重复采购，以及是否存在其他不合理请购品种或数量等，审核同意后，根据已掌握的市场价格，对采购所需资金做出估算，并将请购单交资金预算管理部门；第四步，资金预算管理人员根据企业经营目标和资金预算审核请购物资是否在预算之内，审核后再交还采购部门，采购部门方可根据各部门审核过的请购单编制正式采购计划。
相对而言，本国企业这方面的制度比较简单：也是先由车间根据生产计划编制用料申请表，报送采购部门；采购部门审查是否有超范围、超限额的品种和数量，并根据库存情况审定采购数量，并编制正式采购计划报主管领导审批。
两种制度的差别首先是业务流程不同。
国外企业的制度相对复杂，要经过四个部门审核、批准，有四个控制点；而本国企业只经过两个部门和主管领导把关这三个控制点；其次是组织机构设置不同。
对生产部门请购单或用料申请计划的审核，国外企业增加了仓储部门和资金预算管理等两个完全独立的部门参与，而本土企业的仓储部门和采购部门同属物资管理部门，是一个部门内的两个相对独立机构，仓储部门不参与计划审核，明显处于次要地位。
尽管两种制度控制目的相同，但这些差异对内控落实效果影响却很大。
浅谈国内外企业采购管理制度的异同
浅谈国内外企业采购管理制度的异同近年来，随着全球经济的发展和国际贸易的扩大，企业采购管理已成为企业运营的一个关键环节。
对于企业而言，采购管理既是减少采购成本、提高经营效率的手段，也是保证产品质量和企业声誉的重要保障。
在国内外企业采购管理中，存在一些异同，本文将就此展开分析。
一、采购管理的异同在国内，企业采购管理以往更多的是由公司内部的采购部门独立完成，从而避免了产品质量和进价的不确定性，确保了企业的合规性。
但是由于市场变化的快速和采购人员专业素质的不高，很多企业希望减少采购的成本，将采购过程外包给专业的采购公司或个人，以提高采购效率和降低人力成本。
而国外企业则更多的采用自主采购的方式，因为在国外采购市场较为成熟，由企业内部的采购团队负责采购能够更好地掌握产品质量，维护企业形象。
与此同时，由于国外采购人员普遍拥有较高的专业素质，企业对于采购管理的要求更高，通常需要采取更加严密的制度来规范采购活动，以确保采购品质。
二、国内外采购管理制度的异同在采购管理制度方面，国内外企业也存在不同之处。
为了规范采购行为和确保采购质量，国外企业通常先制定一系列的采购管理制度，再对采购人员进行专业的培训，优化采购流程，提高采购效率。
而在国内，由于采购制度尚未成熟，往往出现采购人员的专业素质低，管理方案不够严谨，对于项目和风险的把控不够到位等现象。
另外，由于国外采购市场更加成熟，对于采购品质要求更高，因此国外企业采购管理制度较为严谨，采购环节相对于国内来说更为严密。
在采购前，企业会制定采购计划，并根据计划对采购人员进行培训，强化采购人员的专业素质，对采购团队进行组织和分工，避免重复和失误。
在采购途中，企业会制定严格的采购标准和技术规范，并且通过公正、透明的采购程序寻找具有竞争力的供应商，在确定供应商后，采购人员还会对供方进行审核，确保供方的资质、质量管理水平等符合企业要求。
在整个采购过程中，企业会不断进行监督和检查，防止采购过程出现失误，保证采购风险的可控性。
物资管理制度的国际比较与借鉴
物资管理制度的国际比较与借鉴物资管理制度是指对企业或组织中的物资进行规范化管理和有效利用的一套制度方法。
该制度的设置与执行对于一个国家或地区的经济发展和资源利用起着重要的作用。
在全球化时代，各国之间的物资管理制度存在差异，通过对国际比较与借鉴，可以更好地优化和改进自身的物资管理制度。
首先，从发达国家的物资管理制度来看，例如美国、德国等，这些国家在物资管理方面积累了丰富的经验。
他们重视高效率的物资采购和库存管理，通过建立强大的供应链系统，实现物资的快速交付和准确预测。
同时，他们注重物资质量的控制和合理的供应商选择，建立了一套严格的审核制度，确保物资质量稳定和可靠。
这些国家还注重信息化手段的应用，通过大数据分析和物联网技术，提高了物资管理的精确度和效率。
其次，以亚洲国家为例，例如日本和韩国，它们在物资管理方面也有自己的特点。
这些国家注重精益生产和精细化管理，通过强化供应链的紧密协作和物流的高效运作，实现了物资的快速流通和准时交付。
与此同时，他们注重员工培训和技能提升，建立了一套完善的绩效管理体系，激发员工的积极性和创造力。
这些国家还注重环境保护和可持续发展，通过实施绿色物资管理制度，减少资源的浪费和环境的污染。
再次，从发展中国家的角度来看，例如中国、印度等，它们在物资管理制度的建设上面临着一些挑战和问题。
这些国家的物资管理制度相对较为滞后，存在着供需不平衡、库存过高或过低等问题。
然而，中国在物资管理方面也逐渐意识到了这些问题的重要性，近年来开始加强物资管理制度的建设。
中国注重加强企业间的合作和信息共享，推行供应链管理和共享库存模式，提高了物资的调配效率和减少了库存风险。
同时，中国还加强了对供应商的管理，通过建立供应商库和供应商评估制度，提高了物资质量的控制和供应商的服务水平。
综上所述，国际比较与借鉴对于优化和改进物资管理制度具有重要意义。
不同国家和地区之间可以相互借鉴，吸取经验，通过学习和研究外国的物资管理制度，可以发现自身的不足和问题，进一步完善和提升自己的物资管理水平。
跨国公司物资采购管理办法研究
跨国公司物资采购管理办法研究1. 引言跨国公司在全球范围内进行物资采购是常见的业务活动之一。
物资采购管理的好坏直接关系到公司的生产与运营效率、成本控制以及供应链的稳定性。
因此，建立一套科学有效的跨国公司物资采购管理办法是非常关键的。
本文将研究跨国公司物资采购管理的相关问题，探讨如何建立一套适应跨国公司需求的管理办法。
2. 跨国公司物资采购管理的挑战跨国公司物资采购管理面临着许多挑战。
跨国公司需要面对不同国家的法律法规，包括税收政策、进出口政策等，这些法律法规会对物资采购的过程产生影响。
跨国公司需要面对不同国家的供应商，包括供应商的信誉度、货币政策等方面的差异，这会对物资采购的成本和供应链的稳定性产生影响。
跨国公司还需要面对不同国家的文化差异和语言障碍，这对沟通和合作产生一定的难度。
3. 建立跨国公司物资采购管理办法的原则3.1. 一体化管理原则跨国公司物资采购管理办法应从跨国公司整体角度出发，将各个环节进行有效衔接和协同，实现一体化管理。
例如，可以建立多地域的采购团队，确保信息的畅通和协调配合。
3.2. 法律合规原则跨国公司物资采购管理办法应遵守各国相关法律法规，确保合规操作。
在与供应商签订合同时，应考虑各国法律的适用，并充分评估法律风险，确保合同的有效性和执行力。
3.3. 供应商评估与选择原则跨国公司物资采购管理办法应建立供应商评估体系，全面评估供应商的信誉度、质量管理能力、交货能力等指标，确保供应商的稳定性和可靠性。
在选择供应商时，应考虑其在不同国家和地区的分布情况，以便降低运输成本和供应链风险。
3.4. 数据化管理原则跨国公司物资采购管理办法应推动信息化和数据化管理，通过建立统一的物资采购信息系统，实现对采购过程的全程跟踪和监控，提高采购效率和透明度。
3.5. 人才培养原则跨国公司物资采购管理办法应注重培养和吸引具备跨文化沟通能力和供应链管理经验的人才。
通过培训和人才储备，确保跨国公司物资采购管理的可持续性。
分析现代企业和合资企业的采购现状
分析现代企业和合资企业的采购现状
现代企业和合资企业在采购方面的现状可以从以下几个方面进行分析：
1. 采购策略：现代企业和合资企业在采购策略上存在差异。
现代企业更注重成本控制和供应链优化,会采用集中采购和电子化采购等方式,以提升采购效率和降低采购成本。
而合资企业则更注重供应商的选择和维护,注重建立稳定的关系,以保证供应链的稳定和协调。
2. 采购方式：现代企业和合资企业采用的采购方式也有所不同。
现代企业更倾向于线上采购和电动化采购,能通过互联网和数字化平台实现采购流程的自动化,缩短采购周期和降低采购成本。
合资企业则更倾向于线下采购和面对面谈判,倾向于通过人际关系建立深度供应商关系,以获得更高的采购质量和可靠度。
3. 采购风险：现代企业和合资企业在采购风险上的处理方式也存在差异。
现代企业更注重采购合同和法律风险的控制,会在采购前仔细审查供应商的资质和信誉度,以降低采购的风险。
而合资企业则更注重产品质量和交货期的掌控,会在采购过程中加强对供应商的监督和管理,以确保采购的质量和交货期。
总之,现代企业和合资企业在采购方面存在差异,但都在不断探索新的采购模式和方法,以使采购过程更高效、安全、可靠。
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中外企业物资采购管理制度存在的差异来源：大庆油田有限公司审计处作者：佚名日期：2009年06月16日访问次数：物资管理是企业管理活动的重要组成部分,物资管理的关键是物资采购的管理。
目前,物资采购中存在的诸多问题急需解决,本文试就国外企业物资采购管理的内部控制和我们企业物资采购管理的内部控制进行对比分析,找出二者的优缺点,以便能够扬长避短,更好地借鉴国外企业物资采购管理的先进经验,建立一套具有中国特色的、科学合理的物资采购管理制度。
这里所要分析的物资采购管理制度,仅指物资采购管理工作的核心部分,即物资需求计划的提出与确认,物资供货渠道、采购价格的选择与确认这两点,其余如签订采购合同
物资管理是企业管理活动的重要组成部分,物资管理的关键是物资采购的管理。
目前,物资采购中存在的诸多问题急需解决,本文试就国外企业物资采购管理的内部控制和我们企业物资采购管理的内部控制进行对比分析,找出二者的优缺点,以便能够扬长避短,更好地借鉴国外企业物资采购管理的先进经验,建立一套具有中国特色的、科学合理的物资采购管理制度。
这里所要分析的物资采购管理制度,仅指物资采购管理工作的核心部分,即物资需求计划的提出与确认,物资供货渠道、采购价格的选择与确认这两点,其余如签订采购合同、验收、付款等业务暂不涉及。
一、物资采购计划的确认阶段
生产部门对物资的需求,是采购计划制定的根本依据。
物资采购计划要从生产需求开始,这一点国内外企业没有什么不同,但其后的审核批准程序,二者却存在很大差异,因此产生了不同的控制效果。
国外企业物资采购管理制度规定:
首先由生产部门根据生产计划或即将签发的生产通知提出请购单;第二步,将请购单交由仓储部门保管人员审核,保管人员根据库存情况核定采购数量,并经仓储部门主管签字后,传递到采购部门;第三步,采购部门接到请购单后,审查是否重复采购,以及是否存在其他不合理请购品种或数量等,审核同意后,根据
已掌握的市场价格,对采购所需资金做出估算,并将请购单交资金预算管理部门;第四步,资金预算管理人员根据企业经营目标和资金预算审核请购物资是否在预算之内,审核后再交还采购部门,采购部门方可根据各部门审核过的请购单编制正式采购计划。
相对而言,国内企业这方面的制度比较简单:首先,也是由生产部门根据生产计划编制用料申请表,报送采购部门;其次,采购部门审查是否有超范围、超限额的品种和数量,并根据库存情况审定采购数量;最后,编制正式采购计划报主管领导审批。
两种制度的差别在于:首先,业务流程不同。
国外企业的制度相对复杂,要经过四个部门审核、批准,有四个控制点;而我们的企业只经过两个部门,加上主管领导把关,有三个控制点。
其次,组织机构设置不同。
对生产部门请购单或用料申请计划的审核,国外企业增加了仓储部门和资金预算管理部门的参与,而仓储部门与采购部门是完全独立的两个部门;而我们企业的机构设置中,仓储部门和采购部门同属物资管理部门,是一个部门内的两个相对独立部门,仓储部门一般不直接参与计划的审核,明显处于次要地位。
尽管两种制度的控制目的相同,但这些差异对内控制度的控制效果影响却很大。
其主要原因是,从内部控制理论分析,内部控制实质就是内部牵制,即一项业务由二个或二个以上的人或部门经手,其发生差错和串谋舞弊的机率就会大大降低。
因而,在管理机构设置上要求将不相容职务进行分离,将一项业务分由两个或两个以上部门控制。
国外企业将请购单的审核分由仓储部门、采购部门、资金预算部门负责,而我们企业对物资用料申情计划仅由物资管理一个部门审核,其控制效果必然要弱。
从另一个角度分析,虽然我们企业的物资管理部门内部,采购部门和存储部门也是分开的,具有相对独立性,但他们同由一个部门管理,接触机会较多,有共同的部门利益,很难避免人际关系和部门利益等因素的影响。
总之,由于机构设置上的差异,国外企业的内部控制效果明显优于我们企业的内部控制。
这一点在实际工作中已经非常明了。
另外,参与部门不同,对控制效果产生的影响也不相同。
国外企业规定,生产部门的请购单首先经仓储部门保管人员审核,相当于我们企业要求采购人员做的“库平”工作。
不同的是,国外企业是由仓储部门保管人员来完成,而我们是由采购人员根据保管人员提供的库存资料来完成。
由仓储部门保管人员直接负责和由采购人员间接负责,最终效果差别很大。
如我们的企业库存一般都存在令人头痛积压问题,对积压物资的使用、处理,应是采购计划中必须考虑的重要因素,但因物资积压与保管人员关系不大,所以保管人员并不会积极主动地去清理,而国外企业要求仓储部门保管人员参与采购计划审核,对物资积压就负有直接责任,因而会积极主动地去处理积压物资。
这种管理方式能够更好地避免积压物资的产生,这一点很值得我们借鉴。
二、选择采购渠道,确定采购价格阶段
采购渠道和采购价格的确认,是物资采购控制的重中之重。
它直接影响到企业的经济效益,因而无论中外企业都将其作为关键控制环节。
国外企业规定:采购部门应该根据市场情况和以往的业务往来,建立供应商资信情况信息库,或通过中介机构查询有关供货商的资信情况,然后向两家以上供应商索取采购物资的价格和质量指标,比较不同供应商所提供资料,选择最有利于企业生产和价格最合理的供应商。
对于评选供应商,多数企业还会成立一个专门委员会,集体研究决定。
选定供应商和采购价格后,采购部门就可填制正式订货单或采购合同,但还须将定货单副本交由请购部门(生产部门),证实定单内容符合他们的要求,同时还要将定货单副本送收货部门,以便验收时使用。
而国内企业在采购渠道及价格确定方面,虽然一般也要求进行比价或招标,一些单位也设置了专门的岗位或部门负责监督,但实际上还是主要由采购人员和主管领导审定,比价或招标对多数单位来说还只是一种形式。
两种制度相比,最大的不同之处就在于,国外企业强调集体决策,弱化了管理者的个人作用,也更易避免决策中的个人行为。
而我们企业选定采购渠道和价格的决策中,强调主管领导的作用。
两种制度体现了管理理念上的差别,反映出我们企业人治观念重于法制观念,而这种观念更易产生个人行为。
当然,这种观念也有其客观因素,就是我们的市场不规范,依赖采购人员和领导个人的经验较多等。
另外,国外企业与我们企业物资采购管理制度还存在其他方面的差别,如对业务记录资料的要求,国外企业很严格很规范,要归档备查。
而我们企业对这方面很不重视,记录资料是为应付检查而准备,虽然规范但不真实。
综上所述,笔者认为,我们企业物资采购管理制度与国外企业内部控制相比,还有明显差距,国外企业内部控制更完善、更科学合理,其控制理念、控制方法、控制手段等先进做法,值得我们认真借鉴。
希望能将其与我们的实际情况有机结合,建立一套具有中国特色的物资采购内部控制体系。