集团中长期激励方案设计
某公司中长期激励（岗位分红）方案
某公司中长期激励（岗位分红）⽅案XXX公司中长期激励（岗位分红）⽅案⼀、前⾔为推动XXX公司（以下简称XX）体制机制创新，激发⼈才活⼒，建⽴长效激励与约束机制，实现企业健康可持续发展，根据⼭东省⼈民政府办公厅《关于省属企业⾮上市公司实施中长期激励的试点意见》,XXX公司⼈⼒资源部《关于申报⾮上市科技型企业实施中长期激励试点的通知》要求，结合企业实际，制定本⽅案。
（⼀）基本情况略。
（⼆）经营情况XX公司内部有完善的财务管理制度、岗位管理制度、薪酬管理制度和绩效考核制度、风险管控制度、创新管理制度等，内部管理办法包括《员⼯管理办法》、《薪酬管理办法》、《员⼯培训管理办法》、《绩效考核办法》、《创新管理办法》、《应回款考核管理办法》、《法律事务管理办法》等基础管理制度。
近三年平均营业收⼊1xxx万元，平均净利润xxx.xx万元，2019年⽐近三年平均净利润增长率14.45%，税后利润累计形成的净资产增加额占企业近三年年初净资产的⽐例为48.26%。
历年经营指标完成情况如下：单位：万元3（三）市场情况略。
（四）当前绩效状况及⾯临问题现有的绩效分配本着“基本薪酬保底，技能薪酬保级，绩效薪酬创收，福利薪酬执⾏政策，其他薪酬专项激励；上不封顶、下要保底”的原则，建⽴了XXX管控模式的绩效考核体系。
但是仍存在以下问题：⼀是员⼯收⼊增长与公司经营指标增长⽐例不匹配。
虽然XXX 绩效考核办法中，对归母净利润完成值超过考核⽬标、提升⽬标、奋⽃⽬标分别按⼀定⽐例提成奖励，但是，⼯资涨幅与指标涨幅差距仍然较⼤。
⼆是对重要技术和管理⾻⼲的激励幅度较⼩，效果不明显。
⼀⽅⾯，受⼯资总额限制，企业技术⾻⼲、管理⾻⼲的⼯资总额涨幅不⾼；另⼀⽅⾯，当前市场形势竞争激烈，公司与电⼒⾏业年收⼊平均⽔平差距拉⼤，致使⼈才流失较多。
下⼀步瑞宝的发展亟需电⽓设计、⼯程造价、项⽬管理等专业的技术⼈员的引进和激励。
公司下⼀步，将继续做强主业“智能+”，积极对接XXXX略、⼯业机器⼈等领域的新业务。
上海建工中长期激励计划
上海建工中长期激励计划英文回答：Shanghai Construction Group's Medium and Long-Term Incentive Plan.Shanghai Construction Group (SCG), a leadingconstruction and engineering company in China, has implemented a comprehensive medium and long-term incentive plan to align the interests of its executives, employees, and shareholders. The plan aims to promote sustained growth, enhance performance, and reward contributions to the company's success.The plan consists of several key components:Restricted Share Units (RSUs)。
RSUs are performance-based awards that grant employees the right to receive a specific number of shares in thecompany at a predetermined future date. The vesting of RSUs is subject to the achievement of performance targets, such as financial results, project milestones, and individual contributions.Performance Share Units (PSUs)。
大型集团公司高管核心技术人员长期激励方案
***大型集团公司核心人才长期激励方案南京智域企业管理咨询有限公司二O一一年十一月附件:***大型集团公司核心人才长期激励方案通过第I篇、第U篇的调查内容，第川篇核心人才的确定，本篇将完成长期激励方案的设计。
第一章总则1.1 目的通过对核心人才实施长期激励，主要达成以下几个目的：实现集团战略集团战略的实现最终依靠全体员工的努力，而核心人才的努力程度又是影响战略实现的关键因素。
长期激励直接的目的就是提高核心人才的努力程度，以保证集团战略目标的实现。
建立共同愿景长期激励最本质的特征在于“长期”性。
之所以施行长期激励，在于将集团长远的发展目标引向集团内部的员工，让员工（主要是企业经营管理者与核心技术人才）为集团的长远目标奋斗。
引入有效的人才竞争机制长期激励的对象主要通过对集团的战略价值分解获得，这样就能明确集团的人才梯队以及核心人才的价值标准，再将这些价值标准用于考核相关的人才，促使其努力完善自身的素质，通过激励又能有效吸引那些尚未进入被激励对象范围的人才以长期激励的价值标准要求自己，形成人才竞争机制。
明确员工自身价值通过对战略价值分解，找到对应的承载岗位，并将相关的关键价值因素用来考核对应岗位上的员工，使员工明了自身岗位的关键价值，这就增强了员工工作的目的性和主观能动性。
1.2 原则在当前集团的具体情况下，施行长期激励须坚持以下几个原则：目标与价值导向原则如本章第一节所述，长期激励根本上是为了达成集团战略目标，实现集团长远的关键价值，因此，长期激励必须首先坚持目标与价值导向原则，否则，长期激励就会迷失方向，有可能与集团战略相脱节。
利益一致原则长期激励最终将集团的战略与员工的个人关键价值联系在一起，员工在实现其关键价值的同时，一步步实现集团的战略。
以员工对集团战略价值的贡献为基本参照，进行奖金的分配，能有效的保证集团的利益与员工的利益尽最大程度的一致。
长期激励与短期激励相结合原则过多的短期激励会刺激核心人才采取短期经营管理行为，从而损害集团的长远利益。
公司员工中长期激励方案
员工的薪酬激励结构中，缺乏长期激励手段 4
长期激励 中期激励
? 隐性收入
短期激励
业绩工资
固定收入
基本工资
暂缺
主要是住房奖金和一定的公用车配备与补贴，有些福 利是公司赠送给员工的，但有时是员工不感兴趣的 业绩工资主要分为总经理班子，职能部门正副主任和 专业技术骨干三类 其确定依据主要根据工作难易,贡献,业绩等系数 其实得数额根据业绩考评确定
股票类
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股票购买计划
它给予雇员可以以特定价格购买公
司股票的权利。公司有可能为雇员 提供贷款，允许雇员分期返还。为 鼓励雇员购买公司股票，公司也许 会提供购买股票的折扣，或给予相 应的股票红利等奖励措施。
此项计划对鼓励长期持股无效，因
为股票也许会立刻被卖掉，从而锁 定收益。
影子股票
拥有一单元的影子股票使员工有
入新的长期激励手段， 主要关注其长期激励体系的设计
长期激励 中期激励 浮动部分
短期激励
? 隐性收入
绩效工资
暂缺
主要是住房奖金和一定的公用车配 备与补贴
KPI 考评手段清晰化
由于绩效工资的考 评方法有其他的专 业机构进行设计， 只进行关于长期激
励方面的设计
长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择, 长期激10 励机制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提 升公司业绩
权按市场价格获得一股公司股票 的现金价值，支付日期是预先确 定的，支付通常是有条件的，如 要求连续受聘于公司。
绩效单元是影子股票进一步的变
化形式。在这种情况下，是按绩 效目标的完成情况奖励货币单元， 绩效单元对应于绩效股票，不同 的是员工得到的是现金，而非股 票。
员工中长期激励方案
员工中长期激励方案员工中长期激励方案**公司核心员工长期激励建议方案现代企业的激励体系中，除了最基本的工资、奖金和福利这些短期激励要素以外，如何对员工尤其是企业的核心员工实施长期激励是企业越来越重视的一个问题。
本报告就是针对**公司未来发展，围绕如何吸引外部人才，留住内部人才而提出的核心员工中长期激励方案。
长期激励计划是现代企业全面薪酬的重要组成部分，如图1所示。
在此报告中，我们只对核心员工的长期激励方式给出建议方案，其他关于基本工资与福利、奖金等内容会在其他专门方案中阐述。
图1：全面薪酬结构本激励方案只针对**公司的核心员工，通常核心员工的范围主要指：（1）企业的高层管理者；（2）在企业中掌握核心技术或具有专有技术特长的人；（3）可替代性差的员工，离职会对企业产生较大影响。
**公司目前适于针对核心员工采取激励的方式，激励对象的确定必须有相应的标准（建议）：（1）员工所在岗位属于关键岗位，即岗位评价分值业绩条件或考核条件的员工可不受此条件限制；（2）为**但公司高层和急需人才可不受此条件限制；（3）业绩条件：销售人员累计完成销售额达到_______万元以上，且销售业绩连续三年保持增长的，经公司高层推荐可享受核心员工激励政策；技术人员掌握核心技术，具有较强开发设计能力，开发出新品累计达到______台套或开发新品累计销售额达到________万元以上的，经公司高层推荐可享受核心员工激励政策；（4）考核条件：且连续两年综合考核为优的；（5）为避免削弱激励效果，加强激励的针对性，享受激励政策的核心员工数量不超过公司员工总数的长期激励方式主要有：（1）企业年金；（2）股票期权。
华一世纪2015年员工激励方案2016-08-30 16:50 | #2楼员工激励方案二〇一四年十月1/ 10特别说明:1、本激励方案根据《中华人民共和国公司法》及其他有关法律、行政法规，以及《深圳市华一世纪企业管理顾问有限公司章程》制定。
关于国有企业中长期激励方案设计的思考
关于国有企业中长期激励方案设计的思考随着我国经济的快速发展，国有企业在各行各业中发挥着非常重要的作用。
相比于民营企业，国有企业在激励机制方面存在一定的短板。
国有企业中长期激励方案设计是一个亟待解决的问题，其重要性不言而喻。
本文将就国有企业中长期激励方案设计进行思考与探讨。
一、国有企业中长期激励的必要性在市场经济下，企业的激励机制是非常重要的，它能够调动企业员工的积极性和创造力。
长期激励更是关乎企业的生存和发展。
目前国有企业中长期激励机制存在着一些问题。
由于国有企业的特殊性，其激励机制相对滞后，不能够很好地激励员工的进取心和创新能力。
国有企业中长期激励机制不足，员工普遍缺乏对未来发展的信心和动力。
国有企业中长期激励机制不完善，导致人才流动性较大，人才稳定性不高。
国有企业中长期激励方案的设计是必要的，有助于解决目前国有企业中长期激励机制存在的问题，提高企业的竞争力和持续发展能力。
国有企业中长期激励方案的设计需要遵循一定的原则，才能够有效地实施。
激励方案的设计需要整体谋划，须与企业整体战略目标相一致。
激励方案设计需要科学合理，不能够简单地照搬民营企业的激励模式，而是要结合国有企业的特点进行定制。
激励方案设计需要公平合理，不能够造成内部矛盾和不公平现象。
激励方案的设计需要包容性和灵活性，须考虑到不同岗位的员工和企业的长远发展需要。
1. 设计股权激励方案股权激励是一种常见的企业激励方式，可以将企业的利益与员工的利益相关联，增强员工的归属感和责任感。
对于国有企业而言，可以通过发放股权或者股票期权的方式，激发员工的创新能力和工作积极性，形成员工与企业利益共生共荣的局面。
国有企业也可以设计不同的股权激励方案，给予不同层次和不同贡献的员工相应的股权比例，以更好地激发员工的积极性。
2. 设立长期奖励制度国有企业可以通过设立长期奖励制度来激励员工长期发展。
这种长期奖励制度可以体现在职称晋升、薪酬福利、学习培训、晋升机会等方面，鼓励员工在企业中持续发展和成长。
某大型集团公司高管、核心技术人员长期激励方案
某大型集团公司高管、核心技术人员长期激励方案关于某大型集团公司高管和技术人才的长期激励计划一、方案的初衷与适用范围1.1 初衷我们希望为某大型集团的高管和核心技术人员打造一套长期的激励机制，目的就是想提升大家的工作热情、创造力和对公司的忠诚度，同时推动公司的业绩不断向上。
具体来说，我们的目标包括：- 增强高管和技术人员的工作满意度和归属感。
- 吸引和留住那些优秀的人才，减少员工流失。
- 通过把绩效和激励结合起来，推动公司整体业务的成长。
1.2 适用范围这个计划主要是针对我们公司的高管及核心技术人才，涵盖从激励方案的设计、执行，到评估和调整的全过程。
二、组织现状与需求分析2.1 组织现状从最近几年的发展来看，现有的薪酬体系显然不能满足高管和核心技术人员的需求。
人才流失的问题逐渐加重，尤其是在我们这些重要岗位上。
员工们的反馈显示：- 约60%的高管觉得目前的激励措施乏善可陈。
- 有75%的核心技术人员表示，自己的职业发展方向不够明确。
2.2 需求分析为了应对这些挑战，我们需要：- 制定一个更具竞争力的薪酬体系，和公司的业绩紧密挂钩。
- 提供持续的职业发展和培训机会。
- 加深员工对公司的认同感和忠诚度。
三、实施步骤与操作指南3.1 激励方案设计3.1.1 绩效薪酬- 基本薪资：根据市场标准和公司内部的公平性进行制定，定期开展市场薪酬调查。
- 绩效奖金：根据年度业绩目标设定，具体如下：- 对于高管，年终奖金在基本薪资的20%-50%之间。
- 核心技术人员的年终奖金在基本薪资的15%-30%之间。
3.1.2 股权激励- 股票期权：给予高管和核心技术人员一定数量的公司股票期权，行权期为三年，行权价格为授予时的市场价。
- 限制性股票：根据个人绩效及公司长期目标，授予核心技术人员限制性股票，锁定期为四年。
3.1.3 职业发展与培训- 职业发展规划：为每位高管和核心技术人员提供个性化的职业发展方案，并定期进行评估。
某大型集团公司核心人才长期激励方案
某大型集团公司核心人才长期激励方案一、引言在现代商业竞争中，人才是企业发展的重要支撑。
为了留住核心人才、提高员工的忠诚度和积极性，越来越多的大型集团公司开始实施长期激励方案。
本文将介绍某大型集团公司的核心人才长期激励方案，旨在探讨其特点和运作机制。
二、核心人才评选机制该公司通过严格的评选机制筛选出具备卓越业绩和领导才能的核心人才。
评选标准包括个人业绩、对公司发展的贡献和领导能力等方面。
通过对核心人才的评估，公司建立起高效的人才队伍，为企业发展提供动力。
三、长期激励方案的组成1. 股权激励计划该公司设置了股权激励计划，将一部分股权分配给核心人才。
在企业发展和上市之后，核心员工可以享受股权回报，进一步激发他们的工作动力和创新潜能。
2. 高薪酬制度为了保持核心人才的竞争力，该公司制定了一套高薪酬制度。
除了基本薪资，核心人才还可以通过绩效奖金、年终奖金等方式获得额外激励。
公司注重公平性和透明度，确保激励机制的有效运作。
3. 职业发展机会该公司为核心人才提供广阔的职业发展机会。
通过内部晋升、外部培训和跨部门轮岗等方式，核心员工可以不断提升自身能力和职业素养。
公司鼓励员工不断学习和探索，为其未来的发展提供坚实支持。
四、激励方案的运作机制1. 监督管理体系该公司建立了严格的激励方案监督管理体系。
由专门的管理团队对方案进行监督，确保激励措施的公正性和合规性。
同时，公司及时听取核心员工的反馈和建议，不断优化激励机制，以适应变化的市场环境和员工需求。
2. 激励成果评估为了确保长期激励方案的有效性，该公司定期对激励成果进行评估。
通过对核心员工的业绩和员工满意度等方面的评估，公司可以及时调整激励措施，保持其激励力度和竞争力。
3. 激励文化的营造该公司致力于营造积极向上的激励文化。
公司领导层倡导分享和合作，鼓励员工实现个人价值和企业发展的统一。
通过员工表彰和公开交流等方式，激励文化逐渐深入到企业的各个层面。
五、效果与展望长期激励方案的实施取得了显著的成效。
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第一年年 底进行第 一次预分 配
第二年年底 进行第二次 预分配
项目如果按照 预期结束，则 进行总结算与 具体操作办法详分见配后面
建议集团利润(收益)分享计划参与人员和支付 方式如下
分享类 型
参与分享人员
利润 分享对象 核算方式
分配方法 支付方式
公司利 润分享
未来收 益权分 享
集团总部 集团高管及决策 集团年度
相关，但同时也要兼顾利益的及时兑现 4. 内部公平原则，中长期激励能充分体现对企业的价
值贡献
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常见中长期激励方法
股权类
• 给予雇员可以以特定价格购 买公司股票的权利
• 公司有可能为雇员提供贷款， 允许雇员分期返还
• 为鼓励雇员购买公司股票， 公司也许会提供购买股票的 折扣，或给予相应的股票红 利等奖励措施
期权类
• 股票期权是指在一定时间内， 以约定价格购买一定数量公司 股份的权利。它是面向公司高 级管理人员的一种长期激励计 划
• 股票期权的激励作用来自于这 样的假定：即企业的股票价格 在一定程度上受企业获利能力 和利润增长的影响，而公司高 级管理人员在相当程度上可以 影响这些因素
低于底线值则取 消利润分享 • 年度财务决算 • 设定目标利润, 低于底线值则取 消利润分享
• 参与分享人 员按职位重 要性确定岗 职分享比例; 根据年度个 人业绩确定 个人利润分 享额
• 以奖金库 方式每年 支付1/3
• 设定项目整体收 益，分年度进行 预分配中，低于 底线值取消利润 分享
• 未来收益 权分享
• 收益=经营性增值+资本性增值
较高
• 将企业当期利润或超额利润的一
部份与员工分享，即期或延期支
利润(
收益) 分享类
付； • 员工利益和公司利益保持一致； • 通过延期支付达到中期激励的目
较高
的；
适用 范围
全体 员工
高管/ 关键 员工
高管/ 核心 员工
特点/适用条件
激励 力度 一般
高
高
约束力 度
凯捷建议，在集团目前的变革推行阶段，稳定核心员工队伍非常重要，以避 免大的震荡，建议现阶段宜推行以利润作为分享基础，提高中长期激励的保 障性
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房地产开发项目跨度比较长，开发前期难以 产生利润，建议引入未来收益权分享的方式
• 激励性原则： •利润分享能充分激励受惠人，具有 较强的竞争性 •中国企业非上市公司高管的中长期 激励的收入占总报酬的比例平均为 38%*
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
未来收益权分配是在项目期间进行收益预分配，指项目终结后对项目
仅为示
利润进行按比例分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式
意 例：某三年期房地
产项目
项目 开始
预分配 预分配
总决算
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集团中长期激励方案设 计
目录
•中长期激励方案
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集团中长期激励的指导思想及操作原则
1. 针对高管和核心员工 2. 具有较强的激励性 3. 符合房地产行业的特点，个人利益与公司长期利益
适用条件
强 较强
公司法人治理结构完善，运作规范 严格的资产评估 公司盈利性好 较适用于上市公司，股票市场价格
能体现经营业绩 公司有较大发展潜力 公司法人治理结构完善，运作规范 公司财务运作规范 公司盈利性较好
较强
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利润分享有两种方式
种类
以利润作为分享基
础
以超额利润作为分 享基础
要点
•将公司当期利润的一部份 与高管及核心员工分享，即 期或延期支付；但一般都要 设置最低保本线
•将超过公司目标利润的部 分与高管及核心员工分享， 即期或或延期支付；
股东价值 关注性
稳定的核心团队
利润分享类
• 利润分享计划是国外大企业运 用最广泛的一种奖金支付方法， 企业通常会在其税前利润中提 取一小部分放在一个基金中， 依据每一员工的基本薪资进行 分配。利润分享计划通常一年 实施一次
• 在实际运用中，利润分享计划 在成熟型企业中显得更为有效。 它的好处是：它将员工的利益 在同一计划中体现，使全体员 工都关注公司的利润，公司利 润的大小直接影响员工的收益。
一般
较高
优劣势/适用条件
优点
劣势
•具有较高的保障性， 起到稳定核心员工
对股东价 值和资本 成本关注 度不高
•超额利润分享更能将 中长期激励与核心员 工团队的绩效紧密相 关
保障性不 强，会使 员工会有 不稳定感
适用条件
公司盈利性 好，但不是 很稳定 公司财务运 作规范 公司盈利性 较好，且比 较稳定 计划预算基 础较好
及
委员会相关人员 利润
房地产集 团
多项目运 作的房地 产子公司*
房地产集团总经 理、总经济师及 各中心总监
总经理班子及核 心员工
房地产集 团利润
房地产子 公司利润
非房地产 总经理班子及核 非房地产
公司
心员工
公司利润
单项目的 房地产子 公司
总经理班子及核 公司预分
心员工
配利润
• 年度财务决算 • 设定目标利润,
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中长期激励工具及特点
工具 股权类
要点
• 以特定价格（一般以优惠价）购 买公司股票；
• 公司帮助员工融资；
股东价 值关注 性
高
期权类
• 一定时间内，以约定价格购买公 司股份的权利（可买可不买）
• 结合奖金 库方式
* 注：未来区域公司实现多项目运作，利润相对稳定，可采取公司利润
分享方式
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集团及房地产类子公司利润(收益)分享比例制 定的参考原则
分享比例确定原则及参考因素