管理人员如何有效激励员工的改善意愿(精)

管理人员如何有效激励员工的改善意愿

美国心理学家威廉·詹姆斯研究发现，员工只要用20-30%的努力即可完成他的工作，而经过激励的员工，将会以其80-90%的努力工作。盖乐普研究表明，心情快乐的员工59%有很好的创意，而心情不快乐的员工创意只有3%。

没有不积极的员工，只有不合理的激励方法。

多数企业都面临一个问题，员工的改善积极性不高。综合多家企业的调研和咨询实践，笔者总结出导致员工改善积极性不高的三点原因：①.改善报告审查时间长审查流程复杂。广州某知名企业的人力资源经理告诉笔者，在他们企业，一份改善报告从递交到审查再到实施往往要花上三到五个月时间，而改善实施后哪怕就是50元的改善成果奖金都要经过制造中心总经理签字，等总经理签完字奖金发放下来又是一两个月过去了，而员工早就把这个改善事例给忘记了，很显然，这样做的后果严重伤害到了员工改善的积极性。②.奖金发放周期长奖金发放不公开。浙江宜兴某集团公司，他们的改善成果奖金是和工资一同发放的，他们的工资条有一栏叫“其它”，改善奖金就填写在“其它”一栏内，员工有时连这是什么“钱”他们都弄不明白，更不要说通过奖金激励员工改善的意愿了。③.没有做到物质激励与精神激励并重。管理者只注重物质激励忽略精神激励或只注重精神激励忽略物质激励。激励有一个基本的原则，那就是要“票子”与“面子”

并重，单纯的物质激励，是害人政策；单纯的精神激励，是愚民政策。笔者曾经到广西柳州某企业，恰巧碰上这个企业在赶制一批产品，总经理一声令下，今晚完成这批货每人奖励一百元。这样做的后果是什么？下次赶货？员工要求涨价，一旦在企业内形成了一种“拜金”的文化，这对一个企业的稳定是十分不利的。

经常在很多企业，看到激励员工改善而采用了一些错误的做法，最常见的错误有三种：①.让员工自动自发的改善。山东有一家全国闻名生产化肥的企业，这个企业在每一个车间和办公大楼的每一层楼梯口都挂着一个十分美观和醒目的合理化建议箱，但箱里除了灰尘什么都没有。挂一个合理化建议箱让员工自动自发提交改善报告，这岂不是“痴人说梦”。2004年，丰田的改善提案达到275万件，18万名员工人均15件，我们对丰田取得这样丰硕的成果感到钦佩，但我们是否知道，丰田这种高度的全员自主改善是丰田经历了几十年用目标管理方式要求员工改善而形成的一种习惯或者说是一种企业文化。②.按比例发放改善奖金。国内很多企业的做法是员工改善为公司创造了多少利润，以年度为单位，按创造利润的比例给员工发放奖金。这样做是利大于弊还是弊大于利，答案只有一个，那就是弊大于利，原因有两点：一是基础数据收集麻烦，财务核算困难，有时还会引起劳资纠纷，如果员工一个改善构想为公司创造了一千万元的

收益，按10%的比例发放奖金，公司会兑现给员工发放一百万元的奖金吗？显然不会，没有企业这样操作。二是我们必须要认识到一点，改善是平民活动，不是

精英活动。请问各位朋友，一年发放一次大奖和一周发放一次小奖您觉得哪种方式更能激励起员工改善的意愿？改善要大奖定期发，小奖随时发才具有激励效果。在丰田汽车，10元以下的改善奖金班长有权审批与发放，既做到了激励的及时性，又做了激励的公开性，当然，员工改善的意愿也就十分高涨了。3.区分职责内与职责外。员工改善本职工作内的异常，需要发放奖金吗？这是很多管理者的疑惑。那么，笔者反问诸位，改善了不奖励，不改善不处罚，那么，员工为什么要改善。如果员工本职工作都改善不好，却对别人的工作指手划脚您认为他是个好员工吗?我们应该鼓励员工对本职工作提出更多更好的改善建议，当然，我们也必须对这种改善建议给予表彰与奖励。

一次，笔者到长春某汽车零配件企业讲课，公司总经理说，现要员工工资高了，不看重这些小奖。您怎么看待这个问题？奖励是对员工成就的肯定，更是对员工的一种尊重，而长期得不到肯定的员工士气肯定会越来越低。钢铁大王卡耐基曾经说过：人的内心最期望得到的是认同与肯定。

管理人员如何有效激励员工的改善意愿呢？有人会提出几十种方法，如金钱、尊重、赞美、荣誉、情感、沟通、参

与、兴趣、竞争、愿景……单独使用哪一种方法，我们都很难培养好全员自主改善的习惯，在一个企业改善文化尚未形成的时候，我们可以尝试着通过以下三种方法来营造全员自主改善文化。

一.要培养员工的改善意愿，领导者的管理方式要做到“四多”。什么是“四多”？多倾

听、多提问、多教导、多赞美。德鲁克曾经说过，“过去的领导者是一个善于给员工答案的人，而未来的领导者一定是一个善于向员工提问的人”。在现场一线，员工最了解现场的问题，并且最知道问题的解决方法，当现场一线出现问题时，管理者与其在办公室想破脑袋想不出办法，不如去现场询问员工解决方法，这样成功的案例屡见不鲜，最典型的案例是联合利华一条香皂包装生产线包装的香皂被客户投诉是空盒子，怎么解决这个难题？一名普通工人说，在生产线旁边放一把大功率风扇，被吹跑的就是空盒子，这个解决办法既经济又简单，很快得到了采纳。一个高明的管理者首先应该是一个善于倾听和善于提问的人，善于倾听和提问，代表了我们管理者对员工的尊重，尊重是一种最人性化、最有效的激励方法，管理者如果能够发自内心地尊重员工，那么，员工对企业的回报将是惊人的。况且，管理者多倾听和多提问，让员工自己想办法去解决问题，员工自己想出来的办法，执行起来更容易，更彻底。

德鲁克说：“百分之六十的管理不良来自沟通”。直接的、友好的、朋友式的沟通是现代企业管理者促使员工参与、激发员工工作热情的最有效的工作方法。而“听”与“问”，则是沟通的灵魂。

经常有人问我，我们企业的改善制度执行了很多年，该改善的都改了，员工已经黔驴技穷想不出新招了。世界上，不存在没有问题的企业，只存在没有改善意愿和改善能力的员工。当员工对工作提不出改善方法时，只存在两个方面的问题，一是员工的工作热情下降，一个人不热爱工作根本就没兴趣去进行改善，改善是测试一个人工作热情程度的测量器。二是员工的能力没有得到提升，已经无法发现工作中的问题，一旦员工的能力得到提升，从另外一个角度来看问题，往往能找到更多更好的方法。因此，管理者要经常性教导员工新的知识和技能，并做到赞美常有、小奖常发。

二.要培养员工的改善意愿，管理者要制定并实施四个改善的考核指标。这四个考核指标分别是：改善提案参与率、改善提案实施率、人均改善达成件数、小团队改善成果达成率。目标是最好、最大的激励，给员工一个值得为之努力的目标，往往比单纯的物质激励更有效。在这里，我们要强调的是“多提方案比提出好的方案更有价值”，通过对各部门各班组制定考核指标，并通过团队之间的评比与竞赛，激励员工积极地投入到改善活动中来。我们不但要对员工个人的改

善做出考核与竞赛，还要对班组团队的改善做出考核与竞赛，员工个人的改善参与率与改善实施率要达到80%以上才是优秀的，班组级团队改善成果每年不低于4件才是达标的，通过考核与评比，当员工已经形成习惯把日常工作中的问题纳入改善提案活动或小团队改善活动进行攻关解决，就证明我们的改善文化已经初步形成。

现场改善不是靠“一个不平凡的人”，而是依靠“一百个平凡人”。一个企业的领导者和管理者，要降低领导个人的智慧，提升员工整体的智慧，当全体员工认为改善是他工作职责中不可缺少的一项职责，并踊跃参与到改善活动中来，我们的企业就能基业长青。

现代心理学研究表明，员工参与企业的程度越深，其积极性就会越高。积极鼓励员工参与管理与改善，可以有效提高员工的主人翁意识，增加企业的凝聚力和向心力。

三.要培养员工的改善意愿，管理者要善于采用四种激励方式。①.编写改善成功案例。

把员工优秀的改善事迹编写成手册或书本，送给员工本人和他们的亲朋好友，让员工享受到荣誉感和成就感。荣誉是激情的催化剂，如果说自我实现是员工最高层次的需要，那么荣誉就是一种终极的激励手段。②.制作革新明星看板。在任何组织和企业中，模范员工都代表着一种强大的力量，他们是十分宝贵的财富。把员工优秀的改善事迹张贴到车间的看

板上，树立典型和标杆，激励更多的员工参与到改善活动中来。③.高管现场即时激励。这一条很重要，国内很多企业的领导激励员工时习惯于把员工叫到他的办