《现场管理金科玉律》PPT课件
精益现场管理
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看板管理与管理看板的区别
❖ 看板管理是一种以看板为主要手段的管理方式，是目视 管理的一个分支和具体应用，而管理看板只是一种实现 目视管理的工具；
❖ 管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手 段，是目视管理的常用工具，是优秀的现场管理必不可 少的工具之一；
❖ 管理看板是通过各种形式，如标语/现况板/图表/电子 屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来， 以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从 而能够快速制定并实施应对措施。
❖ 内容丰富，引人注目；体现全员参与；多种看板 的结合，有利于实现内容的丰富化。
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精益现场管 理的核心
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精益现场管理核心——十大原理
序 号
原理
内容
例子
录音带上若录有重要的资料想永
断根 从根本上排除掉 久保存时，则可将侧边防再录孔
1 原理 错误的原因
之一小块塑料片剥下，便能防止
简单的招式练到极致就是绝招！
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没有标准作业的地方就没有改善可言
❖ 标准化做得越彻底，改善点就越容易被发现出来！
❖实际的生产活动中，将标准作业使全员彻底执行； ❖仔细观察作业，针对没有遵守作业标准的人确实实施指导 和训导； ❖如果有无法遵守作业标准之因素，应立即寻找真正的原因 并立项对策； ❖如果作业条件有所变更，或找出更好的作业方式时，应适 时修订现状之作业标准。
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原理 而设法加以 （2）4以4 “颜色”控制的方式——红色：紧编急辑p文pt
触类旁通 活学活用
序 号
原理
内容
例子
如有不正常的现 警告 象发生，以声光 车子速度过高时，警告灯就亮了， 9 原理 或其它方式显示 发出警告声音
2023年现场管理的金科玉律方案模板
问题诊断
1.分析问题根源：对现场管理出现的问题进 行全面深入的分析，探究问题的本质和产生 原因。可细化为深入调研现场情况、进行问 题排查和问题归因等环节。通过开展有效的 数据收集和分析，找出导致问题的主要因素， 以便后续提出切实可行的改进方案。 2.评估问题影响：对现场管理问题所带来的 影响进行客观评估，包括生产效率、质量控 制、安全风险等方面的影响。可以通过借鉴 先进的评估方法和指标体系，定量和定性地 评估问题的严重程度和影响范围，从而更好 地引起组织的重视，并为问题解决提供合理 的依据。 3.制定问题解决方案：基于问题根源分析和 问题影响评估的基础上，提出可行的问题解
实时监测工作效率
Real time monitoring of work efficiency
1.实时监测工作流程：高效现场管理的关键
提升现场管理效率的关键是实时监测工作流程，确保所有环节都能高效顺畅地进行。以下是几个重要的金科玉律， 可提高实时监测工作效率：
2. 确定关键指标：明确监测工作的关键指标，例如生产 进度、资源利用率等，以便及时了解工作的实际情况。 通过使用先进的监测技术和工具，能够实时收集和分析 这些指标，从而及时发现潜在问题并采取相应措施。 3. 自动化数据采集：引入自动化设备和传感器，实时采 集关键数据。通过实时监测设备的状态和运行情况，能 够更好地了解现场的工作效率，并帮助及时发现并解决 潜在问题，避免生产中断或碰撞。 4. 即时报警机制：建立即时报警机制，确保关键问题能 够第一时间得到处理。通过设置合理的报警阈值，一旦
数据采集与整理
1. 数据采集的准确性：准确的数据采集是优化现 场管理的基础。我们需确保采集的数据来源可靠， 避免因为不准确或错误的数据导致决策和计划出 现偏差。同时，对于重要的数据指标，应建立相 应的标准，以保证采集的数据能够与标准进行有 效对比和评估。 2. 数据整理的系统性和规范性：在处理和整理采 集到的数据时，我们需要采用一套系统化和规范 化的方法。这一过程应该清晰、有序，并设立合 适的记录和归档机制，以便后续的分析和使用。 此外，数据整理应遵循一定的标准和规定，确保 以更高效的方式将数据进行汇总和整合，减少冗 余和重复工作。
现场管理要走动管理
现场管理要走动管理（一）现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律是，当问题发生时，生产管理者应当立刻到现场去解决问题。
消失问题肯定要到现场跟进以前，只要生产现场出了问题，我所在企业的生产管理者就打电话让生产现场人员到办公室来。
于是，我当时做了这样一个规定：发觉问题时，生产管理者不准打电话叫现场人员上来，必需自己到现场去。
员工一天八小时在现场都能过，生产管理者下去半小时都不行吗？再说，许多问题到现场反而解决得快。
另外，我还做了一件很有意义的事情。
这家企业每周有一个产销协调会，会议是星期五上午开。
由于与会人员从早上八点钟吵到中午十二点也吵不出个所以然来，我就把它取消了。
我发觉，他们常常是星期一遇到问题不协调，星期二遇到问题不协调，星期三也不协调，星期四也不协调，等到星期五就把全部问题拿出来吵，这样做没有一点儿意义。
我取消会议的目的就是要求全部人员在星期一发觉问题时，就直接到现场去解决。
星期二发觉问题，也要直接到现场去解决，不用开会。
结果是会议取消后，大家也不吵架了，问题也解决了。
我还见过一个很敬业的销售人员，敬业到什么地步呢？当时我还在做制造部经理，有一天我们接了一个很急的订单，其次天早上八点钟，货柜车就要到公司来拉货。
这个订单的销售人很紧急，他说：“李经理，你今日晚上肯定要帮我把货赶出来。
”我说:“你放心，今日晚上不睡觉，我们通宵赶货。
”他说：“我也跟。
”我说：“你不要跟了，回去睡觉吧！”他说：“不行，我不跟不放心。
”后来，那位业务员果真在制造部整整待了一个晚上。
我说这种业务员才是真正的业务员。
一般业务员接到客户电话后就会问生产部“有没有货？”生产部就直接告知他“没货”，你不去跟当然没有货。
我所在的企业有两个事业部，一个事业部生产的产品是另外一个事业部的原材料。
按理说，供应原材料的事业部一般都会对内部客户特殊好，但是他们对客户事业部就特殊差，常常断货。
后来我给他们提了一个要求：肯定要到现场跟踪，怎么跟踪呢？每个班组长下班之前肯定要搞清晰明天用的材料在哪里，假如发觉明天的材料已经在仓库，并且已经检验好了，就可以回家休息；假如发觉材料已经到了仓库却没有检验，就要找质量部，告知他们今晚必需检验好，到了晚上还要打电话问他们检验的结果；假如发觉货还在原料事业部的车间里面，就要派人去跟进。
车间现场管理.ppt
六、现场管理的实施方法
1.日常管量的要点 a.重视所有管理项目 今天抓品质，明天弄设备？大处着眼，小处入手 b.决定重点管理项目 原则：“不给下个工序或客户添异常”决定重点项目;"应该做怎样 的程度为止”，管理水平的设定 c.管理的习惯化 量化及明确一些日常工作岗位，制定相应标产值.管理思维的养成 进而推广全员，潜移默化达到习惯化
3.现场的功能：输出产品
二、பைடு நூலகம்进现场
4.现场管理的核心要素：4M1E 人员(Man)：数量、岗位、技能、资格等。 机器（Machine）:检查、验收、保养、维护、校准。 标料（Material）:纳期、品质、成本。 方法（Method）:生产流程、工艺、作业技术、操作标准。 环境（Environment）:5S、安全的作业环境
六、现场管理的实施方法
4.自主管理 a.自己做事的心态 b.自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意 c.不推卸责任 d.以计划为根本，完成工作任务
5.三检法 a.其作用是实际“三个有”（不接受不良，不制造不良，不传递 不良） b.要实施“互检”靠的是自主管理： 灌输实施“互检”的重要性。 不定时的现场抽查。 有问题出理时强调“互检”关联双方的责任。
2.日常管理的进行方法
P--D--C--A管理循环，如作业管理，目标为生产计划的达成、生
产率的提高。
P(计划): 达成生产
D(实施）：实行计划作业设定
C(检查):检查目标与实绩的差 A(行动）：采取对策或者改善
六、现场管理的实施方法
3.现场管理方针 a.生产部的工作口号 不接受不良、不制造不良、不传递不良 b.品质管理方针 质量第一，高效准时，客户满意，不断提高。 c.生产管理方针 创新技术，改进生产工艺；科学管理，强化动作和谐；挖掘潜力， 充分调动积极性；追求卓越，全面提升生产效率。 d.管理的要求： 1）已落实岗位责任制为基础，实行全员责任包干制。 2）任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行 3）决定了的事情就是对的，如有疑问，事后再说——执行力 4）必须奖罚分明，且要及时、到位
管理的金科玉律PPT课件
森定律”；
一个拥有绝对权力的人（如老板），
他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他更
茂一电子（平惠州庸）有的限人公司来做助手；
正大光明 公正无私 帮助他人 成就自己
解决帕金森定律的关键
u 必须把用人权放在一个公正、公平、
平等、科学、合理的用人制度上，
不受人为因素的干扰；
u 用人时，须谨慎挑选；
u 加强培养各主管人员开阔的心胸。
80/20法则
世界上充满了神秘得不平衡：
20%的人口拥有80%的财富；
20%的员工创造了80%的价值；
80%的收入来自20%的商品；
80%的利润来自20%的顾客！
………………
我们的直觉误区
所有的产品是一样的重要； 所有的顾客是一样的重要； 所有的投入是一样的重要； 所有的原因是一样的重要；
正大光明 公正无私 帮助他人 成就自己
本公司案例(二)
客戶為了降低材料成本，要求公司設計鋁線變壓 器，用來替代目前交貨的銅線變壓器
設計完成後業務報價：鋁線變壓器單價比銅線 還要高。
思考：變更設計的目的是什麼？
茂一电子（惠州）有限公司
正大光明 公正无私 帮助他人 成就自己
彼得原理
當然，這些並不是因為擔當者不認真，工作態度 不好造成的，而是因為工作能力的限制所造成(考慮 面不夠周全)；
理能力，无须再有副职人员协助管理工作，如果须
要，则这位领导者对他的工作是不胜任的。
茂一电子（惠州）有限公司
正大光明 公正无私 帮助他人 成就自己
机构膨胀所具备的条件（二）
可见：帕金森定律只在一个权力非垄
断的二流领导管理的团体中才起作用。
但在一个没有管理职能的团体----比
现场管理
管理方法---问题意识
是指“应有状态” 是指“应有状态”与“实际状态”的差异。 实际状态”的差异。
应该变成如何 应有状态
做什么
实际变成如何
实际状态
应该如此” 应有状态并非是理想状态而是 “应该如此”，是作 某种工作的结果所能预测的状态， 为 某种工作的结果所能预测的状态，与实际状态有 差异时，就认为就是---问题 问题。 差异时，就认为就是 问题。
现场朋友
先 去 现 场 --现场是所有信息的来源
现场常用分析工具 --- 5W1H 现场常有问题意识 --- 存在三不（不经济、 存在三不（不经济、 不合理、不均衡） 不合理、不均衡） 现场制造过程受控 --- 4M1E 现场要实现的目标 --- QCDSPM
现场管理工具 作业标准化 目视管理化 看板管理化
●
资源：属于生产投入的范畴，如人、机、 资源：属于生产投入的范畴，如人、 料等。 料等。
●
技术：代表了生产能力，如产品工艺、 技术：代表了生产能力，如产品工艺、技 术规范、操作方法。 术规范、操作方法。
●
标准：衡量企业生产的基准，如制造准、 标准：衡量企业生产的基准，如制造准、 检验标准、产品标准等。 检验标准、产品标准等。
设 物 流 采 购
工 程 技 术
制
品
计
造
管
销 售 出 货
大现场
现场---特点
走进现场 ● 3M（三忙 三忙）现象 现象： 三忙 现象：
忙乱 ！盲目！迷茫！
●
现场的特点: 现场的特点 占用地方大 人员多 事务多、 事务多、杂！
现场管理三要素
现场管理三要素（资源、技术、标准）决定 三要素（资源、技术、标准） 三要素 了整个企业的兴衰。 了整个企业的兴衰。
《现场管理课件》PPT课件
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达成目标
QCDPSM六大 制程管理目标 品质: Quality 成本: Cost 交期: Delivery 效率: Production 安全: Safety 8 士气:Morale
二、现场管理的要素
4M1E
人: （Manpower）-----选人，用人，育人，留人 机: （Machine）------机器设备，工装夹具 料: （Material）-----材料成本是产品成本主要成本 法: （Method）-------技术手段，工艺水平，企业文化
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现场管理三大工具之二——目视管理
我们先举几个简单的事例： ➢交通用的红绿灯 红灯停、绿灯行 ➢饮水机 红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水 ➢排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知到 正在运行
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1、 目视管理就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。 2、 目视管理三要点： ① 无论是谁都能判明是好是坏（异常） ② 能迅速判断，精度高 ③ 断结果不会因人而异
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1S-易聚集“不需要”物品的地方
• 未明确任何用途的房间或区域
• 靠近出入口的角落
• 桌子和架子的下面
• 桌子和柜子的抽屉里
• 在未使用的管理和生产计划板上
• 在未进行整理的工具盒内
• ……
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1S-红单运动
• 一物品如果贴有红单……
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什么是 5S ?
• 广义概念：5S是基于所有人都参与基础上 的一种管理方法。
• 狭义概念：
✓1S-分拣（整理） ✓2S-顺序（整顿） ✓3S-清扫（清扫） ✓4S-干净（清洁）
车间现场管理培训教材PPT课件(20页)
六、现场管理的实施方法
6.维修作业 a.维修作业是指对不良品实施的纠正措施 b.要通过维修，举一反三，提出反馈意见，防止再发生 c.埋头苦干，并不一定是最好的 d.维修员是生产部管理者，尤其是组长 e.修理品的管理
1.修理品需经过原检查工位重检 2. 对修理品有适当的标识 3. 修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告
六、现场管理的实施方法
4.自主管理 a.自己做事的心态 b.自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意 c.不推卸责任 d.以计划为根本，完成工作任务
5.三检法 a.其作用是实际“三个有”（不接受不良，不制造不良，不传递 不良） b.要实施“互检”靠的是自主管理： 灌输实施“互检”的重要性。 不定时的现场抽查。 有问题出理时强调“互检”关联双方的责任。
2.必达生产计划
年计划、月计划 每日、每小时按计划生产----生产计划的保证
3.彻底排除浪费
浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物
4.作业的标准化
有标准作业指导书是标准化。标准化是做出规定，遵守而且改善这个规定，不 停地进行改善--遵守--再改善的活动才可称为标准化。
5.有附加价值的工作
管理的目的是谋求更大的附加价值（利润），现场要有大局观，辩别生产瓶颈， 采取最优对策
车间现场管理
目录 1.何为现场 2.走进现场 3.现场管理的金科玉律 4.生产活动的6条基本原则 5.现场的日常工作 6.现场管理的实施方法 7.现场管理中的生产准备 8.作业日报的管理 9.总结
一、何谓现场
1、现场包含“现”与“场”两个因素
2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性 。 3.“场”就是场地，地点的意思，强调的是区域性 。 4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予一定时间的
金科玉律——用人(1稿)PPT演示课件
蘑菇管理原则：是指把初学者放于一个阴暗的角落（不受重 视的部门或者不重要的工作），然后浇上一大堆粪（无端的指责 和批评）任其自生自灭（得不到及时的指导和提携）。
之于企业：如果有一部分人被提升到过高的岗位上，坐着自己无 法胜任的工作，就会导致整个企业人浮于事，效率低下，是公司 的发展缓慢甚至停止。
之于管理者：不要轻易地提拔员工，不要把职位晋升作为奖励员 工的主要手段。不要因为某人在现在的岗位上表现出色，就判定 他可以胜任更高的职务，如果把以为表现出色的员工提升到他不 可胜任的岗位上，这不仅无法达到奖励他的目的，反而埋没了他 原来的才华，这不仅是对他的伤害，而且会阻碍公司的发展。领 导者提拔员工，不是看工作的表现和业绩，而应该是发展的潜力。
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二、特雷默定律——世界上没有无用之人
最好能将人才的缺点也能利用起来！
－－英国管理学家特雷默
这些缺点突出的人你用吗？
爱吹毛求疵 谨小慎微 喜欢斤斤计较 道听途说、传小道消息 性情急躁、争强好胜
客户服务监督员 保单接收及回访岗位 办公资源管理 行业情报员 青年突击队长
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三、蘑菇管理原则——把初学者放于“阴暗”的角落
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二、特雷默定律——世界上没有无用之人
特雷默定律：世界上没有无用之人，只有不会用人的人。 虽然每个人的才华和能力有所不同，但是每个人都有其自身
的优点，重要的是领导要有识别人才的能力，将他的特长放在适 当的位置上，尽可能的发挥它的特长和优势。弥勒佛和韦陀的故 事充分的说明了这一点，相同的两个人做相同的工作，前后有完 全不一样的结果，原因就在于他们的领导者在发现他们的特点后， 把每个人放在合适的位置上，充分的发挥他们的特长和优势，最 终达到了意想不到的效果。
现场管理的金科玉律第四步：标准化以防止再发 管理资料
现场管理的金科玉律第四步：标准化以防止再发管理资料现场管理人员的任务就是实现QC D，否则，员工就会忙于救火的工作。
因此，现场管理的第五项，也是最后一项的金科玉律就是“标准化”。
在现场，当一个问题发生，不论是否金属碎屑掉落，卡住传动带造成机器故障，或者是旅馆的房客抱怨传真文件的处理方法，首先必须依照现场现物的原则，详细观察问题。
其次，必须找出问题的原因。
最后，在确定解决问题的方式有效果之后，就必须将新的工作程序予以标准化。
在此种模式下，任何的异常就会衍生出改善的主题。
此主题最终会导致引入新的标准，或是提高现有的标准。
“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。
“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。
”如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话，就能确保顾客满意了。
如果标准是意谓着“最佳的方法。
”那么每一位员工每一次都必须遵照相同的标准、相同的方法去工作。
如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准工作。
这是经常发生在生产现场的状况，其后果便会导致质量的变动及差异波动。
管理阶层应当清楚地制订标准，供员工当做惟一的工作方式，以确保满足客户的 Q C D 需求。
不能主动制订工作程序标准化的管理人员，就是对现场管理失职了。
在宾州坦帕市( Te m p l e )乔奇( G i o rg i )食品公司里，以往行政办公室是位于楼上，而现场则位于楼下。
在楼上都用隔墙，隔开了每一个部门：业务、行销、工程、研究开发及人事。
但是公司的董事长，佛列德·乔奇 (Fred Giorg e )，决定每一位支援现场工作的人员，都必须将他们的办公桌移到现场去。
他宣布道：“我们要搬移到现场去，而且我们要在一个没有隔墙的大房间内一起工作。
”一阵抗议的喧嚣随之而来：“那会太吵了!”“我们会无法专心工作!”“属下人员有些会辞职!”“我们无法保持公司的机密!”乔奇不为所屈，最后每一个人都搬动了，即使不是心甘情愿。
今天，到访公司的客人，都能一眼就看到，每一个人都在一个大房间里工作。
现场管理的金科玉律
现场管理的金科玉律
3. 提供了一个衡量绩效的方法
借着所建立的标准，管理人员可以评估工作的绩效。没有标准，就没有公正的方 法来衡量了。
并加以标示，并且将不良品列表于“品质晨集报告”上；
❖ 隔天早晨，负责的督导人员带着报表及现物来到晨集集合处，并将
不良品陈列在桌子上；
❖ 督导人员及作业人员一起检讨这些不良品，并且对论对策； ❖ 不良品区分为三种类别（A、B、C型），并且尽量采取可行的对策
。 当公司开始举办第一次的“晨集”时，参与的人员或许会发觉
4. 表现出因果之间的关系
没有标准或是不遵守标准，一定会导致异常、变异及浪费的发生。
5. 提供维持及改善的基础
遵守标准即为“维持”，而提升标准则为“改善”。没有标准，我们无法知道是 否在改进。管理阶层最重要的职责，便是维持标准。当因缺乏标准而产生变异时，就 必须要导入新的标准。一旦在遵守标准的情况下，变异仍然发生，管理阶层首先便要 确定真因，然后修正或者提升现行的标准。
六、减少机器停机时间
机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产，以 致过多的在制品，过多的库存以及过多的修理工作，品质也遭受损害。 所有这些要素都增加了营运的成本。
现场管理的金科玉律
七、减少空间
大体而言，一般的制造业公司，使用了其所应需的：四 倍空间，两倍人力，十倍的交期时间。通常“现场改善”消 除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体生 产线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间 的需求。
现场管理的金科玉律
现场管理的五项金科玉律
现场管理的五项金科玉律第一篇：现场管理的五项金科玉律现场管理的五项金科玉律-Five golden rules of gemba management一套在现场推行[现场改善]时,最实用的提醒剂..1.当问题(异常)发生时，要先去现场。
2.检查现物(有关的物件)。
3.当场采取暂行处置措施。
4.发掘真正原因并将之排除 5.标准化1.当问题(异常)发生时，要先去现场。
有些经营主管认为当某部机器出现故障时，其现场不是在那部故障机器的地方，而是在会议室里。
在那儿，这些管理人员聚集在一起，讨论问题，而从不去看实物(在此例是指机器)，然后每个人都在推卸自己应负的责任。
改善是从问题认定开始。
一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。
督导人员的工作之一，应当是要经常保持注视行动的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。
一位督导人员最近说道：“我每天到现场走走，试着查看现物有否不寻常，以便能带回到我的桌上开始解决它。
当我发觉不到任何可资改善的事项时，便感到很沮丧。
”本田宗一郎-本田汽车公司的创办人，是没有办公室的社长。
他总是出现在现场的某一个地方。
他是学机械背景出身的人，终其一生都在现场里，拿着螺丝起子及扳手在调整修理发动机。
他手上有许多疤痕。
在其晚年，曾访问临近的一所小学，与孩子们谈天，他骄傲地露出他的手，让孩子们去触摸这些疤痕。
2.检查现物日文的现物，是指有形的实体东西。
在“现物”的范畴里，此字可用来称一部故障的机器、一个不合格品、一件被毁损的工具、退回来的产品或者甚至是一位抱怨的顾客。
一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检查现物。
借着在现场详细检视现物，重复地问着，“为什么?”并且应用一般常识和低成本的方式，管理人员就应当能够确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。
举例来说，假设生产出一个不合格品，简单地握在你的手中，去接触、感觉、仔细地调查，然后再去看看生产的方式，便可能暴露出问题的原因。
3.采取暂行处置措施有一次，我参观一家工厂，看到一台切割机器附挂着一把小扫帚。