企业战略管理(大作业)

问答题（每小题10分，共100分）

1、简述企业国际化经营中全球战略的优缺点。

答：跨国公司战略联盟的优点：

1)：增强抵御市场风险的能力，降低国内市场萎缩的不利影响。

2)：企业可保持对研究，设计和生产决策很搞程度的控制。

3)：保持国内生产规模，继续利用国内资源。

跨国公司战略联盟的缺点：

1)：市场障碍（如关税、非关税壁垒）。

2)：汇率风险

3)：与进出口商的合作较困难

4)：开支大，成本较高

2、试分析企业国际化经营演变过程特点。

答：一、跨国公司具有全球战略目标和高度集中统一的经营管理

跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司，与国内企业相比较，是有其一些区别的。这些区别表现在：

1）.跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的，目的是实现全球利润最大化，而国内企业是以国内市场为导向的。

2）.跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制，而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。

3）.国内企业的涉外活动不涉及在国外建立经济实体问题，国内外经济活动的关系是松散的，有较大偶然性，其涉外经济活动往往在交易完成后就立即终止，不再参与以后的再生产过程；而跨国公司则在世界范围内的各个领域，全面进行资本、商品，人才、技术、管理和信息等交易活动，并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下，其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以，跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。

二、跨国公司从事综合多种经营

(一)跨国公司搞综合多种经营的形式

1）.横向型水平型多种经营。此类公司主要从事单一产品的生产经营，母公司和子公司很少有专业化分工，但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。

2）.垂直型多种经营。此类公司按其经营内容又可分为两种。一种是母公司和子公司生产和经营不同行业的、但却相互有关的产品。它们是跨行业的公司，主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业，如开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加工程度或工艺阶段的产品，主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。如美国的美孚石油公司就是前一种垂直型的跨国公司，它在全球范围内

从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍生产品。而法国的珀若一雪铁龙汽车公司则是后一种垂直型的跨国公司，公司内部实行专业化分工，它在国外的84个子公司和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了垂直型的生产经营一体化。

3）.混合型多种经营。此类公司经营多种产品，母公司和子公司生产不同的产品，经营不同的业务，而且它们之间互不衔接，没有必然联系。如日本的三菱重工业公司即是如此。它原是一家造船公司，后改为混合多种经营，经营范围包括：汽车、建筑机械、发电系统产品、造船和钢构件、化学工业、一般机械、飞机制造业等。

(二)跨国公司重视搞多种经营的原因

1）.增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形成，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。

2）.有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利用率。

3）.便于分散风险，稳定企业的经济收益。

4）.可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。

5）.能节省共同费用，增强企业机动性。

3、简述市场细分的分类原则。

答：进行市场细分时必须遵循以下基本原则：足量性指企业进行市场细分后，所得的细分市场的现实规模和发展潜力足以使企业有利可图，有发展空间。企业进行市场细分的目的是为了在细分市场上有效开展活动，获取经济效益。企业只对有适当规模和增长特征的市场感兴趣，为此，企业要结合自身资源的情况，收集并分析各类细分市场的现行销售量、增长率和预期利润量的信息。在现实生活中，要注意防止“过度细分”的现象。可衡量性指细分市场的规模及其购买力是可以被测量的，也就是在这个细分市场可获得足够的有关消费者特性的资料。如果某个市场的资料无法获得，那就无法进行估量，也就不能把它纳入本企业市场细分的范围。在实践中有些市场捉摸不定，难以估量，就不能对它进行细分。可进入性指细分的市场部分应是企业有可能进人并占有一定份额的，否则就没有现实意义。

4、简述战略实施和战略规划的作用。

答：

1）、企业战略的实施要求了企业必须要认真分析企业内、外部环境、政治、经济动向，为企业的发展指明目标和方向，实际上确定企业的定位问题；

2）、确定目标、方向的基础上，合理配置、扩充资源，使效益最大化，企业整体的优化和提升；

3）、企业战略的实施有助于推动企业各项工作的展开，为实现企业战略目标，要求管理工作必须上水平，人员素质必须提高等

5、简述战略控制目的及类型。

答：第一.战略控制。战略控制着眼于企业发展与内外环境条件的适应性，通常有避免型控制、跟踪型控制、开关型控制和后馈型控制四种类型。

第二.作业控制。作业控制是对企业内部各项业务进展情况的控制，通常有财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制等方式。

6、简述企业使命的基本要素。

答：（1）用户

（2）产品或服务（3）技术（4）市场

（5）对生存、增长和盈利的关注（6）观念（7）自我认知

（8）对公众形象的关注（9）对员工的关心

7、简述企业战略目标的制定过程及原则。

答：（1）企业最高管理层宣布企业使命开始战略目标制定过程。（2）确定达到企业使命的长期战略目标。

（3）把长期战略目标分解，建立整个企业的短期执行性战术目标。（4）不同战略业务单位、事业部建立自己的长期或短期目标。（5）职能部门制定自己的长期或短期目标。（6）这个战略目标的制定过程是通过组织结构层次由上至下层层进行的，由企业整体直至个人。

原则：系统原则；平衡原则：权变原则

8、简述价值链分析方法。

答：视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。

9、产业组织模式和资源依赖模式的区别。

答：产业组织模式，通过分析外部环境（包括一般环境、行业环境和竞争环境）寻找有吸引力的行业，然后进行战略制定，选择一个符合能够使所选行业获得高于平均水平的投资收益率的战略，从战略目标实现的角度，开发或获取战略实施所需的资源和能力，实施行动。

资源依赖模式，从企业的资源分析入手，发现相比竞争对手而言自身所具有的资源和能力优势，识别核心竞争能力，然后选择有吸引力的行业，并与现有或者预期资源和能力相匹配，从而选择能力最大限度发挥资源能力优势，获得高于平均投资收益率的战略和行动方案10、价值链的战略作用是什么。

答：成功的战略需要从价值链角度考虑各个环节对战略的价值贡献，并通过活动之间的相互强化来实现综合价值创造，最终实现战略。其作用主要有三，第一，通过各项活动的价值贡献来实现综合战略成果；第二，通过价值创造实现战略转变；第三，通过增加价值赢得竞争优势