【发展战略】华润地产五年发展战略
集团公司五年战略发展规划
集团公司五年战略发展规划随着经济全球化的加剧和市场竞争的日益激烈，集团公司必须制定有效的战略发展规划，以确保在不断变化的商业环境中保持竞争优势。
本文将探讨集团公司的五年战略发展规划，并提出一些建议以应对未来的挑战。
一、市场分析与定位在制定战略发展规划之前，集团公司首先需要进行全面的市场分析，以了解当前市场的趋势和竞争环境。
市场分析应包括消费者需求、竞争对手、供应链和政府法规等因素的综合考虑。
基于市场分析的结果，集团公司可以明确自身的定位，并找到重点发展的领域。
二、企业核心竞争力的建设核心竞争力是集团公司在市场中获得竞争优势的重要因素。
在未来五年的战略发展规划中，集团公司应重点关注和培养自身的核心竞争力。
核心竞争力可以是技术优势、品牌声誉、供应链管理或人力资源等方面的优势，在明确核心竞争力的基础上，集团公司可以进一步开发和利用资源，实现战略目标。
三、创新与研发在新的商业环境中，集团公司需要不断创新，以适应市场的需求和变化。
创新可以包括产品创新、流程创新、营销创新等方面。
同时，集团公司还应加大对研发的投入，提升自身的技术实力和创新能力。
通过创新和研发，集团公司可以推出更具竞争力的产品和服务，满足不断变化的市场需求。
四、提升组织能力组织能力是集团公司实施战略发展规划的关键。
在未来五年的战略发展规划中，集团公司应重点关注提升组织能力。
提升组织能力包括加强领导力、完善组织结构、培养人才和改善内部沟通等方面。
通过提升组织能力，集团公司可以更好地响应市场需求，提高工作效率和质量。
五、国际化和合作发展随着全球经济的一体化，国际化是集团公司战略发展的重要方向。
集团公司应积极拓展国际市场，并寻找合作伙伴进行联合开发。
国际化和合作发展可以帮助集团公司获得更多的资源和机会，降低市场风险，提高企业的竞争力。
六、风险管理和监测在执行战略发展规划的过程中，集团公司要充分认识到市场风险和内部风险的存在。
风险管理是确保战略发展规划顺利实施的重要步骤。
华润发展历程
华润发展历程
华润发展有着长达数十年的历史，其发展进程可以追溯到上世纪九十年代初。
起初，华润发展作为一家国有企业，主要从事房地产开发业务。
通过在全国范围内购买土地，开发住宅和商业房产，华润发展逐渐积累了一定的资金和经验。
在进一步扩大规模和提高盈利能力的驱动下，华润发展开始进入其他领域。
它在旅游、能源、医疗和教育等多个行业都展开了投资和经营。
这样的多元化战略带来了更多的机会和风险，但也为公司带来了更多的收入来源和利润。
随着中国改革开放的持续深化，华润发展也在加快国际化的步伐。
公司积极寻找跨国合作机会，与全球知名企业合作，进行项目投资和技术交流。
这使得华润发展能够更好地适应全球经济的发展趋势，并参与到国际竞争中。
在近年来，随着中国经济的快速增长，华润发展继续保持强劲的发展势头。
公司通过多元化战略和创新经营模式，不断探索新的增长领域，如互联网金融和智能城市建设。
同时，华润发展还积极履行企业社会责任，在环境保护、公益事业等方面做出了积极贡献。
未来，华润发展将继续坚持可持续发展的理念，致力于建设一个更加美好和可持续的社会。
通过创新和合作，华润发展将继续扩大业务范围，提高核心竞争力，为股东、员工和社会创造更大的价值。
华润集团职业业绩报告
华润集团职业业绩报告1. 引言华润集团是一家在中国具有广泛影响力的大型企业集团，涉及多个行业领域，包括房地产、能源、医药等。
本文将对华润集团的职业业绩进行全面、详细、完整且深入地探讨。
2. 华润集团的发展历程2.1 成立背景华润集团成立于1948年，是中国大陆最早的国有企业之一。
其成立初衷是为了支持国家的经济建设和发展。
2.2 发展阶段华润集团经历了多个发展阶段。
在上世纪80年代，华润集团开始进行多元化经营，逐渐涉足房地产、能源、医药等行业。
随着中国经济的快速发展，华润集团在这些领域取得了显著的业绩。
2.3 历史里程碑华润集团在其发展历程中取得了多个重要的里程碑。
例如，1997年，华润集团成功收购了香港电力公司，进一步扩大了其在能源领域的影响力。
此外，华润集团也在国内外市场上推出了多个知名品牌，如雪花啤酒、华润万家等。
3. 华润集团的业绩分析3.1 财务表现华润集团在过去几年中取得了稳健的财务表现。
根据最新的财报数据显示，华润集团的营业收入和净利润均呈现稳步增长的趋势。
这一系列的数据反映了华润集团在不同行业领域的良好经营能力和市场竞争力。
3.2 市场地位华润集团在中国市场的地位非常重要。
根据权威机构的数据显示，华润集团在房地产、能源、医药等领域都是行业的领军企业。
华润集团凭借其强大的资本实力和专业团队，不断扩大自己在市场中的份额，并与其他企业形成了明显的差距。
3.3 创新能力华润集团一直以来注重创新能力的培养和提升。
通过加大研发投入和技术引进，华润集团在产品研发和技术创新方面取得了显著的成果。
这些创新不仅提高了华润集团的产品质量和竞争力，也为其在市场上保持领先地位提供了有力支持。
4. 华润集团的未来展望4.1 发展战略华润集团在未来将继续秉持多元化发展的战略，进一步加大对房地产、能源、医药等领域的投资。
同时，华润集团也将加强与国内外合作伙伴的合作，共同开拓新的市场和业务领域。
4.2 可持续发展华润集团非常重视可持续发展，致力于在经济发展的同时保护环境和社会责任。
华润万家发展战略
华润万家发展战略华润万家是一家中国大型连锁超市，成立于1996年，总部位于广州。
它是华润集团旗下的子公司，是中国市场上备受瞩目的零售企业之一。
华润万家的发展战略是一个吸引人的话题，该战略是如何使其在激烈的市场竞争中保持竞争优势的呢？首先，华润万家在发展战略上注重市场定位。
作为中国的连锁超市，华润万家明确了自己的定位，即为消费者提供高质量、多元化的商品和服务。
通过积极寻找和满足不同消费群体的需求，华润万家在各个市场细分领域确立了自己的地位。
它通过提供丰富品类的商品，以及鼓励购物体验与创新，吸引了更多的消费者。
其次，华润万家在供应链管理方面采取了有效的战略。
供应链管理是零售业的关键部分，直接影响到产品的质量和价格。
华润万家通过建立稳定的供应商关系，并采取科学的物流管理，确保产品能够快速且以合理的成本被送达到各个门店。
此外，它还通过与供应商共享信息和资源，以优化整个供应链的效率和可靠性。
华润万家还注重建立与消费者的良好关系。
它通过不断改进和优化购物体验，建立了强大的忠诚度和口碑。
华润万家提供清晰明了的产品信息，以及高效快捷的结账服务，使消费者享受到无忧便捷的购物体验。
此外，华润万家还致力于提供个性化的推广活动和优惠券，以吸引消费者的注意力和增加他们的忠诚度。
另一个华润万家的发展战略是加强线上线下融合。
近年来，随着互联网的迅速发展，线上购物的需求不断增加。
华润万家早在2011年就推出了自己的在线购物平台，为消费者提供了更多选择。
它将线上线下进行有机融合，通过在线购物和实体门店的互动，提供更便捷和全方位的购物体验。
这一战略使华润万家能够更好地适应市场变化，满足消费者的多层次需求。
除了以上几个方面，华润万家还注重社会责任和可持续发展。
作为一家大型企业，华润万家积极履行社会责任，关注员工权益、环境保护以及社区发展。
它通过各种公益项目和活动，回馈社会，提升企业形象和声誉。
此外，华润万家也努力推动绿色环保和可持续发展，采取一系列措施，减少资源消耗和环境污染。
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•注：数据来源上海市统计局，数据含动迁、配套住宅
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③历年供需对比
上海市商品住宅供求关系趋紧，商品住宅 供应04年后逐年递减，而需求强劲。
• 2007年，上海商品住宅销售面积2753万 平米，供应2103万平米，供需比为0.76， 市场供不应求。
• 2007年上海商品房销售均价9182元/平方米，同比上涨7.1%。 • 2007年上海商品住宅销售均价为10293元/平米，同比上涨9%；
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⑤成交分析-环线分布
•上海住宅成交集中外环外，环线3/2/1格局形成
• 随着上海中心城区土地供应的减少以及价格的不断高升，外环外已成为上海商品住宅 成交的主要区域，上海城市逐步进入郊区化发展。
2002－2007上海住宅施竣工面积
年份
2002年 2003年 2004年 2005年 2006年
施工量（万平米） 5995 6974 7873
8267
7989
竣工量（万平米） 1881 2281 3270
2819
2699
倍数比
3.19 3.06 2.41
2.93
2.96
年度平均倍数比
2.89
2007年 7643 2753 2.78
•《世界发展银行》
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2.1上海房地产市场
为了更全面、更科学的衡量进入一个城市的标准，我们尝试研究了各个城市的宏观经济和 房地产发展数据，归类出系列可以反映一个城市经济发展和房地产发展的指标体系。我们 最终选用了6个主要维度对长三角主要城市以及我司进入城市进行比较。
华润 业务策略
华润业务策略华润业务策略华润集团是中国大型综合性企业集团之一，拥有多元化的业务领域，从制造业到零售业，从房地产到基础设施建设，其业务范围广泛且多样化。
华润的业务策略旨在不断提升核心竞争力，实现可持续发展。
本文将从几个方面介绍华润的业务策略。
一、多元化发展华润集团一直以来都坚持多元化发展战略。
作为一家大型企业集团，华润在不同领域拥有丰富的经营经验和资源。
通过在多个行业中的投资和运营，华润能够在不同的市场中分散风险，实现利润最大化。
同时，多元化发展也使得华润能够更好地满足不同市场的需求，提供更多元化的产品和服务。
二、创新驱动创新是华润业务策略的核心。
华润一直致力于技术创新和业务模式创新，通过引入新技术、新产品和新服务，不断提升企业的竞争力。
华润积极推动科技与商业的融合，加强与高校和科研机构的合作，不断探索新的商业模式，推动产业升级和转型发展。
三、可持续发展可持续发展是华润的长远发展目标。
华润重视环境保护、社会责任和经济效益的平衡，致力于实现经济发展与环境保护的双赢。
华润通过节能减排、资源循环利用等措施，积极推动绿色发展。
同时，华润也注重员工的培训和发展，关注社会公益事业，为社会做出贡献。
四、市场拓展华润致力于拓展国内外市场，不断寻找新的业务增长点。
在国内市场，华润通过加大品牌建设和渠道拓展，提升市场份额。
在国际市场，华润积极参与全球竞争，通过并购和合作的方式，进一步扩大市场规模。
华润不断寻找全球化发展的机会，推动中国企业走出去。
五、协同发展华润注重与合作伙伴的协同发展，通过合作共赢的方式实现共同发展。
华润与各界建立了广泛的合作关系，通过与供应商、客户、合作伙伴的紧密合作，实现资源共享、优势互补，提升整体竞争力。
华润通过合作共赢，实现了业务的快速发展和持续增长。
华润集团作为中国大型综合性企业集团，凭借多元化的业务发展，创新驱动的战略，可持续发展的理念，市场拓展的能力以及协同发展的合作模式，不断推动企业的发展和转型升级。
华润地产五年发展战略
2. 项目成为城市当地地标，“万象城”成为中国大陆现代购物中心著名品牌及代表者； 3. 上市或并入上市公司，完善公司治理结构，提高公司治理水平，获得资本市场的认可并借
助资本市场的力量持续发展； 4. 成功引入能为公司带来较高附加价值的战略合作伙伴； 5. 与主要零售商建立并保持良好的合作伙伴关系； 6. 带动集团业务的整合发展； 7. 以商业为主要获利来源的都市综合体开发逐步转 为 以商业＋住宅获利并重或住宅获利为
1.行业具备成长潜力 2.行业领导者将获得显著的盈利水平
增长
3.行业未来盈利水平可观 4.遵循国外发展轨迹，行业发展方向
和轨迹明确
5.竞争日趋激烈，行业具有风险和不 确定性
6.所代表城市建设和商业发展形象而 带来的吸引力
行业竞争结构分析
竞争者进入壁垒 1.合适的土地资源获取难； 2.对资金需求大，一般竞争者无法进入； 3.与政府关系好，具备成本优势； 4.企业规模和品牌效应明显； 5.政策限制小企业； 6.转换成本偏低； 7.开发和管理技术难度较大； 8.客户资源从无到有的建立难度较大。
远景目标
财务目标
1. 五年内 EBIDTA 达到 ？，EBIDTA 回报率达到 ？，总资产达到 ？，市值达到 ？； 2. 十年内 EBIDTA 达到 ？，EBIDTA 回报率达到 ？，总资产达到 ？，市值达到 ？；
3. 优化融资渠道，完善财务结构。
远景目标
战略目标
1. 五年内成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者； 十年内成为行业领导者；
买方力量决定因素 1.零售资源不够丰富；买方的替代品 相对较少； 2.与买方建立良好关系； 3.买方转换成本大于卖方转换成本； 4.存在后向整合可能性； 5.买方品牌及买方属性。
区域领先全国占优--“联华”新五年发展攻略
⑧联 华的 自身优势
一
１ 联华的 目标定位 ．
发 展 依 然 是新 五 年 战 略期 的第 一 要务 。按 照 “ 区域 领 先 、
全 国 占优 ”的 战 略 目标 ，强 调 依托 区域 公司 和 业 态 公司 立 足 区
是 具 备 多 业 态协 同开 拓 市 场 的基 本 条 件 ；二 是在 长 三 角
②商 品体系建设
彻底 改 变 以往 以业 态为 基 础 的 商 品采 购 体 系 ，联 华 将 增强 区域 集 中 采购 的 能 力 ，第 一 步将 形 成 上 海 、浙 江 和广 西 三 大 区 域 的 集 中 采购 组 织 体系 ，在 增长 区域 进 入到 强 势 区域 之 后 ．建
中 国零 售 市场 还 将 洗牌 ，联 华 应该 有 可 能 也有 实 力 成为东北和 福 建拥 有５ ２ ２ 家门 店 ，业 态
包 括 大 卖场 和 便 利 店 。联 华 进 入这 些 市场 为 战 略性 布 局 ，这 与
联 华在 ９ 年 代进 入现 有的 强势 区域 的战 略完 全一 致 。 Ｏ
／ 商 论坛／ 海
推 进 全 国 资源 的 共 享 ；加 强 业态 创 新和 技 术 创 新 ，持 续 提 升 基
标超 、便 利和 生 鲜 的集 中配 送 体 系 ，大 幅 度提 高 现 有集 中配 送 比例 。浙 江配 送 中 心布 局 ：将 在浙 江 建 立 更大 规 模 的 常温 配 送 中 心 ，加 上 目前 即 将 启动 的 杭 州 勾庄 生 鲜加 工 配 送 中 心 ，构 建 浙 江 区域 大 卖场 、标超 、便 利和 生 鲜 的 集 中配 送 体 系 ，以适 应
区域 ，特 别 是上 海 和 浙 江 市场 处 于 领 先地 位 ；三 是 转型 较 早 使
华润集团发展历程中的五次转型4页word文档
华润集团发展历程中的五次转型第一阶段：代理贸易为主的时期（50 年代中期～ 80 年代中期）这一时期华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚地区的总代理，主要工作是协助内地制订对港出口计划，衔接货源，建立销售网络，搞好客户、商品和价格管理。
保证香港市场供应、扩大对港出口、为国家创汇。
重要事件包括：1955 年协助筹备广州出口商品交易会；1962 开行三趟快车，由五丰行负责运作，保证香港的鲜活冷冻食品的供应；1972 年第一次石油危机波及香港，华润从国内运送首批石油供港，大大地缓解香港石油危机；1973 缓解香港缺粮危机。
第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，并迈向实业化和多元化经营（80 年代中～ 90 年代初）为应对80 年代初中国对外贸体制改革所产生的变化，华润确立了由单纯的代理转变为自营与代理结合，以自营为主的生意模式。
80 年代以前，华润的自营进出口贸易业务规模很小，营业额仅占整个贸易总额约8%。
自从确立了主力发展自营业务策略，华润主动加强与生意伙伴的联系，开展联营、合作经营、投资入股、提供融资等方式合作，取得比较稳定的出口货源和进口货单。
同时，华润积极发展内地商品直接转口业务，并逐步开拓了欧洲、北美、东南亚、中东等市场，经营的商品不断扩大。
至1992 年自营进出口贸易额达到28.48 亿美元，占公司贸易总额的50.41%，首次超过代理业务贸易额，标志着华润成功完成代理业务向自营业务的转型。
第三阶段：借助资本市场壮大企业（90 年代初期始）以1993 年华润创业借壳“永达利”成功上市为标志，这一时期正值香港楼股市回升，中国概念热潮，华润借助这一有利时机，多间公司先后成功上市，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。
其实，早在80 年代中期，华润已开始尝试以参股的形式进行投资，但并未没有发挥资本对产业的力量。
随着多元化发展的推进，华润意识到应充分利用香港这个国际金融中心，通过扶植上市公司集中市场资金，增强集团实力，借助国际资本力量扩大经营规模，加强市场监督，使华润的资产和经营真正进入良性循环轨道。
标杆企业华润置地战略研究(经典)
25个一级利润中心
1、各利润中心自己汇报预算 2、授权内的一切经营权 3、投资建议权
15
6S+BSC下的投资模式
6S BSC 类GE模式
利润中心
利润、现金流
资金中心
增加协同性
使用者付费 经济增加值 EVA 纵向产业链、 横向关联性、 业务整合
通过集团巨大 的资产负债表 做大地产业务
决定资 金支付
土地、资 产、资源
6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管 理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考 核体系。 建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入 点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确 立以战略为中心的管理系统。
华润集团的6S
引入BSC后对6S的完善
华润置地组织结构及项目决策程序
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华润集团投资决策管控模式
华润集团财务和管理合并项目
升级版
战略控制中心 资源配置中心 业务决策中心
6S
出发点：利润中心 切入点：全面预算 关注点：管理信息 落脚点：评价考核
平衡计分卡 BSC
财务控制型的 投资管控模式
作 用
文化协同 资本协同 市场协同 人才协同 108个利润点
更名 “华 润” （北 京）置 地 任志强、 华润分 家
北京优势 丧失 异地扩张 开发万象 城(04年 12月开业) 业绩低迷
持续六次 注入资产 增发93亿 元
装修、家私、 同济设计院 垂直一体化 协同
并购模式阶段，北京市场为主
调整期
a业绩上升期 b发展模式成型 c产品形态成型
地产集团公司战略规划(五年发展规划书)
目录第一部分公司外部发展环境分析 (4)第一章区域市场宏观经济分析 (4)一、环渤海经济区的发展机遇 (4)二、区域主要城市经济发展环境 (11)第二章区域房地产市场分析 (18)一、环渤海区域房地产市场发展状况 (18)二、区域房地产市场分析 (19)第三章区域市场主要竞争对手分析 (31)一、 (31)二、天津 (33)三、济南 (35)四、太原 (35)第二部分公司内部发展现状 (37)第一章公司近年发展状况 (37)第二章公司当前的市场地位 (37)第三章公司经营能力与管理能力剖析 (38)一、项目开发与储备 (38)二、公司财务状况 (38)第四章公司经营调度情况 (38)第五章公司人力资源培养状况 (39)一、组织架构 (39)二、人力资源状况 (39)三、绩效考核及薪酬情况 (40)四、人力资源能力存在问题 (40)第三部分公司SWOT分析 (42)第一章发展优势 (42)第二章发展劣势 (42)第三章发展机会 (42)第四章发展威胁 (42)第四部分公司未来5年（2006－2010）战略规划 (43)第一章使命 (43)一、战略愿景 (43)二、公司使命 (43)第二章战略目标 (44)一、集团战略目标 (44)二、公司战略主目标 (44)三、5年财务目标规划 (44)四、项目规划情况 (47)五、投资目标 (49)六、发展问题提示 (49)第三章区域投资布局 (50)一、区域投资布局原则 (50)二、区域主要城市的战略定位 (50)三、区域投资布局 (50)第四章战略路线 (51)一、快速滚动开发 (51)二、多元化及时融资 (51)三、多元化运作战略 (52)第五章新战略的思考 (52)一、一级开发 (52)二、并购 (53)第四部分战略支撑体系 (54)第一章开发能力提升计划 (54)一、设计能力提升计划 (54)二、工程能力提升计划 (55)三、营销能力提升计划 (56)第二章经营管理能力提升计划 (59)一、土地拓展提升计划 (59)二、效率提升计划 (62)三、营运调度提升计划 (63)第三章人力资源规划 (63)一、团队建设 (63)二、公司整体能力提升思路探讨 (66)第一部分公司外部发展环境分析第一章区域市场宏观经济分析一、环渤海经济区的发展机遇1、发展概况环渤海地区包括、天津、辽宁、河北、山西、山东和内蒙古中部地区(区)二市，陆域面积112万平方公里，2.4亿人口。
华润集团发展历程中的五次转型
华润集团发展历程中的五次转型第一阶段：代理贸易为主的时期（50 年代中期～80 年代中期）这一时期华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚地区的总代理，主要工作是协助内地制订对港出口计划，衔接货源，建立销售网络，搞好客户、商品和价格管理。
保证香港市场供应、扩大对港出口、为国家创汇。
重要事件包括：1955 年协助筹备广州出口商品交易会；1962 开行三趟快车，由五丰行负责运作，保证香港的鲜活冷冻食品的供应；1972 年第一次石油危机波及香港，华润从国内运送首批石油供港，大大地缓解香港石油危机；1973 缓解香港缺粮危机。
第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，并迈向实业化和多元化经营（80 年代中～90 年代初）为应对80 年代初中国对外贸体制改革所产生的变化，华润确立了由单纯的代理转变为自营与代理结合，以自营为主的生意模式。
80 年代以前，华润的自营进出口贸易业务规模很小，营业额仅占整个贸易总额约8%。
自从确立了主力发展自营业务策略，华润主动加强与生意伙伴的联系，开展联营、合作经营、投资入股、提供融资等方式合作，取得比较稳定的出口货源和进口货单。
同时，华润积极发展内地商品直接转口业务，并逐步开拓了欧洲、北美、东南亚、中东等市场，经营的商品不断扩大。
至1992 年自营进出口贸易额达到28.48 亿美元，占公司贸易总额的50.41%，首次超过代理业务贸易额，标志着华润成功完成代理业务向自营业务的转型。
第三阶段：借助资本市场壮大企业（90 年代初期始）以1993 年华润创业借壳“永达利”成功上市为标志，这一时期正值香港楼股市回升，中国概念热潮，华润借助这一有利时机，多间公司先后成功上市，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。
其实，早在80 年代中期，华润已开始尝试以参股的形式进行投资，但并未没有发挥资本对产业的力量。
随着多元化发展的推进，华润意识到应充分利用香港这个国际金融中心，通过扶植上市公司集中市场资金，增强集团实力，借助国际资本力量扩大经营规模，加强市场监督，使华润的资产和经营真正进入良性循环轨道。
精编华润集团发展历程中的五次转型资料
华润集团发展历程中的五次转型第一阶段：代理贸易为主的时期（50 年代中期～80 年代中期）这一时期华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚地区的总代理，主要工作是协助内地制订对港出口计划，衔接货源，建立销售网络，搞好客户、商品和价格管理。
保证香港市场供应、扩大对港出口、为国家创汇。
重要事件包括：1955 年协助筹备广州出口商品交易会；1962 开行三趟快车，由五丰行负责运作，保证香港的鲜活冷冻食品的供应；1972 年第一次石油危机波及香港，华润从国内运送首批石油供港，大大地缓解香港石油危机；1973 缓解香港缺粮危机。
第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，并迈向实业化和多元化经营（80 年代中～90 年代初）为应对80 年代初中国对外贸体制改革所产生的变化，华润确立了由单纯的代理转变为自营与代理结合，以自营为主的生意模式。
80 年代以前，华润的自营进出口贸易业务规模很小，营业额仅占整个贸易总额约8%。
自从确立了主力发展自营业务策略，华润主动加强与生意伙伴的联系，开展联营、合作经营、投资入股、提供融资等方式合作，取得比较稳定的出口货源和进口货单。
同时，华润积极发展内地商品直接转口业务，并逐步开拓了欧洲、北美、东南亚、中东等市场，经营的商品不断扩大。
至1992 年自营进出口贸易额达到28.48 亿美元，占公司贸易总额的50.41%，首次超过代理业务贸易额，标志着华润成功完成代理业务向自营业务的转型。
第三阶段：借助资本市场壮大企业（90 年代初期始）以1993 年华润创业借壳“永达利”成功上市为标志，这一时期正值香港楼股市回升，中国概念热潮，华润借助这一有利时机，多间公司先后成功上市，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。
其实，早在80 年代中期，华润已开始尝试以参股的形式进行投资，但并未没有发挥资本对产业的力量。
随着多元化发展的推进，华润意识到应充分利用香港这个国际金融中心，通过扶植上市公司集中市场资金，增强集团实力，借助国际资本力量扩大经营规模，加强市场监督，使华润的资产和经营真正进入良性循环轨道。
华润集团发展历程中的五次转型4页word
华润集团发展历程中的五次转型第一阶段：代理贸易为主的时期（50 年代中期～ 80 年代中期）这一时期华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚地区的总代理，主要工作是协助内地制订对港出口计划，衔接货源，建立销售网络，搞好客户、商品和价格管理。
保证香港市场供应、扩大对港出口、为国家创汇。
重要事件包括：1955 年协助筹备广州出口商品交易会；1962 开行三趟快车，由五丰行负责运作，保证香港的鲜活冷冻食品的供应；1972 年第一次石油危机波及香港，华润从国内运送首批石油供港，大大地缓解香港石油危机；1973 缓解香港缺粮危机。
第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，并迈向实业化和多元化经营（80 年代中～ 90 年代初）为应对80 年代初中国对外贸体制改革所产生的变化，华润确立了由单纯的代理转变为自营与代理结合，以自营为主的生意模式。
80 年代以前，华润的自营进出口贸易业务规模很小，营业额仅占整个贸易总额约8%。
自从确立了主力发展自营业务策略，华润主动加强与生意伙伴的联系，开展联营、合作经营、投资入股、提供融资等方式合作，取得比较稳定的出口货源和进口货单。
同时，华润积极发展内地商品直接转口业务，并逐步开拓了欧洲、北美、东南亚、中东等市场，经营的商品不断扩大。
至1992 年自营进出口贸易额达到28.48 亿美元，占公司贸易总额的50.41%，首次超过代理业务贸易额，标志着华润成功完成代理业务向自营业务的转型。
第三阶段：借助资本市场壮大企业（90 年代初期始）以1993 年华润创业借壳“永达利”成功上市为标志，这一时期正值香港楼股市回升，中国概念热潮，华润借助这一有利时机，多间公司先后成功上市，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。
其实，早在80 年代中期，华润已开始尝试以参股的形式进行投资，但并未没有发挥资本对产业的力量。
随着多元化发展的推进，华润意识到应充分利用香港这个国际金融中心，通过扶植上市公司集中市场资金，增强集团实力，借助国际资本力量扩大经营规模，加强市场监督，使华润的资产和经营真正进入良性循环轨道。
华润地产五年发展战略
02
项目管理
加强项目进度、质量、成本等方面 的管控，提高项目成功率。
品牌建设
加强品牌宣传和推广，提升品牌价 值和市场影响力。
04
SWOT分析
优势（Strengths）
华润地产在行业内拥有较强的品牌影响力和资源整合能力，同时拥有 一支高素质的人才队伍。
劣势（Weaknesses）
公司在某些区域的市场份额较小，需要加强市场拓展和产品创新。
05
战略实施与监控
战略实施计划
制定实施方案
根据总体战略目标，制定具体的实施方 案，包括项目计划、资源分配、时间安
排等。
资源配置
根据实施方案，合理配置资金、技术 、人才等资源，确保战略的有效实施
。
组织与人员保障
明确战略实施的组织架构和人员分工 ，确保战略实施过程中的协调与配合 。
风险评估与应对
对战略实施过程中可能出现的风险进 行评估，制定相应的风险应对措施， 降低风险对战略实施的影响。
华润地产五年发展战略
目录 CONTENTS
• 公司简介 • 外部环境分析 • 内部环境分析 • 发展战略制定 • 战略实施与监 • 战略绩效评估与改进
01
公司简介
公司历史与现状
01
02
03
04
华润集团成立于1938年 ，是中国历史悠久的多 元化企业之一。
华润集团在多个领域都 有所涉猎，包括零售、 啤酒、房地产等。
非财务指标
包括客户满意度、员工满意度、品牌 影响力等，用于评估公司的长期竞争 力和可持续发展能力。
绩效评估结果分析
数据分析
通过数据分析工具和方法，对绩 效评估结果进行深入分析，找出
优势和不足。
某地产公司五年发展战略规划
绩效评估与激励机制
绩效评估体系
建立科学的绩效评估体系，对各部门和员工 进行定期评估。
培训与发展
为员工提供培训和发展机会，促进个人职业 发展。
激励机制
设计合理的薪酬体系和奖励机制，激发员工 的积极性和创造力。
企业文化建设
培育积极向上的企业文化，增强员工归属感 和凝聚力。
03
02
组织架构调整
根据公司发展战略，优化组织架构 ，提高运营效率。
人才培养计划
建立人才培养体系，提升员工的专 业素质和综合能力。
04
04 实施策略与保障措施
资源整合与配置
土地资源获取
通过市场调研和战略合作，获取适合公司发 展的土地资源。
资金筹措
建立多元化的融资渠道，包括银行贷款、股 权融资和债券发行等。
团队优势
公司拥有一支专业、经验丰富 的管理团队和员工队伍，具有 较强的执行力和创新能力。
财务优势
公司拥有稳健的财务状况和良 好的融资能力，能够为项目的 开发和运营提供充足的资金支
持。
劣势分析
产品线不够丰富
公司的产品线相对单一，难以满足不同客户 的需求。
服务品质有待提高
公司的服务品质有待提升，需要加强客户服 务和售后服务的力度。
实现可持续发展
引领行业变革
战略规划有助于公司实现可持续发展，确 保长期稳定增长，为股东和员工创造更多 价值。
通过战略规划和实施，某地产公司可以发 挥自身优势和影响力，推动行业变革和进 步。
02 公司现状分析
优势分析
品牌优势
公司拥有较高的品牌知名度和 美誉度，在市场上建立了良好
的口碑。
资源优势
华润集团战略定位
华润的快速发展，外延式并购扩张是主要途径。
从2001年到2009年，华润围绕核心产业，总投入2，600亿元人民币、约428个项目，其中约50%属于并购项目。
在外界看来，华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但为什么始终没有发生重大投资失误、资金链断裂的情况？这得益于战略引领下有计划、有目的、有组织开展的并购和整合行动。
规划战略之初，华润明确了以下战略指导思想。
第一，发展方式上采取集团有限度多元化，利润中心专业化发展的方针。
利润中心必须围绕主业定位开展投资和发展，由此避免盲目发展的风险。
第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针，通过主动融入内地市场，推动华润的产业发展，建立行业地位。
第三，产业发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针。
要求所有并购活动围绕能否形成行业领导地位而考虑，如果没有广阔的成长空间，做不成行业前三名，坚决不投资。
第四，从实际情况出发，确定行业选择标准，做什么行业，不做什么行业，行业进退取舍，均以此为原则进行。
第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。
华润在国内开展的多元化并购，大约有三种类型。
一是以占有市场资源为目的并购，例如对电力、燃气、水泥等的并购。
2001年起，华润相继收购了内地多家外资在华电厂权益，达到上市规模后于2003年11月在香港上市。
上市以后，华润电力[14.92 -0.80%]通过收购兼并快速占领了珠江三角洲、长江三角洲、京津唐地区和京广铁路沿线一批重要的电源点。
在火电市场逐渐饱和后，华润电力于2006年以后又开始进入风电、水电、核电等新的能源领域，控制煤炭资源，提升可持续发展能力。
2002年，华润将分散于各利润中心的水泥、混凝土业务重组，成立了华润水泥控股[5.48 0.74%]，进行专业化发展。
2005年华润水泥提出了在两广区域，沿西江一线发展，有效控制矿山资源，采用先进的干法水泥生产技术，将掌握的矿山资源转化为优质水泥产品，占领两广市场，形成区域领先的发展思路，此后，华润水泥集中在广西、广东、福建和海南进行了一系列并购，并于2009年再次上市，企业进入高速发展期。
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的
4. 部分地方政府对大型商业物业有所
5.大型商业设施需要升级换代。
得税优惠 。
P
E
S
社会文化的
技术的
T
1.社会环境稳定；
1.住宅设计水平相对较高，商业设计水平相
2.城市化进程加快，城市人口增加，
对较低；
分
城市规模在扩大，城市基础设施逐渐
2.施工技术水平稳定，成本随宏观经济波动
析
完善；服务中心城市边际消费倾向高； 3.国民素质不断提高，消费者更注重
五年发展战略（初稿）
2005年4月
愿景及目标
行业及资源分析
战略五要素
战略目标 战略挑战
愿景及目标
行业及资源分析 战略五要素
我们共同的未来是什么样的？
战略目标 战略挑战
愿景使命
• 开发和管理综合性商业地产（都市综合体），为大众生活的改善创造条件，成为行 业领先者
• 为股东和员工实现价值最大化 • 价值观 求真务实、开拓创新、诚信负责、团结上进、追求完美、共同成长
而变化； 3.住宅销售形成具有一定特色的销售技术；
生活品质并追求多样化、个性化消费， 更加重视产品质量和 。
4.招商技术不成熟； 5.运营管理技术有待提高。
行业内部环境
经济特征
驱动因素
吸引力
1.市场规模大，仍呈现供给不足现象 2.竞争的地理范围相对集中 3.竞争对手数量多，规模适中 4.产品差异化程度不大，商业差异大 5.资源投入大，进入相对难度大 6.行业平均盈利水平相对高，商业具
买方力量决定因素 1.零售资源不够丰富；买方的替代品 相对较少； 2.与买方建立良好关系； 3.买方转换成本大于卖方转换成本； 4.存在后向整合可能性； 5.买方品牌及买方属性。
行业竞争结构分析
竞争者进入壁垒 1.合适的土地资源获取难； 2.对资金需求大，一般竞争者无法进入； 3.与政府关系好，具备成本优势； 4.企业规模和品牌效应明显； 5.政策限制小企业； 6.转换成本偏低； 7.开发和管理技术难度较大； 8.客户资源从无到有的建立难度较大。
有高收益高风险特征 7.市场增长快速，处于上升周期 8.地产开发门槛低，开发商多；但有
特色生意模式和发展路径的大规模 高素质发展商较少；具综合地产开 发能力的更少；外资个别地产开发 商成为主要竞争对手； 9.经验重要，但在不同区域需有创新 10.以中长期稳定收入为主，生产、 经营难度大（设计、招商） 11.以租赁为主，与租户关系密切
潜在竞争者的进入
竞争者
竞争的决定因素
1.产业内整体需求快速增长； 2.高固定成本；退出壁垒高； 3.产品差异化程度大； 4.竞争者多样化；竞争者实力差异大； 5.利润水平高，回收期长； 6.转换成本偏低； 8.合适的零售商资源尚不足； 10.设计和招商技术； 11.品牌；区位。
远景目标
财务目标
1. 五年内EBIDTA达到 ？，EBIDTA回报率达到？，总资产达到？，市值达到？； 2. 十年内EBIDTA达到？，EBIDTA回报率达到？，总资产达到？，市值达到？；
3. 优化融资渠道，完善财务结构。
远景目标
战略目标
1. 五年内成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者； 十年内成为行业领导者；
环
2. WTO加快外资进入速度，国外商业
入保持增长；
境
许可独立经营，外资金融机构进入，融
3房地产周期性波动，局部过热；.处于加息
影 响
资渠道增多；
3.金融政策从紧；土地政策从严；规划 要求较刚性；
周期；区域经济发展不平衡；
4. 外资对中国房地产市场前景看好并加大投 资力度；外资零售业加大加快在中国的发展；
主的更大规模的综合地产开发。
愿景及目标
行业及资源分析 哪些环境因素正在影响组织？ 战略五要素 在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？
战略目标 战略挑战
行业环境分析
政治的/法律的
经济的
1. 政府环境稳定，有利于投资；改革
1.宏观经济环境稳定；
开放的深度和广度增加
2.人民生活水平提高，财富积累、可支配收
潜在竞争者的进入
供应商讨价还价的能力
现有企业间的竞争
竞争的决定因素 1.产业内整体需求快速增长； 2.高固定成本；退出壁垒高； 3.产品差异化程度大； 4.竞争者多样化；竞争者实力差异大； 5.利润水平高，回收期长； 6.转换成本偏低； 7.合适的零售商资源尚不足； 8.设计和招商技术； 9.品牌；区位。
1.行业具备成长潜力 2.行业领导者将获得显著的盈利水平
增长 3.行业未来盈利水平可观 4.遵循国外发展轨迹，行业发展方向
和轨迹明确 5.竞争日趋激烈，行业具有风险和不
确定性 6.所代表城市建设和商业发展形象而
带来的吸引力
行业竞争结构分析
竞争者进入壁垒 1.合适的土地资源获取难； 2.对资金需求大，一般竞争者无法进入； 3.与政府关系好，具备成本优势； 4.企业规模和品牌效应明显； 5.政策限制小企业； 6.转换成本偏低； 7.开发和管理技术难度较大； 8.客户资源从无到有的建立难度较大。
顾客（租户）讨价还价的能力
供方力量决定因素
1.投入品的差异性小，替代 性高； 2.供应商相对不集中； 3.供应商讨价还价能力弱； 4.项目规模大、批量需求供 应价格低； 5.产业中前向整合可能性小。
潜在替代品的开发
决定替代威胁的因素
1.替代品的性价比； 2.客户对替代品的使用倾向； 3.百货争夺租户资源； 4.百货和综合超市争夺购物中心 消费市场； 5.网络购物不能取代真实购物。
1. 五年内在三个中心城市开发以“万象城”为核心的大型综合性商业地产项目并经营良好， 十年内达到覆盖六至七个中心城市；
2. 项目成为城市当地地标，“万象城”成为中国大陆现代购物中心著名品牌及代表者； 3. 上市或并入上市公司，完善公司治理结构，提高公司治理水平，获得资本市场的认可并借
助资本市场的力量持续发展； 4. 成功引入能为公司带来较高附加价值的战略合作伙伴； 5. 与主要零售商建立并保持良好的合作伙伴关系； 6. 带动集团业务的整合发展； 7. 以商业为主要获利来源的都市综合体开发逐步转 为 以商业＋住宅获利并重或住宅获利为
1.零售商扩张的需求 2.人均GDP、可支配收入增长的需求 3.产品差异化程度 4.政策变化导致成本变动 5.消费者追求高品质消费环境的需求
以及追求多元化、多样性消费体验 的追求 6.股东追求中长期稳定投资回报的需 求 7.代表城市建设及商业发展形象的需 求 8.购物中心营商环境的国际化 9.开发和管理技术不易复制 10.行业缺少领导者