【发展战略】华润地产五年发展战略
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有高收益高风险特征 7.市场增长快速，处于上升周期 8.地产开发门槛低，开发商多；但有
特色生意模式和发展路径的大规模 高素质发展商较少；具综合地产开 发能力的更少；外资个别地产开发 商成为主要竞争对手； 9.经验重要，但在不同区域需有创新 10.以中长期稳定收入为主，生产、 经营难度大（设计、招商） 11.以租赁为主，与租户关系密切
环
2. WTO加快外资进入速度，国外商业
入保持增长；
境
许可独立经营，外资金融机构进入，融
3房地产周期性波动，局部过热；.处于加息
影 响
资渠道增多；
3.金融政策从紧；土地政策从严；规划 要求较刚性；
周期；区域经济发展不平衡；
4. 外资对中国房地产市场前景看好并加大投 资力度；外资零售业加大加快在中国的发展；
潜在竞争者的进入
竞争者
竞争的决定因素
1.产业内整体需求快速增长； 2.高固定成本；退出壁垒高； 3.产品差异化程度大； 4.竞争者多样化；竞争者实力差异大； 5.利润水平高，回收期长； 6.转换成本偏低； 8.合适的零售商资源尚不足； 10.设计和招商技术； 11.品牌；区位。
1.零售商扩张的需求 2.人均GDP、可支配收入增长的需求 3.产品差异化程度 4.政策变化导致成本变动 5.消费者追求高品质消费环境的需求
以及追求多元化、多样性消费体验 的追求 6.股东追求中长期稳定投资回报的需 求 7.代表城市建设及商业发展形象的需 求 8.购物中心营商环境的国际化 9.开发和管理技术不易复制 10.行业缺少领导者
的
4. 部分地方政府对大型商业物业有所
5.大型商业设施需要升级换代。
得税优惠 。
P
E
S
社会文化的
技术的
T
1.社会环境稳定；
1.住宅设计水平相对较高，商业设计水平相
2.城市化进程加快，城市人口增加，
对较低；
分
城市规模在扩大，城市基础设施逐渐
2.施工技术水平稳定，成本随宏观经济波动
析
完善；服务中心城市边际消费倾向高； 3.国民素质不断提高，消费者更注重
主的更大规模的综合地产开发。
愿景及目标
行业及资源分析 哪些环境因素正在影响组织？ 战略五要素 在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？
战略目标 战略挑战
行业环境分析
wenku.baidu.com
政治的/法律的
经济的
1. 政府环境稳定，有利于投资；改革
1.宏观经济环境稳定；
开放的深度和广度增加
2.人民生活水平提高，财富积累、可支配收
而变化； 3.住宅销售形成具有一定特色的销售技术；
生活品质并追求多样化、个性化消费， 更加重视产品质量和 。
4.招商技术不成熟； 5.运营管理技术有待提高。
行业内部环境
经济特征
驱动因素
吸引力
1.市场规模大，仍呈现供给不足现象 2.竞争的地理范围相对集中 3.竞争对手数量多，规模适中 4.产品差异化程度不大，商业差异大 5.资源投入大，进入相对难度大 6.行业平均盈利水平相对高，商业具
潜在竞争者的进入
供应商讨价还价的能力
现有企业间的竞争
竞争的决定因素 1.产业内整体需求快速增长； 2.高固定成本；退出壁垒高； 3.产品差异化程度大； 4.竞争者多样化；竞争者实力差异大； 5.利润水平高，回收期长； 6.转换成本偏低； 7.合适的零售商资源尚不足； 8.设计和招商技术； 9.品牌；区位。
远景目标
财务目标
1. 五年内EBIDTA达到 ？，EBIDTA回报率达到？，总资产达到？，市值达到？； 2. 十年内EBIDTA达到？，EBIDTA回报率达到？，总资产达到？，市值达到？；
3. 优化融资渠道，完善财务结构。
远景目标
战略目标
1. 五年内成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者； 十年内成为行业领导者；
1.行业具备成长潜力 2.行业领导者将获得显著的盈利水平
增长 3.行业未来盈利水平可观 4.遵循国外发展轨迹，行业发展方向
和轨迹明确 5.竞争日趋激烈，行业具有风险和不
确定性 6.所代表城市建设和商业发展形象而
带来的吸引力
行业竞争结构分析
竞争者进入壁垒 1.合适的土地资源获取难； 2.对资金需求大，一般竞争者无法进入； 3.与政府关系好，具备成本优势； 4.企业规模和品牌效应明显； 5.政策限制小企业； 6.转换成本偏低； 7.开发和管理技术难度较大； 8.客户资源从无到有的建立难度较大。
1. 五年内在三个中心城市开发以“万象城”为核心的大型综合性商业地产项目并经营良好， 十年内达到覆盖六至七个中心城市；
2. 项目成为城市当地地标，“万象城”成为中国大陆现代购物中心著名品牌及代表者； 3. 上市或并入上市公司，完善公司治理结构，提高公司治理水平，获得资本市场的认可并借
助资本市场的力量持续发展； 4. 成功引入能为公司带来较高附加价值的战略合作伙伴； 5. 与主要零售商建立并保持良好的合作伙伴关系； 6. 带动集团业务的整合发展； 7. 以商业为主要获利来源的都市综合体开发逐步转 为 以商业＋住宅获利并重或住宅获利为
买方力量决定因素 1.零售资源不够丰富；买方的替代品 相对较少； 2.与买方建立良好关系； 3.买方转换成本大于卖方转换成本； 4.存在后向整合可能性； 5.买方品牌及买方属性。
行业竞争结构分析
竞争者进入壁垒 1.合适的土地资源获取难； 2.对资金需求大，一般竞争者无法进入； 3.与政府关系好，具备成本优势； 4.企业规模和品牌效应明显； 5.政策限制小企业； 6.转换成本偏低； 7.开发和管理技术难度较大； 8.客户资源从无到有的建立难度较大。
五年发展战略（初稿）
2005年4月
愿景及目标
行业及资源分析
战略五要素
战略目标 战略挑战
愿景及目标
行业及资源分析 战略五要素
我们共同的未来是什么样的？
战略目标 战略挑战
愿景使命
• 开发和管理综合性商业地产（都市综合体），为大众生活的改善创造条件，成为行 业领先者
• 为股东和员工实现价值最大化 • 价值观 求真务实、开拓创新、诚信负责、团结上进、追求完美、共同成长
顾客（租户）讨价还价的能力
供方力量决定因素
1.投入品的差异性小，替代 性高； 2.供应商相对不集中； 3.供应商讨价还价能力弱； 4.项目规模大、批量需求供 应价格低； 5.产业中前向整合可能性小。
潜在替代品的开发
决定替代威胁的因素
1.替代品的性价比； 2.客户对替代品的使用倾向； 3.百货争夺租户资源； 4.百货和综合超市争夺购物中心 消费市场； 5.网络购物不能取代真实购物。
特色生意模式和发展路径的大规模 高素质发展商较少；具综合地产开 发能力的更少；外资个别地产开发 商成为主要竞争对手； 9.经验重要，但在不同区域需有创新 10.以中长期稳定收入为主，生产、 经营难度大（设计、招商） 11.以租赁为主，与租户关系密切
环
2. WTO加快外资进入速度，国外商业
入保持增长；
境
许可独立经营，外资金融机构进入，融
3房地产周期性波动，局部过热；.处于加息
影 响
资渠道增多；
3.金融政策从紧；土地政策从严；规划 要求较刚性；
周期；区域经济发展不平衡；
4. 外资对中国房地产市场前景看好并加大投 资力度；外资零售业加大加快在中国的发展；
潜在竞争者的进入
竞争者
竞争的决定因素
1.产业内整体需求快速增长； 2.高固定成本；退出壁垒高； 3.产品差异化程度大； 4.竞争者多样化；竞争者实力差异大； 5.利润水平高，回收期长； 6.转换成本偏低； 8.合适的零售商资源尚不足； 10.设计和招商技术； 11.品牌；区位。
1.零售商扩张的需求 2.人均GDP、可支配收入增长的需求 3.产品差异化程度 4.政策变化导致成本变动 5.消费者追求高品质消费环境的需求
以及追求多元化、多样性消费体验 的追求 6.股东追求中长期稳定投资回报的需 求 7.代表城市建设及商业发展形象的需 求 8.购物中心营商环境的国际化 9.开发和管理技术不易复制 10.行业缺少领导者
的
4. 部分地方政府对大型商业物业有所
5.大型商业设施需要升级换代。
得税优惠 。
P
E
S
社会文化的
技术的
T
1.社会环境稳定；
1.住宅设计水平相对较高，商业设计水平相
2.城市化进程加快，城市人口增加，
对较低；
分
城市规模在扩大，城市基础设施逐渐
2.施工技术水平稳定，成本随宏观经济波动
析
完善；服务中心城市边际消费倾向高； 3.国民素质不断提高，消费者更注重
主的更大规模的综合地产开发。
愿景及目标
行业及资源分析 哪些环境因素正在影响组织？ 战略五要素 在当前，哪些因素的影响最重要？未来几年呢？
战略目标 战略挑战
行业环境分析
wenku.baidu.com
政治的/法律的
经济的
1. 政府环境稳定，有利于投资；改革
1.宏观经济环境稳定；
开放的深度和广度增加
2.人民生活水平提高，财富积累、可支配收
而变化； 3.住宅销售形成具有一定特色的销售技术；
生活品质并追求多样化、个性化消费， 更加重视产品质量和 。
4.招商技术不成熟； 5.运营管理技术有待提高。
行业内部环境
经济特征
驱动因素
吸引力
1.市场规模大，仍呈现供给不足现象 2.竞争的地理范围相对集中 3.竞争对手数量多，规模适中 4.产品差异化程度不大，商业差异大 5.资源投入大，进入相对难度大 6.行业平均盈利水平相对高，商业具
潜在竞争者的进入
供应商讨价还价的能力
现有企业间的竞争
竞争的决定因素 1.产业内整体需求快速增长； 2.高固定成本；退出壁垒高； 3.产品差异化程度大； 4.竞争者多样化；竞争者实力差异大； 5.利润水平高，回收期长； 6.转换成本偏低； 7.合适的零售商资源尚不足； 8.设计和招商技术； 9.品牌；区位。
远景目标
财务目标
1. 五年内EBIDTA达到 ？，EBIDTA回报率达到？，总资产达到？，市值达到？； 2. 十年内EBIDTA达到？，EBIDTA回报率达到？，总资产达到？，市值达到？；
3. 优化融资渠道，完善财务结构。
远景目标
战略目标
1. 五年内成为中国大陆大型综合性商业地产开发及经营行业的领先者； 十年内成为行业领导者；
1.行业具备成长潜力 2.行业领导者将获得显著的盈利水平
增长 3.行业未来盈利水平可观 4.遵循国外发展轨迹，行业发展方向
和轨迹明确 5.竞争日趋激烈，行业具有风险和不
确定性 6.所代表城市建设和商业发展形象而
带来的吸引力
行业竞争结构分析
竞争者进入壁垒 1.合适的土地资源获取难； 2.对资金需求大，一般竞争者无法进入； 3.与政府关系好，具备成本优势； 4.企业规模和品牌效应明显； 5.政策限制小企业； 6.转换成本偏低； 7.开发和管理技术难度较大； 8.客户资源从无到有的建立难度较大。
1. 五年内在三个中心城市开发以“万象城”为核心的大型综合性商业地产项目并经营良好， 十年内达到覆盖六至七个中心城市；
2. 项目成为城市当地地标，“万象城”成为中国大陆现代购物中心著名品牌及代表者； 3. 上市或并入上市公司，完善公司治理结构，提高公司治理水平，获得资本市场的认可并借
助资本市场的力量持续发展； 4. 成功引入能为公司带来较高附加价值的战略合作伙伴； 5. 与主要零售商建立并保持良好的合作伙伴关系； 6. 带动集团业务的整合发展； 7. 以商业为主要获利来源的都市综合体开发逐步转 为 以商业＋住宅获利并重或住宅获利为
买方力量决定因素 1.零售资源不够丰富；买方的替代品 相对较少； 2.与买方建立良好关系； 3.买方转换成本大于卖方转换成本； 4.存在后向整合可能性； 5.买方品牌及买方属性。
行业竞争结构分析
竞争者进入壁垒 1.合适的土地资源获取难； 2.对资金需求大，一般竞争者无法进入； 3.与政府关系好，具备成本优势； 4.企业规模和品牌效应明显； 5.政策限制小企业； 6.转换成本偏低； 7.开发和管理技术难度较大； 8.客户资源从无到有的建立难度较大。
五年发展战略（初稿）
2005年4月
愿景及目标
行业及资源分析
战略五要素
战略目标 战略挑战
愿景及目标
行业及资源分析 战略五要素
我们共同的未来是什么样的？
战略目标 战略挑战
愿景使命
• 开发和管理综合性商业地产（都市综合体），为大众生活的改善创造条件，成为行 业领先者
• 为股东和员工实现价值最大化 • 价值观 求真务实、开拓创新、诚信负责、团结上进、追求完美、共同成长
顾客（租户）讨价还价的能力
供方力量决定因素
1.投入品的差异性小，替代 性高； 2.供应商相对不集中； 3.供应商讨价还价能力弱； 4.项目规模大、批量需求供 应价格低； 5.产业中前向整合可能性小。
潜在替代品的开发
决定替代威胁的因素
1.替代品的性价比； 2.客户对替代品的使用倾向； 3.百货争夺租户资源； 4.百货和综合超市争夺购物中心 消费市场； 5.网络购物不能取代真实购物。