员工激励误区后果会很严重
员工激励存在的几个误区
员工激励存在的几个误区前段时间遇到一个企业家，他说，他去德国考察的时候发现同行的人均产值是20万，他的企业人均产值是5万，国内同行的平均值在3万左右，他已经远远高过了业内平均水平，但他还是把自己的目标定为人均产值10万，他说，做不到这个，就无法跟国外企业竞争。
我非常赞同他的观点，企业要生存，就必须在效率上狠下功夫，效率是我们摆脱困境的唯一方法。
如何提高效率?要靠调动员工的积极性。
这是提高效率的最主要的方法。
同样的条件下，人均产值一个是五万，一个是三万，之所以产生这么大的区别，就是因为员工的积极性不同。
所以，我们企业如果不懂得激励员工、激励下属，效率就不可能提升。
没有高效率，谈管理就是白谈。
我们欧博辅导过的一个企业就面临过这样的问题。
由于对于员工每人每天的任务无法准确的定出来，每人每天实际完成的工作量也无法精确的算出来，导致我们做了很多流程梳理的工作后，都无法看到真正的改变，效率提不起来。
后来我们欧博项目组经过仔细研究，找到了针对单个员工进行激励的方式后，效率马上就上来了。
所以我们一定要去针对每个员工的业绩进行及时的激励。
这是我们300多个项目验证的经验。
激励、调动员工既是我们企业效率提升的出路。
也是我们解决劳动力缺乏的唯一方法。
现在，我们企业都面临人的问题——人员流失严重，招不到人。
面对这种情况下，我们该怎么办呢?是满世界挖人，还是充分发挥现有人员的作用呢?显然应该立足于现有人力的充分开发!因为这是最靠得住的方法。
国内中小企业到了应该对员工进行二次开发的时候。
什么是二次开发?一次开发是我们很多员工背井离乡来到企业，这是劳动力的流动。
二次开发是劳动力价值的就地开发。
现在很多老板总是羡慕别人的员工，天天动着挖人的心思，结果挖来挖去，也没能得到一支好的员工队伍。
我认为挖人没错，但应该在人的潜力上挖，把每个人自身的潜力挖出来。
不要通过今天加一千块钱明天加两千块钱的方式挖别人的人。
我们欧博从来不挖人，所有做过的项目企业，如果有管理人员想来欧博，我们都会婉言谢绝。
激励员工时常犯的严重错误
激励员工时常犯的严重错误——监理英才网在日常工作和生活中，我花费了相当多的时间来进行学习——无论是作为讲师还是顾问——公司是如何做到有效使用奖励措施的。
现实情况是，绝大部分公司都没有采取正确做法，实施过程中频频陷入困境，造成的混乱和挫折可以说数不胜数，经常会导致与既定目标南辕北辙的情况出现。
本文下面所列出的，就是在激励员工过程中经常犯下的四种严重错误：1、鼓动员工去做内心感觉无法实现的工作。
在自己的职业生涯中，我就出席过数以百计的此类会议。
当领导者站起来兴奋地宣布将给予销售人员的新客户提成翻番时，所得到的真正结果仅仅会是：冷漠的惊讶与失望。
造成这种现象出现的原因究竟是什么呢？这就是，销售人员感觉自己已经竭尽全力进行推销了，客户就是没有选择购买。
因此，问题的关键不在于销售人员的积极性不足，而是公司产品或者服务中存在需要改进的地方。
但新鼓动措施的公布就如同是在公开责备销售人员没有努力，为真正导致失败的策略选择替罪羊。
所以现实局面就变成了。
尽管既定的目标是：尽力销售出更多的产品；但得到的实际结果确是：销售人员开始寻找其它方面的工作。
2、试图通过全体员工都必须遵循的新奖励系统来解决仅仅在一小部分人中存在的个别问题。
某公司就曾经遇到过这样的问题，部分网络开发人员滥用在家进行工作的特权；因此，人力资源经理决定对该部门在家工作的人员进行跟踪记录，只有在直属上级同意的情况下才能获得批准。
如果在家的时间超过了规定，当事人就会被扣除业绩奖金。
尽管所有人都知道这仅仅属于寥寥数人的问题——也许在一百多人中只有四个。
而相比揪出害群之马，管理层选择了制定新规则增加所有人书面工作和管理力度的方法。
所造成的结果就是：员工选择在家工作的总天数直线上升，所有人都向着最大容许天数靠近。
这让管理措施变得毫无意义，没有起到任何实际作用。
实际上，员工在家工作的情况并不属于什么好玩的事情——而仅仅是一种让重点项目取得快速进展的方法。
但公司则把它当成了意外之财，认为这样可以让员工的工作变得更出色。
激励员工,千万不要陷入这7大误区!
激励员工，千万不要陷入这7大误区！员工激励是企业管理中的永恒话题！如何激发员工潜能，并让其产生最大的经济效益，一直是各个企业关注的焦点，同时也是很多企业头疼的问题。
每个企业都有自己激励员工的方法，但有效果的没有几家，这是因为踩了这几个坑：误区一：盲目认为金钱激励可以解决一切问题在现代企业中，采用单纯性的金钱激励并不一定能收到很好的激励效果。
例如，对于那些经常加班的技术员或经常出差的业务员而言，他们希望抽出更多的时间陪伴家人或自我放松。
物质或金钱的需求只是员工多样化需求的一种类型，且对多数员工而言，这种需求并非是首要的。
所以，企业欲最大化地激励员工，必须充分了解和尊重员工的多元化需求，而不是一味通过金钱来进行弥补。
误区二：片面认为企业战略和员工行为的一致性与激励计划无关实践表明，企业的发展战略规划或愿景对员工的激励有限，但企业激励计划是否得当则会影响员工对企业的认知。
企业的激励计划与员工个人的行为及企业的战略发展都存在着密切联系，科学的激励计划有助于保持员工个人发展愿景和企业战略目标的一致性。
实质而言，激励计划制定的目的并非只是评估个人绩效，更深的目的在于促进员工产生良好的企业行为，保持与企业发展战略一致，从而促进企业发展目标的顺利实现。
从大多数企业激励计划制定的现状来看，存在两个方面的认识误区：其一，认为激励计划首要考虑的因素是确保企业战略发展规划顺利实施，员工的需求应从属于企业发展宏观目标；其二，认为激励只是满足个人利益的一种有效手段，对企业员工的长远发展无实质性的影响。
误区三：激励方式过于单一当前的企业在激励方式上存在一个重要的误区，即激励方式的单一化和同质化。
事实上，企业应把人力资源管理看成是一种产品服务，而员工作为产品服务中的顾客群体，其需求、职位、心理态度各不相同，为此应采用差异化的柔性激励方式。
目前，很多企业激励形式过于单一，不但造成了激励效果的低下，还造成了物资的重复性浪费。
误区四：激励方式过于固定激励过程始终处于动态性的变化之中，其效果与激励环境、激励频率、激励需求有很大关系，激励环境的变化决定了激励方式也应随之改变。
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员工激励的误区，HR千万要避开
在充满挑战的经济大环境中，每一个企业主都希望自己的员工能够保持旺盛的精力及昂扬的斗志，尽可能将工作做好。
下面是为大家准备的员工激励的误区。
在充满挑战的经济大环境中，每一个企业主都希望自己的员工能够保持旺盛的精力及昂扬的斗志，尽可能将工作做好。
然而，有些员工明明有更多潜力，但始终未能全力以赴。
而在做针对性的员工激励时，往往会犯以下这几个错误。
其实，很多时候是企业领导者和HR自己浪费了激发员工活力的大好机会，或者在这个方面认识有所偏差。
领导者要特别注意以下五种错误观念：
1、单纯的物质激励便可以
如果能付给员工足够多的薪酬，他们当然会愿意从事任何工作;倘若在肯定其工作的同时，辅以一定的奖金刺激，员工们将会非常开心(除非他们对奖金原本有更高的期待)。
当薪酬提升时，员工们确实工作起来更加卖力。
但研究发现，物质激励只能带来短期的快乐。
半年以后，这种动力将会逐步消失，员工们不但不像刚刚获得奖金时那么欢呼雀跃，甚至他们连奖金的具体数目都记不起
1。
企业给员工激励的误区
企业给员工激励的误区第一篇：企业给员工激励的误区企业给员工激励的误区工作的绩效不仅取决于员工的工作能力，同时取决于员工工作的积极性，激励作为人力资源管理的核心，其重要性不言而喻。
而激励的核心职能是如何提高员工的积极性。
但在企业实施运用激励的过程中，由于各方面的原因，导致出现种种不良问题，笔者就自己市场销售培训以及人力资源管理运作的经验总结如下。
误区一：重“金”轻情，实效不明毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。
然而部分企业老总比较信奉“重赏之下必有勇夫”，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要指向哪里。
但是，金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。
笔者有一位朋友是一个孤儿，进入一家公司以后从基层做起,经过努力成为该公司部门经理,该公司老总在他成为经理以后第一个中秋节那天晚上请他到自己家里吃了一顿团圆饭并且送了一份小礼物,而接下来的几个月，这位朋友所带团队的销售业绩则不断地上升，为公司创造了更多的价值。
一顿饭,一份小礼物不过数十元，但其蕴含的感情是多少钱也无法买到的。
对该经理发自内心的关怀是激发其工作热情的关键。
误区二：无差异激励=没有激励通过对员工的奖励，可以有效满足他们的成就感和荣誉感，同时也可给那些未得到奖励的员工树立一个良好的榜样，使他们有模仿、对比的实体,一个团队本身就是一部分优秀,大部分平庸,因此，对员工激励的过程中要注重差异化，没有差异的激励是起不到效果的。
某公司由于总业绩不菲，年终的时候老总基于团队全体成员考虑就给每位员工多加了1000元奖金，而员工拿到这笔钱之后大部分却都认为这是公司应该发的福利，本来就该属于大家的。
优秀的人员则认为大家都奖励了突出不了他们的贡献，辛辛苦苦的劳动换回的结果是大家都一样，不能体现“多劳多得，少劳少得”，从而丧失了工作积极性，创造力下降。
最终导致优秀的员工不断流失,最终损害了整个团队误区三：捡了芝麻，丢了西瓜1、对个别人的激励破坏了整个团队的协作精神，得不偿失。
探讨员工激励出现了什么弊端？
探讨员工激励出现了什么弊端？探讨员工激励出现了什么弊端？员工激励是人力资源开发的重要手段，它表现为对人的需求欲望予以适当满足或限制，而实质是人在追求某种既定目标时的愿意程度。
员工激励在鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。
但是不难发现，在现代很多中小企业中，出现了很多问题，也是由于这些问题导致了员工工作动力不足、效果不明显的情况，接下来，就跟着时代光华的角度去看看其出现的弊端有哪些?1.认为让员工快乐就能带来更高效率很多企业管理者总之一厢情愿地认为让员工保持心情愉快的话就可以让其转换成工作动力，所以往往不遗余力地推行一些举措，让员工保持快乐的`心情。
比如，设立娱乐室或者允许员工免费拨打长途电话等。
而在这期间员工确实很享受这个时间，但是当员工一旦习惯了这些时间之后，就会得寸进尺，觉得这些是应得的，并不会为此而感谢公司，有时候甚至会拖延上班时间。
但在这些时刻的满足感并不一定就会转化为更高的生产力，也不意味着在工作中会有更好的表现。
2.对一部分员工失去信心在公司里面，总有一些员工的变现差强人意，所以很多领导都对其失去信心，也对其存在偏见，但是这是一个误区，要知道每个人都是有自己的优点的，只是点燃他们激情的火种有所差异。
不要因为一件事情或者是一个错误就把一个人说死，有时候多方面来考虑问题，你会发现，他们也是人才。
3.物质激励与精神激励有失偏重，形式单一现实中，一些企业老板并不总是考虑员工的内心需要，在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。
造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。
其实，虽然物质激励是很重要，但并不是说只需要物质激励就可以把员工的积极性都调动起来，要想实现员工激励效果最大化，那么一定要在激励之前搞清楚员工真正需要的是什么。
而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。
4.管理的观念落后人才重视度不够，认为有无激励一个样。
员工激励会搞砸的错误方式
员工激励会搞砸的错误方式通常情况下，尽管公司实行激励计划的最初目标都是旨在对具体行为进行奖励，但实际执行中能够起到的作用却经常会变成南辕北辙的效果。
实际上，即便是在最好的结果中，它们也不过是无法起到任何促进作用；而最坏的问题出现时，这种做法甚至会带来巨大损害。
本文下面所列出的五种常见方式，就属于员工激励计划遭到错误使用后，反而招致问题出现的情况：1、用来对结果进行衡量的标准来源于错误基础。
公司之所以愿意提供奖励措施，是为了促进特定具体业务的加速发展。
然而，一旦进入到实际执行阶段，这种做法经常会导致意想不到的后果产生。
举例来说，公司如果希望销售额能够上升的话，通常会采取的措施就是针对业绩更好的销售人员提供奖励。
当然，该做法本身并不存在什么问题——但是，其中最关键的部分在于究竟什么样的业绩才应该获得奖励呢？如果销售人员拥有按照现场情况给出自主报价的权利，往往就会出现最终价格被降到低得不能再低，为促使交易能够完成无所不用其极，仅仅在意自身业绩高低，只考虑个人提成多少等层出不穷的错误行为。
至于如何才能够带来利润，早就被销售人员抛到九霄云外，变成为其它人才需要考虑的额外问题了。
如果公司正处在危机之中，前景看起来风雨飘摇的话，为了能够生存下去只好不顾一切采取这种做法，或许还真有可能将销售情况提高到极限水准之上。
否则的话，最合适的标准还应该是可以带来丰厚利润的销售业绩。
这就意味着，销售人员应当因为带来的利润而获得奖励，绝不能将关注点仅仅局限于业绩总额之上。
显然，只有这样他们才有动力在卖出或许，当销售额度超过五十万美元的时间，公司就存在因为必须加班或者其它成本上升导致日常运营工作中产生过多负担的可能。
如果现实情况果真如此的话，公司就应该考虑对这种“负担”进行分散，将提成降为百分之零点五就是一种相当可行的选择。
此外，公司也可以容许销售人员将额外业绩按照一定比例转移到下个月的定量中。
接下来，公司应该做的就是竭尽全力对运营流程进行优化改进，确保额外任务也能够按时完成——毕竟，当牵扯到销售方面时，再多也是远远不够的。
员工激励的误区
以钱为本式的激励企业员工确实有对钱的需要，但是人类社会发展到今天，人的需求层次已不仅仅局限于拥有的金钱越多越好。
有句民谚就反映了这种心声：人不能穷得只剩下钱。
这说明，人除了有金钱的欲求外，还有更高的追求。
企业管理者在激励员工时如若不能走出“以钱为本”的误区的话，结果一定会很惨。
二战后，日本百业待兴，到处呈现出破败的景象。
经营造船业的石川岛公司也奄奄一息，前途未卜。
１９４５年，土光敏夫５０岁生日刚过，毅然出任石川岛公司总经理一职，亲朋好友无不愕然。
土光先在公司内部开始整顿，精简机构，重用人才，激发人们对工作的紧迫感，充分发挥员工的潜能。
其次，土光创办公司刊物《石川岛》，以使大家随时了解公司内外的最新情况，并让大家发表意见和建议。
每年新年过后第一天上班，土光便率领公司干部站在公司大门口逐一向员工们祝贺新年，预祝大家在新的一年里旗开得胜，把工作做得更好。
土光主张人才横向大调动，不断调整，允许毛遂自荐，实行公开招聘，让人才流动各得其所，扬长避短。
石川岛公司终于称雄世界。
土光敏夫两次“受命于危难之际”，却又能扭转乾坤，其奥妙就在于走出了激励误区，正确地激励了人才。
综观土光的激人、用人策略，也无非是一些“雕虫小技”，但他坚持了“以人为本”的激励策略，即使略施“雕虫小技”，也能动之以情，沁人心脾，感人肺腑。
与此相对照，我国企业的一些管理者却相形见拙，沉溺于激励的误区，对来自员工心理和精神上的阻力，则束手无策；热衷于“以钱为本”，缺乏凝聚力，看不到员工的智慧和力量，结果“钱”水不解“人”渴，员工精神不振，企业深深陷人积重难返的泥潭。
所以，管理者必须走出“以钱为本”的激励误区，坚持“以人为本”，最大限度地调动职工的积极性和创造性，这是企业发展的源泉。
重才轻德式的激励企业管理常涉及“用人唯贤”的问题。
用人唯贤实际上是一个选才的问题。
只有选好才，才能激好才。
德才兼备是选人的核心。
对德才兼备的人进行激励才是正确的。
有利于企业的发展。
警惕员工激励带来企业危机
警惕员⼯激励带来企业危机警惕员⼯激励带来企业危机 激励是企业提⾼运作效率和带来更多效益的⼀把利器，对员⼯⼯作业绩的认同是企业激励的基本⽅式，薪酬结构也就成为企业激励体系当中最直接的部分。
对于企业来说，都希望激励体系的效果是最强的。
A企业是个典型的知识服务型企业，员⼯多数是受过研究⽣教育和具备多年丰富⼯作经验的⼈⼠。
A企业⾃从创⽴就赶上了⾏业的快速发展时期，企业规模与营业额逐年翻倍增长，但是在发展到第五年，企业业绩突然出现巨⼤的下滑。
为了应对企业发展危机，公司决定进⾏改⾰，⾸当其冲的是对员⼯薪酬体系的变⾰，将原来⾼保障低激励的薪酬模式变更为⾼激励低保障的模式。
在没有项⽬的时候，员⼯的固定薪⽔只是刚刚够基本的⽣活费⽤，但是从薪酬总额上⾯却增长了50%。
同时公司创⽴以来业务以项⽬为单位运做，对员⼯的培训和发展⼏乎是空⽩，⽽且⼯作⽅式多为长期出差和⾮固定⼯时。
在变⾰之后员⼯纷纷辞职，给公司带来了巨⼤的损失。
⼈⼒资源部经理⾮常纳闷，这么具有激励性的措施为什么没有产⽣激励效⽤，反⽽却把优秀的员⼯给逼⾛了呢? 激励是企业提⾼运作效率和带来更多效益的⼀把利器，对员⼯⼯作业绩的认同是企业激励的基本⽅式，薪酬结构也就成为企业激励体系当中最直接的部分。
对于企业来说，都希望激励体系的效果是最强的。
但是⼤家往往忽略的是，⼀把锋利的剑，不仅仅能够提升⾃⾝的能⼒，同时对⾃⼰也存在着威胁。
激励也是⼀把“双刃剑”。
已经有很多企业重视到了企业激励尤其是股权激励是⼀把双刃剑。
但是，SKP在实践中发现不仅仅是股权激励，在⽇常薪酬管理过程当中也同样存在着这样的问题。
在上⾯的案例⾥⾯的A企业，就是因为没有看到激励的负⾯作⽤⽽导致企业⾛向危险的边缘。
⾸先，A企业作为⼀家典型的知识服务型企业，这类企业的发展动⼒以及竞争⼒很⼤⼀部分来源于知识的积累和创新，⽽这⼀过程是漫长的。
对于企业来说，不仅仅是要有最优秀的⼈才，⽽且需要能够长期的为企业服务的优秀创新⼈才。
员工激励忽略了什么-4个要点
员工激励忽略了什么
一、忽略激励目标
激励目标是可以提前实现的结果，具有很强的针对性。
忽略激励目标有两种主要情况:
1、只注重员工的表现，忽视他们的工作成果。
2、评价指标的相关性不强，甚至相对独立，忽略了工作成果所依赖的不同条件，只片面关注某个评价指标，或者只关注工作成果，这也具有很强的片面性。
二、忽略激励成本
员工激励需要付出一定的代价。
当激励效果大于成本时，激励可以被视为成功。
如果忽略激励成本，可能会造成不良后果。
1、员工激励强度和频率失衡。
2、激励措施不统一、不灵活，没有根据员工的不同偏好给予相应的激励措施。
三、忽略文化激励
文化是企业的灵魂。
如果没有文化激励，就很难形成长期的激励氛围。
员工的激励主要是物质上的，比如发放奖金和商品，这可以在短期内提高员工的工作积极性。
然而，从长远来看，仅仅依靠物质激励来保持员工的忠诚度和归属感是远远不够的。
还必须将激励机制融入企业文化，并利用文化激励来促进员工树立正确的价值观。
员工激励机制不完善的弊端
员工激励机制不完善的弊端在现代企业管理中，员工激励机制已经成为一个重要的组成部分。
一个完善的员工激励机制可以激发员工的工作热情和创新精神，提高企业的竞争力和效率。
但是，如果员工激励机制不完善，将会带来一系列的弊端。
本文将从以下几个方面探讨员工激励机制不完善的弊端。
一、员工流失率高一个不完善的员工激励机制可能会导致员工的流失率升高。
员工对企业的信任度和忠诚度降低，员工会考虑寻找更好的机会和工作环境，导致员工流失率上升。
这不仅会增加企业的招聘成本和培训成本，还会影响企业的稳定性和长期发展。
二、工作效率低下一个不完善的员工激励机制可能会导致员工的工作效率低下。
员工的工作动力和热情不足，对工作缺乏兴趣和动力，容易产生疲惫感和厌倦感，导致工作效率下降。
这不仅会影响企业的生产效率和经济效益，还会影响企业的声誉和形象。
三、团队凝聚力下降一个不完善的员工激励机制可能会导致团队凝聚力下降。
员工之间的合作和交流减少，团队成员之间的信任度和默契度降低，导致团队工作效率下降。
这不仅会影响企业的整体效率和竞争力，还会影响企业的文化和价值观的传承和发展。
四、企业形象受损一个不完善的员工激励机制可能会导致企业形象受损。
员工是企业形象的重要代表，如果员工的行为和态度不佳，会对企业的形象造成负面影响。
这不仅会影响企业的声誉和信誉度，还会影响企业的客户和合作伙伴的信任度和忠诚度。
五、人力资源浪费一个不完善的员工激励机制可能会导致人力资源的浪费。
有些员工可能非常适合某个岗位，但由于激励机制的不完善，无法充分发挥他们的潜力。
这不仅会浪费企业的资源，还会导致其他员工的消极情绪和不满意感。
综上所述，员工激励机制不完善会带来一系列的弊端，包括员工流失率高、工作效率低下、团队凝聚力下降、企业形象受损以及人力资源浪费等。
因此，企业应该重视员工激励机制的建设和完善，通过合理的薪酬制度、晋升机制、奖励制度等手段来激发员工的工作热情和创新精神，提高企业的竞争力和效率。
激励员工有三大雷区
激励员工有三大雷区一个公司最重要的组成部分就是员工，因此成功的企业都会选择对员工进行培训以及奖励。
那么，领导如何有效的激励的员工呢?有三大雷区禁止进入。
今天呢，小编就为大家推荐激励员工有三大雷区，希望能帮到大家哦~误区一：激励就是奖励目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。
有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。
因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。
对希望出现的行为，公司应用奖励进行强化;对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。
误区二：同样的激励可以适用于任何人许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一*切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。
在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。
从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极*的因素，都可称为激励因素。
通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，并有针对*地进行激励，这样激励措施才能最有效。
同时要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。
采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。
从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。
从公司利益考虑，从事简单劳动的打工者，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。
相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。
因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励(如优秀员工奖)和工作激励(如晋升、授予更重要的工作)，创造宽松的工作环境，提供有挑战*的工作来满足这些人的需要。
企业员工激励误区及解决措施
企业员工激励误区及解决措施企业员工激励误区及解决措施随着经济全球化和信息化时代的到来，企业的外部环境正发生着激烈的变化，越来越多的企业注意到，真正的核心竞争力来自于人力资源的比较优势。
核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。
所以，核心员工的管理问题，已经越来越多的受到了关注。
如何留住核心员工，激励他们积极发挥自身的资源的比较优势，必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。
1 核心员工概念及特征究竟怎样的员工才能算是核心员工呢?我们可以认为核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响的员工。
正如帕累托的80/20定理解释的那样，核心员工即那些虽然占企业总人数的20%-30%，但却集中了企业80%—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润的员工。
不少专家学者都对核心员工的内涵特征以及如何对核心员工进行有效地管理进行了深入的探讨和研究，由于他们各自知识经验以及思考问题的角度的差异，不同的专家学者都有各自不同的想法和观点。
但究其本源，核心员工的实质却是相同的。
具体来讲，核心员工有以下几点特征：1.1 核心员工具有资源优势，对于企业的发展至关重要核心员工拥有的资源是一般员工所欠缺的或者掌握比较薄弱的知识或技能，或是对于企业战略目标实现起关键作用的其它资源。
这些资源对于企业的发展以及战略目标的实现起到了十分关键的作用，并且是企业的核心竞争力的重要组成部分，因此，核心员工在企业中占有相当重要的地位，如企业的资深研发人员和资深技术人员等。
1.2 核心员工一般都具有较高的心理期望企业的核心员工基本上已经在薪酬数量和创造的价值上得到了满足，按照马斯洛需求理论来分析，核心员工基本上都已经实现了较低层次的需求，如生理需求、安全需求等。
但是随着这些需求的满足和自身价值的不断增大，他们又会产生更高层次的需求。
因此，核心员工在心理上也必然会产生一个较高的心理期望。
【企业管理】奖罚不科学或者不公平，会挫伤员工的积极性与忠诚度
【企业管理】奖罚不科学或者不公平，会挫伤员工的积极性与忠诚度【企业管理】奖罚不科学或者不公平，会挫伤员工的积极性与忠诚度契约与责任如果没有人需要一家企业做为获取生活资源的平台，那么企业不可能有员工。
同样，如果企业无需员工来帮助获取盈利，那么员工也不会有企业。
企业与员工的关系实质上是以互利为前提条件的合作契约关系。
没有人会为一个与自己利益毫不相关的组织无偿承担职责。
更不会有哪家企业会因为与自家利益无关的劳动付出薪酬。
企业是赢利性而非公益性组织，企业凭借员工工作赚取利润，员工借助企业平台赚取报酬。
在这组关系中，员工为薪酬付出劳动和时间，企业为劳动付出薪酬才是道德的，符合契约精神的。
企业是讲职责的地方，试图以“奉献”说教和感情笼络替代职责义务，要么是出于无知，要么是出于虚伪，许多民企管理混乱之根源。
出于自身功利需要，无视契约责任索求“无私奉献”，那么这种“对奉献”的索取本身并不具备道德自洽性。
同理，如果员工无视契约责任，无视职责义务而试图由组织中获取超过自己劳动价值的报酬，同样也是不道德的。
一个不能履行职务承诺的员工不是好员工，一个不能兑现报酬承诺的组织也不是一个好组织。
员工和组织之间的责任只存在于契约范围之内，签约双方唯一可以用来约束对方的是违约代价。
在组织内部，所谓情感至多只是点缀而已。
组织为员工合乎自己利益要求的行为支付报酬，员工以自己符合职务要求的行为和成果换取报酬。
对于员工，职责义务因约定报酬为前提而存在，组织报酬因员工履行职责的成果为前提而给付。
只有在严格的契约关系下，团体成员才有可能真正具备责任、义务、权利，所谓自由之精神，独立之人格正是产生于此。
也只有如此，团队才会充满活力和创造力，团体智慧才有可能被真正的开发出来。
“契约”是一种由利益约束实现的合作协议，是“先小人后君子”。
而道德却往往导致大家先君子后小人。
如果员工符合契约要求的职务行为得不到约定报酬，那么他就有可能通过减少劳动付出来求得某种平衡。
企业员工的激励误区分析
３ ．矫治与对策 针对各企业 内各管理者的水平差异 ，建立一套完善的激励机制极 为 必要。但 同时 ，围绕着激励对象的区别对待 、激励方法 的创新引用 ，和 对西方先进经验的借鉴所建立 的激励机 制又需 要辅 之以艺术 性的领导， 只有二者兼顾 ，不失偏颇 ，才能对误区的规避发挥最大 的效用 。 ３ ． １完善企业员工激励机制 ３ ． １ ． １以人 为本 ， 因人 而 异 不 同的人带给企业的价值是不同的。构建企业员工激 励制度 ，要 以人为本 ，正视个性差异 ，区别对待 。 针 对 不 同员 工 的 不 同需 求 ，下 面 以低 层 员 工 、 中层 管 理 者 、高 级 管理 者 为 对 象 进 行 分 析 激 励 方 式 的 改 善 ： ３ ． １ ． ２建立 与 员工 的全 方 位 沟 通 机 制 良好 的沟通机制应该是多角度 、双 向的、多级 的。企业要 重视反 馈 的激励作用 ，应该在企业内部建 立全方位 的沟通 机制 ，形成 管理层 与部 门领导 、部 门领导与普通员工 、管理层与普通员工 、普通 员工之 间的多层次交流对话机制 ，保 持沟通渠道的畅通 ，要让员 工意识到管 理层乐于倾听他们的意见 ；他 们所做 的一切都在被关 注 ，使每个 员工 都有参与和发展的机会 ，从 而增强 管理者和员工之 间的理解 、相互尊 重 和感情交流 。 ３ ． ２提高管理者的激励水平 员工激励 的方法体现了激励的科 学性的一面 ，激励 的科学 性主要 表 现 在 以 比较 系 统 和 完 备 的 激 励 理 论 ，如 需 要 理 论 、期 望 理 论 、公 平 理论 、强化理论等为依托 ，具体的实施是 以对员工工作业 绩 的实际考 评 为基础 的，每一位管理者都应该 系统学习相关 的激励 理论 ，并在管
企业员工激励误区及矫治对策
２７７《商场现代化》２００７年５月（上旬刊）总第５０２期说明文化的三个层次的睡莲模型（Ｗａｔｅｒ ｌｉｌｙ ｍｏｄｅｌ）——水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是睡莲的根，是各种被视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。
花、叶、枝、梗和根等多种要素经过整合，形成了作为企业核心竞争力的企业文化。
在这样的企业文化背景下，员工的个人行为和企业价值观得以统一，企业行为融合到员工的潜意识中，员工的行为已经是自觉或无意识的。
企业文化有效地融合员工价值观和企业价值观，做到了员工的“知行合一”。
３．建立独具特色的价值观建立独具特色的企业价值观，需要从以下三个方面着手。
（１）全面调研，提炼中小企业价值观。
充分挖掘中小企业家和员工的精神资源，使企业家和员工的优秀价值理念能成为企业的共同财富，实现企业家和员工的理念与企业价值观的完美结合。
（２）广泛宣传，弘扬中小企业价值观。
中小企业价值观的宣传要发挥先进模范人物、庆典、礼仪活动等企业价值观载体的作用。
企业的先进模范人物以自己的行动充分、具体、恰当地体现出当前企业价值观在倡导什么，反对什么。
开展富有内涵的企业庆典、礼仪活动，可以在一定程度上宣传、渗透某一种中小企业需要倡导的经营理念与价值观念。
（３）规范管理，实践中小企业价值观。
实行规范管理， 必须将中小企业价值观的塑造与企业内部制度的塑造相结合，必须将中小企业家的优良作风制度化为企业长远的价值观。
为了使这种价值观念和创业精神能被企业一代员工自觉倡导，就必须内化为一种企业制度。
４．培育优秀经营理念创业初期的企业主要靠的是胆识和激情，当企业步入正轨以后，企业家则必须不断的更新自己的经营观念。
（１）要充分认识到知识经济时代的管理特征，坚持“人本管理”。
我国中小企业创业之初，大都是粗放型企业，重视机器，不重视人，这在现代社会是无法立足的。
员工激励的误区
员工激励的误区1、我们知道，如果不懂得激励员工、激励下属，企业效率就不可能提升。
没有高效率，谈管理就是白谈。
但很多企业并不知道如何激励员工，如何激励下属，很多激励方案出来后，都坚持不了多久。
2、那么，我们激励员工要注意哪些误区呢？第一、只关注人，不关注事。
有些人也注重调动人，但是只关注人，没关注改变人的事情。
第二、只关注高层，不关注基层。
很多企业以为调动人、激励人就是层层来，老板把老总调动起来，老总把副总调动起来，副总把厂长调动起来，厂长把经理调动起来，经理把班长调动起来，班长把员工调动起来……层层激励，通过激励一个人最终达到激励一个厂的效果。
其实这样做的效果甚微。
第三、只关注结果，不关注过程。
有的企业在激励上采取的对策很简单：设一个目标，达到了就奖钱，达不到就扣钱，过程一概不问。
第四、只关注任务，不关注条件。
好像我们只要下一个任务，然后把钱摆在这里，员工自己就会准备条件。
然而，事实并不如此。
员工激励四大要点激励是调动员工积极性的有效手段，要做好很不容易，主要有以下四大要点：要点之一：激励要频繁进行。
激励的关键在于周期不能太长，频率相对要高，最好一天一次。
这样员工就会处在亢奋状态，员工的积极性就起来了。
有的企业搞产能攻关、效率攻关，业绩一路往上冲，就是因为他们通过每天频繁地激励，将攻关的主角：员工的积极性调动起来了。
有的人对这种做法不以为然，认为这不是正常的管理。
有的人甚至认为，管理就是将程序编好了，然后大家照着去做。
这固然有道理，可是大家如果没有动力去照着做，程序编好了又有什么用？大家做起来还是做不好。
就好比有了高速公路，有了汽车，但我们能不能到达目的地，还要取决于有没有汽油。
要点之二：激励要讲PK。
激励要以PK形式进行，进行对比，分出好坏。
如果大家都一样好，要奖一起奖，还不如不奖；如果大家都一样差，要罚一起罚，也不如不罚。
PK一定要比出好坏或胜负来，人只要在PK场中，就一定有积极性。
即使他不想拿第一，但是他也一定不愿意被别人比下去；想赢的人或许不多，但想输的人一个都没有。
激励的误区和方法
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------激励的误区和方法激励的误区和方法误区一：激励就是奖励日前，很多经理简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。
有些虽然也制定厂一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因没有坚决地执行从而流于形式，结果难以达到预期目的。
企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。
因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。
对希望出现的行为，公司应该用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施来进行约束。
误区二：同样的激励可以适用于任何人许多经理在实施激励措施的时候，并没有对员工的需求进行认真的分析，一刀切地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。
在管理实践中，如何对企业中每个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。
通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才是最有效的。
1 / 8同时要注意控制激励的成本，分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。
采取两种甚至几种截然不同的激励措施是有其道理的。
从低层次的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。
从公司利益考虑，从事简单劳动的打工者，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。
相反，高层次的技术人员和管理人员，其内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住，因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励(如优秀员工奖)和工作激励(如晋升、授予更重要的工作)，以满足他们的需要。
误区三；只要建立起激励制度就能达到激励效果一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。
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员工激励误区后果会很严重
通常情况下，尽管公司实行员工激励计划的最初目标都是旨在对具体行为进行奖励，但实际执行中能够起到的作用却经常会变成南辕北辙的效果。
实际上，即便是在最好的结果中，它们也不过是无法起到任何促进作用;而最坏的问题出现时，
这种做法甚至会带来巨大损害。
下面我就列出五种常见的方式，希望能引以为见。
员工激励误区后果会很严重
1、用来对结果进行衡量的标准来源于错误基础
公司之所以愿意提供奖励措施，是为了促进特定具体业务的加速发展。
然而，一旦进入到实际执行阶段，这种做法经常会导致意想不到的后果产生。
举例来说，公司如果希望销售额能够上升的话，通常会采取的措施就是针对业绩更好的销售人员提供奖励。
当然，该做法本身并不存在什么问题——但是，其中最关键的部分在于究竟什么样的业绩才应该获得奖励呢?如果销售
人员拥有按照现场情况给出自主报价的权利，往往就会出现最终价格被降到低得不能再低，为促使交易能够完成无所不用其极，仅仅在意自身业绩高低，只考虑个人提成多少等层出不穷的错误行为。
至于如何才能够带来利润，早就被销售人员抛到九霄云外，变成为其它人才需要考虑的额外问题了。
如果公司正处在危机之中，前景看起来风雨飘摇的话，为了能够生存下去只好不顾一切采取这种做法，或许还真有可能将销售情况提高到极限水准之上。
否则的话，最合适的标准还应该是可以带来丰厚利润的销售业绩。
这就意味着，销售人员
应当因为带来的利润而获得奖励，绝不能将关注点仅仅局限于业绩总额之上。
显然，只有这样他们才有动力在卖出更多产品的同时，确保实际价格能够保持在为公司带来利润的水平之上。
2、奖励措施存有上限导致表现突出者无法获得奖励
通常情况下，具体到奖励措施上限的设定，都应该是只有表现突出的员工才能够达到——或者至少不会影响到大家的整体表现情况。
举例来说，公司可以将销售人员获得百分之一提成的上限设置在每月业绩不超过五十万的水平。
如果超过了五十万的话，就不能够继续获得提成。
但到了下个月的时间，全部业绩就会自动清零，同样的奖励措施又可以重新使用了。
在这里，公司为什么要设置提成上限呢?或许，是因为没有足够能力来处理
销售带来的更多业务(尽管只要认真想一下，就会发现这种借
口不仅非常苍白，而且毫无说服力)。
因此，接下来就会发生什么事情呢?对于一名出色的销售
人员来说，确保自己月度业绩保持在略微超过五十万美元的水平就成为了必然选择。
尽管她能够达到更高的等级——但这么做又有什么实际意义呢?如果在二十五号的时间，她已经完成
了自己的业绩上限，可能就会选择将手头现有的紧要工作推迟一下，放到下个月的一号再完成。
或者，她可能只是会放松一下，准备好下个月的从头再来。
激励措施能够反应出来的问题，就是公司内心的实际想法——由于最出色的销售人员都相信，既然公司不愿意为超过五十万的业绩支付月度提成，显然就说明超过该数字属于不希望出现的情况。
最终结果必然就是显而易见的，没有人会做到这种程度。
此外，如果有人不知何故意外(因为这将属于非常意
外的情况)将业绩做到远远超过五十万月度限额的水平，也可
能会因为没有获得额外奖励而感到非常不满。
实际上，绝大多数提成上限的存在原因都来源于公司某种形式的“不想付给他人更多奖金”观念。
不过，如果对于公司来说，这种结果依然属于希望的情况，就应该选择支付提成。
毕竟，高达二十万美元的额外销售收入确实值得支付两千美金的提成。
不过，如果现实情况并非如此的话，公司就不应该支付提成。
即时提醒：或许，当销售额度超过五十万美元的时间，公司就存在因为必须加班或者其它成本上升导致日常运营工作中产生过多负担的可能。
如果现实情况果真如此的话，公司就应该考虑对这种“负担”进行分散，将提成降为百分之零点五就是一种相当可行的选择。
此外，公司也可以容许销售人员将额外业绩按照一定比例转移到下个月的定量中。
接下来，公司应该做的就是竭尽全力对运营流程进行优化改进，确保额外任务也能够按时完成——毕竟，当牵扯到销售方面时，再多也是远远不够的。
3、没有确保奖励与风险之间建立起有机平衡
如果问题很少而利益又极高的话，风险回报模式就会发生严重扭曲。
举例来说，如果绝大部分现有收入都来自于两到三名核心客户的话，公司自然就会希望客户群的范围能够扩大。
因此，在员工激励措施的调整部分中，会增加这样的条目：当业绩来自于新客户时，现有的百分之一提成就会提高为百分之十。
如果单从激励度的方面来看，这确实属于一项不错的措施。
但是，如果绝大部分销售人员都希望获得更高工资的话，就会导致没有动力维护现有客户都全力四处打探新客户的尴尬局面
出现。
毕竟，相比起可能的损失(部分提成只有百分之一的既
有业务)，得到的好处(带来百分之十提成的新客户)明显大得多。
这就意味着，他们会忙于联络可有可无的新意向，或许不再关心建立起良好的合作关系而只是在意不惜一切代价完成交易，可能会因为试图连哄带骗对各类交易进行变换导致与支持团队之间出现矛盾，甚至可能会开始减少对于现有客户的关注——进而影响到销售团队的既有文化，并扩展到全公司，导致重大问题发生。
总而言之，优秀的激励计划必须做到奖励额度与风险大小的有机平衡——不论是对员工，还是对公司来说，情况都应该是如此。
4、协调不力导致内部冲突频发
当然，冲突属于非常难于避免的问题。
毕竟，如果涉及到利益方面的问题，不同团队之间是无法做到完全统一的。
举例来说，会计部门关注的核心就是在两天之内完成所有工作。
换句话说，他们关心的项目是完成的工作;原因在于这
样就可以开出发票来，进而获得应有的奖励。
运营人员在意的情况是让工作看上去正在完成：相比工作昨天的完成情况，他们关注更多的是尽一切可能让今天的项目保持在高效运行状况，原因就在于这是其激励计划的基础所在。
因此，如果出现了书面工作不完整的情况，他们总会敷衍道：“我们将很快处理好这件事情”。
或者，当他们忘记了对某些项目进行标识归类的话，就会给出：“嘿，对此我们深感抱歉，明天我们就会修复它——现在，我们正忙于产品制造工作”之类的推脱之词。
尽管冲突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以对现有运营过程进行调整优化，将发生的概率降到最低程度。
因此，这里的关键就在于给出希望发生的结果——然后努力去实现，
让所有员工都明白，无论是出于自身还是总体利益的角度考虑，都应该选择这么做。
5、眼界过于狭隘无法看到大局
为确保奖励措施能够发挥作用，就应该将重点放在员工可以控制的具体行为——而不是人们无法控制的结果部分——之上。
在上世纪八十年代(或者九十年代)的时间，美国当纳利集团曾经选择给每位员工都发放股票期权：如果公司股票价格在某个日期之前达到了预定目标的话，结果就会是人人都赚了。
当时，公司的原始想法是，这不仅可以让所有员工都关注大局，做到齐心协力，而且能够展示领导层将对成功进行分享的真切愿望。
然而，这里存在的问题是：股票价格通常都是上下波动不停，尤其是短期情况下，它们与员工能够控制的因素之间也不存在什么必然联系。
在我们这个案例中，商品与供应价格可能上涨，市场整体需求可能下降，电子图书成为某些精明开发商眼里的未来所在，市场会认为印刷属于即将消亡的夕阳产业。
结果就造成了，一名在制造工厂里工作的员工更象是一块漂浮在海里不知所向的软木，而不是一位股票价格之船的有力操控者。
因此，这会导致什么情况发生呢?不管基层员工再怎么努力，公司股票价格依然不断下跌;最终，人们终于意识到，仅
仅凭借自己的微薄努力是无法改变大局的。
实际上，在绝大部分情况下，更好的做法都应该是针对具体行为而不是通常结果进行奖励。
举例来说，如果公司认为生产效率获得提高属于一项重要目标的话，就应该针对生产过程中转换速度更快或者工作时间更多的员工进行奖励——奖励的
目标就是生产提高程度。
或者，执行特定工作所带来成本方面的节约。
总而言之，对于公司来说，正确的做法应该是：选择出一种可以带来期望结果的特定具体行为，并对其进行奖励。
只有这样，奖励措施才能够达到促进具体行动的既定目标。