供应链管理 第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
供应链管理下的企业组织结构与业务流程
供应链管理下的企业组织结构与业务流程Supply chain management is a critical aspect of any organization's success. It involves managing the flow of products, services, and information from suppliers to customers. Effective supply chain management requires not only efficient organizational structures but also well-defined business processes. In this article, we will explore different aspects of the organizational structure and business processes in the context of supply chain management.供应链管理是任何组织成功的关键因素。
它涉及从供应商到客户的产品、服务和信息的管理流程。
有效的供应链管理不仅需要高效的组织结构，还需要明确定义的业务流程。
在本文中，我们将探讨供应链管理背景下组织结构和业务流程的不同方面。
Organizational Structure 组织结构The organizational structure plays a crucial role in determining how different functions within an organization are coordinated to achieve supply chain objectives. Thereare several common types of organizational structures that can be seen in supply chain management:1. Functional Structure: This type of structure groups employees based on their specialized functions, such as purchasing, production, transportation, and marketing. Each department focuses on its own particular area and may have separate hierarchies and reporting lines.组织结构在决定如何协调组织内不同职能以实现供应链目标方面起着至关重要的作用。
供应链企业组织结构和业务流程再造的基本原理
供应链企业组织结构和业务流程再造的基本原理
企业流程再造、组织结构调整，必然引起人力资源管理各方面策略的配套调整，影响人岗匹配、员工激励等一系列工作目标。
理由是，企业流程再造的工作内容是以业务流程为对象和中心，重点调整业务流程上的人、事、物、资金等的运营规则和配合关系。
业务流程需要依赖承担岗位职责的人来实现，因此，对企业流程的调整，必然涉及岗位定义的变化。
组织结构调整的工作内容是根据公司的人力资源战略要求，对企业内部的职责、职权、配合关系进行调整。
组织结构调整本身就是人力资源管理的一部分。
企业流程再造和组织结构调整，都会涉及到岗位职能的调整变化，而组织规划、定岗定编是人力资源管理的基础模块，其他人力资源管理模块，包括，招聘与测评管理、绩效管理、薪酬福利管理、培训管理、劳动关系管理等，都基于岗位的设置和人职匹配，必须随组织和岗位职责的变化进行相应调整，才能起到人力资源管理的作用。
供应链管理与企业业务流程再造的关系
供应链管理与企业业务流程再造的关系在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。
这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。
在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。
一、供应链管理与企业业务流程再造的关系(一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识1、供应链管理：供应链管理（SCM）是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。
它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。
客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。
对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。
供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。
2、企业业务流程再造（BPR）：根据Hammer与Champy的定义，“企业业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。
供应链管理与企业业务流程再造(doc 10页)
供应链管理与企业业务流程再造(doc 10页)供应链管理与企业业务流程再造的关系合肥物流网BBS论坛在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。
这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。
在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。
一、供应链管理与企业业务流程再造的关系(一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识1、供应链管理：供应链管理（SCM）是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在析企业业务流程再造的内涵应关注的四个核心问题是：(1)“根本性”(fundamental)表明业务流程再造所关注的是企业一系列的核心问题，例如为什么要做现在的工作?为什么要用现在的方式做这份工作、为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作等。
通过对这些根本性问题的仔细考，企业有可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的，甚至是错误的。
(2)“彻底性”(Radical)再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。
(3)“戏剧性”(dramatic)意味着业务流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃，业绩的显著增长是BPR的标志与特点。
(4)“业务流程”(process)是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。
供应链管理环境下的业务流程再造
供应链管理挑战
03
随着市场竞争加剧，公司原有的供应链管理流程存在效率低下
、沟通不畅等问题，导致成本上升、客户满意度下降。
业务流程再造的方案设计与实施
方案设计
梳理现有流程：对现有供应链管理流程进行全面梳理，找出问题和瓶颈。
制定再造方案：根据梳理结果，制定详细的业务流程再造方案，包括流程图、操作 规范、时间表等。
绩效评估
01
02
设定评估指标：设定供应链管理效率、成本、客户满意 度等为主要评估指标。
定期评估：每季度或半年进行一次绩效评估，分析新流 程的实际效果。
03
04
改进措施
根据评估结果，针对新流程中存在的问题和不适应的地 方进行调整和优化。
05
06
持续改进：在实施过程中不断优化和改进新流程，以适 应市场和客户需求的变化。
信息共享
建立信息共享机制，提高信息传递效率。
物流优化
优化物流网络，降低物流成本，提高物流效率。
风险管理
建立健全风险管理机制，确保供应链的稳定和持续发展。
06
案例研究：XX公司的业务流程 再造实践
公司背景介绍
公司规模
01
XX公司是一家中等规模的制造型企业，拥有员工数百人。
业务范围
02
公司主要生产某类电子产品，产品销往国内外市场。
多目标：供应链管理追 求多个目标，如成本降 低、交货时间缩短、提 高客户满意度等。
动态性：供应链是一个 动态的系统，随着市场 环境的变化而变化。
供应链管理的目标与挑战
目标
供应链管理的目标包括提高效率、降低成本、提高客户满意度等。通过优化供 应链流程，可以实现这些目标。
挑战
供应链管理面临的挑战包括供应商的不稳定性、需求的不确定性、物流成本高 昂等。此外，不同组织之间的文化差异和信息不对称也是供应链管理面临的挑 战。
供应链业务流程再造的实施指南
供应链业务流程再造的实施指南随着全球化和信息化的快速发展，供应链管理对企业的竞争力和运营效率起着至关重要的作用。
然而，传统的供应链业务流程往往存在效率低下、信息传递滞后等问题，因此，供应链业务流程再造成为提升企业竞争力的重要手段。
本文将为您提供一份供应链业务流程再造的实施指南，旨在帮助企业顺利进行供应链业务流程的再造，提升运营效率和响应能力。
一、再造前的准备工作1. 定义再造目标：明确再造目标是供应链业务流程再造的首要任务。
企业可以根据自身的情况和需求，确定需要改善的业务流程，形成明确的目标和指标。
2. 收集和分析数据：通过收集和分析供应链业务流程相关数据，评估当前流程的效率和问题所在。
通过数据的分析，可以定位问题的症结，为再造提供依据。
3. 制定再造策略：根据目标和问题分析，制定具体的再造策略和方案。
这些策略可以包括优化流程、引入信息技术、改进组织结构等方面。
二、供应链业务流程再造的实施步骤1. 流程建模与优化：将当前的供应链业务流程进行建模，明确每个环节的职责和流程。
在此基础上，与相关人员一起进行头脑风暴和讨论，找出当前流程中的瓶颈和问题，并寻求优化的方法和策略。
2. 技术支持和信息化改造：借助信息技术和系统工具来支持供应链业务流程的再造。
例如，企业可以引入ERP系统、供应链管理系统等，提升信息的实时性和准确性，优化流程协同和协调能力。
3. 重塑组织结构和人力资源管理：供应链业务流程再造不仅仅是技术层面的改变，还需要对组织结构和人力资源进行调整和重塑。
企业可以重新划分职责与权限，优化部门间的沟通和合作机制，提升整体的响应能力和适应性。
4. 持续监控和改进：供应链业务流程再造是一个持续的过程，企业需要建立相关的监控机制，对改变后的业务流程进行跟踪和评估。
通过持续的改进和优化，确保实施效果的可持续性和持续提升。
三、再造实施中的注意事项1. 管理层的支持：供应链业务流程再造需要得到企业高层的支持和重视。
供应链企业组织结构与业务流程重构培训教材
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
依据协同作业的范围可分为： 企业与外部伙伴间的协同 企业内部各部门 各事业部间的协同
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
供应链高级计划： • 集制造工厂、多层销售体系、客户为
一体的供应 链是供应链高级计划的 计划范围； • 考虑众多约束条件并且提供多种计划 方式是供应链高级计划的优势。
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
简单功能集合的物流组织形式
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
物流功能独立的组织形式
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
一体化物流组织形式
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
从功能一体化向过程重构转移
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.1602:35:4702:35O ct-2016-Oct-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。02: 35:4702:35:4702:35F riday, October 16, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.1620.10.1602: 35:4702:35:47October 16, 2020
执行信息管理层的主要功能
主要功能是监控供应链企业的运作状况， 防止供应链系统发生波动／风险而给各个 企业带来损失。
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.1620.10.16F riday, October 16, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。02:35:4702:35: 4702:3510/16/2020 2:35:47 AM
供应链管理与企业业务流程再造的关系重点
供应链管理与企业业务流程再造的关系合肥物流网BBS论坛在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。
这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。
在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。
一、供应链管理与企业业务流程再造的关系(一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识1、供应链管理：供应链管理（SCM）是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。
它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。
客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。
对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。
供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会，通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。
2、企业业务流程再造（BPR）：根据Hammer与Champy的定义，“企业业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。
供应链企业的组织结构和业务流程再造PPT文档36页
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
供应链企业的组织结构和业务流程再 造
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
谈供应链基和组织结构和流程再造
• SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供 应链的诊断工具，它涵盖了所用行业。
• SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观 地评估其性能，确定性能改进的目标，并影响今 后供应链管理软件的开发。
谈供应链基和组织结构和流程再造
• SCOR （Supply-Chain Operation Reference Model）
谈供应链基和组织结构和流程再造
谈供应链基和组织结构和流程再造
BPR项目的主要特征：
• 对顾客的关注程度 • 流程的结构化程度 • 信息技术的应用程度 • 流程再造的彻底程度
谈供应链基和组织结构和流程再造
彻底性程度指数值
其中：Fi为每一个因素的赋分，取值为1~5 Wi为每一因素的权重，取值为0~1 N为因素个数 R为风险指数，取值为1~5
•环境因素
•顾客和供应商
•的力量
•经济环境 •文化因素
•战略
•产业竞争
•社会因素
•技术革新
•管理
•风格 •系统 •考评 •指标 •风险 •倾向
•信息和技术
•数据和信息 •信息技术
•决策、模拟和建模工具 •生产技术
•业务 •流程
•组织间 •部门间 •部门内
•人
•技能 •行为 •文化 •价值观
•结构
•正式组织 •非正式组织 •团队/工作小组 •协作/控制岗位
为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司——PRTM和 AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组， 并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-Chain Council） 。 – SCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发 布出了供应链参考模型——SCOR。 – SCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率 的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。
第10章 供应链资源的整合
第十章 供应链资源的整合
项职能从头到尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠， 业务不重复。
2．功能间的BPR 功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边 界的业务流程重组。例如企业在进行某项新产品开发过程中， 以开发该新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应和 检验人员一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理， 以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种 组织及机构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起， 使许多工作可平行处理，从而可以大幅度地缩短新产品开发 周期。
第十章 供应链资源的整合
2．关键业务流程的识别 实施BPR的企业需要重新认识企业的每一个作业流程。 但是，企业实施BPR并不是对企业所有的业务流程同时实施 业务流程再造。企业应该根据面临的主要问题，找出其中的 关键业务流程进行重新设计，按照流程设计跨越职能部门的 基本思路，由关键业务流程的设计带动相关部门一般业务流 程的设计。 3．企业资源分析 一旦实施BPR的关键流程确定下来，就需要对企业的 有关资源能力进行评价分析。企业信息技术水平和人员、组 织的能力都是企业流程再造的动力因素。同样，现有的企业 文化对企业流程再造有着不可忽视的作用。
第十章 供应链资源的整合
正确理解BPR的涵义，要注意以下几点： (1) 重组的对象是过程，而不是组织结构。实践证明， 过程的重组必然伴随着组织结构的重组，保持原有的陈旧组 织结构而进行过程的重组是不可能的。但是要注意的是，重 组不是在旧过程的基础上换上新的组织形式就可以实现预期 的目标。 (2) 重组不等同于技术革新或者自动化。虽然技术在重 组中有不可替代的能动作用，但是归根到底，技术只是实现 重组过程的一种手段，它和重组过程本身没有必然联系。 (3) 重组不等同于质量改进。全面质量管理，或者其他 质量管理形式，虽然都关注过程，但是角度和程度却有所不 同。
【运营管理培训】第十章 业务流程再造
▪ 海尔的“业务链”把市场经济中的利益调节机制引入企业内 部，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位的业务关系由 原来的单纯行政机制转变为平等的买卖关系、服务关系和契 约关系，通过这些关系把外部市场订单转变为一系列内部市 场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间相互 咬合、自行调节运行的业务链。
第一节 业务流程再造概述
▪ IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发 放周期由原来的7天缩减到4个小时，提高生产力42 倍；
▪ 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后， 结果把35毫米一次性照相机从产品概念到产品生产 所需要的时间一下子缩减了50%,从原来的38周降低 到19周；
▪ 海尔的流程再造为其带来了巨大的成功：交货时间 降低了32%，到货及时率从95%提高到了98%，直接收 益为3.45亿元；
四、业务流程再造的主要作用
（一）企业贴近市场
流程再造必须以市场导向，发掘更有效的流程
在来自互联网的竞争对手推出无等待购物之后，零售商面临着更大的加快顾 客服务的压力……很多人逐渐意识到“柜台不满”——也就是顾客对长队列 和慢腾腾的服务的恼火——会成为它们生意真正的威胁。美国调查组的研究 表明，83%的女性和91%的男性表示长队列促使他们停止关顾某个商店。 “我们至少应该给顾客提供一个好的结账服务”，沃尔玛超市的首席信息官 凯文说，它们正在自己店里试验几种新技术。凯玛特超市也在花大钱更换更 快的扫描仪和便携式收款机。沃尔玛使用了一种新技术：装备有手持扫描仪 和便携式计算机的员工扫描完顾客购物车里的物品后，给顾客一张可以反复 使用的包含货物信息的卡片，顾客只要刷一下卡就可以完成结账付款。
2、消除等待时间 顾客等待时间；设备间转换时间；资金周转时间；
如果一辆汽车总是迟到10分钟，我们或许还能忍受。但是如果它平均迟到 10分钟——有时晚很多，有时准时或者较早——我们可能会放弃坐车。
供应链企业组织结构与业务流程重构培训教材(PPT 42张)
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
依据协同作业的范围可分为： 企业与外部伙伴间的协同 企业内部各部门 各事业部间的协同
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
供应链高级计划： • 集制造工厂、多层销售体系、客户为 一体的供应 链是供应链高级计划的 计划范围； • 考虑众多约束条件并且提供多种计划 方式是供应链高级计划的优势。
第二节 BPR的基本内涵
BPR的提出 Business Process Engineering (BPE）: 计算机化的管理信息系统称为企业业务流 程工程化
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
Business Process Reengineering (BPR) : 即重新构造管理的流程和与其相匹配的管理 信息系统，是“为在反映企业绩效的关键因 素，如成本、质量、服务和交货速度等方面 取得重大进展, 而对企业整个活动过程所进行 的根本性重新设计"。
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
第四节 供应链执行管理系统
一、供应链管理的实施方式 二、供应链管理实施的核心内容 三、供应链执行管理系统模型
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
第四节 供应链执行管理系统
供 应 链 管 理 的 实 施 方 式
中枢式的供应链管理实施通 常由重点的某个或少数几个 企业巨头牵头 平台式的供应链管理实施通 常由某行业协会 或行业联盟牵头
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
供应链执行管理系统模型
第一个层次是委托实现决策层 第二个层次是运作管理层 第三个层次是执行信息管理层
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
三、供应链执行管理系统模型
1、委托实现决策层的主要功能
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业战略决策层
的重要性
人
流程1
流程2
力 资
职能1
流程n
5．现代信息技术
源 职能2
的支持作用
信息技术
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第一节 企业组织结构和业务流程再造概述 第二节 供应链管理下的企业组织结构和业务流程 第三节 供应链管理环境下企业业务流程再造 第四节 供应链管理下与传统模式下的企业业务流
美国的福特将这种思想进 一步发挥，建成了世界上 第一条流水生产线，极大 地提高了汽车制造业的生 产率，成为许多企业家争 相模仿的典范。
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
传统企业典型的“金字塔”型组织结构
采购部
总经理 制造部
销售部
用户 需求
定单 落实
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第二节 供应链管理下的企业组织结构和业务流程
一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征
1．制造商与供应商之间业务流程的变化
在供应链管理环境下，企业之间一般借助于因特网或EDI 进行业务联系，由于实施了电子化商务交易，因此引起业 务流程的变化。
2．企业内部业务流程的变化
在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台， 数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有 的顺序工作的方式有可能发生变化。
企业战略决策层
Байду номын сангаас
人
流程1 流程2
力 资
职能1
源
职能2
流程n
信息技术
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第一节 企四业、组基织于结B构PR和的业企务业流组程织再结造构概内述容
基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容 :
1．企业应是流程型组织
2．流程经理的作用
3．职能部门也应存在 4．人力资源部门
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第一节 企业组织结构和业务流程再造概述 第二节 供应链管理下的企业组织结构和业务流程 第三节 供应链管理环境下企业业务流程再造 第四节 供应链管理下与传统模式下的企业业务流
程的比较分析 案 例：伊梅申公司
学习目标
学习完本章后，你将能够：
建立计算机化的管理信息系统称为企业业务流程工 程化（Business Process Engineering，BPE）
BPE实际上就是按照工程化的方法，在企业建立计算 机管理信息系统，以提高企业的业务处理流程的效率
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较
3）BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程。
4）BPR不同于技术革新或业务处理自动化，而是新 业务流程的使能器（Enabler）。
5）BPR不同于质量改进、全面质量改进或其他质量 改善方案，他们虽然都关注过程，但关注的角度 和程度有所不同。
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第一节 企四业、组基织于结B构PR和的业企务业流组程织再结造构概内述容 基于BPR的企业组织结构示意图
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第一节 企业组织结构和业务流程再造概述
三、BPR概述
企业业务流程重构(Business Process Reengineering) 的概念是美国麻省理工学院 M .哈默(Micheal Hammer) 教授于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出。
其主要思想：传统的企业工作流程计算机化后，要想 取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效 活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流 程的使能器。
1．区分传统的企业组织结构和基于BRP概念的组织结构； 2．描述供应链管理下的企业组织结构和业务流程特征； 3．掌握供应链管理下企业业务流程再造的原则和方法； 4．比较分析供应链管理下和传统模式的企业业务流程再造的不同。
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第一节 企业组织结构和业务流程再造概述
采购部 采 购 单 供应商
货
采
物
购
发
单到 货
接收部
票
单
付款
财会部
原有付款流程
采购部 采 购 单 供应商
货 物
付发
接收部 款 票
数据库
财会部
新的付款流程
第十章 供应链企业的组织结构和业务B流PR程？再造
1）BPR是在打破原来职能分工的基础上， 按业务流程或按具体任务来重新组合。
2）BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理 效率，而是一种跃进式的改革。
BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理 方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过 程。
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第一节 企业组织结构和业务流程再造概述 三、BPR概述
在国外，不少企业耗巨资引入计算机技术和信息技 术，希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变 化的反应速度。
3．支持业务流程的技术手段的变化
借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交 换各类信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关 数据库信息，为实现同步运作提供了可能。
第一节 企业组织结构和业务流程再造概述
一二、、基基于于劳信动息职技能术分应工用的的企企业业组组织织结结构构
企业战略决策层
人
流程1
流程2
力 资
职能1
源 职能2
信息技术
流程n
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第一节 企业组织结构和业务流程再造概述
一、基于劳动职能分工的企业组织结构 二、基于信息技术应用的企业组织结构 三、BPR概述 四、基于BPR的企业组织结构内容
一、基于劳动职能分工的企业组织结构 二、基于信息技术应用的企业组织结构 三、BPR概述 四、基于BPR的企业组织结构内容
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第一节 企业组织结构和业务流程再造概述
一、基于劳动职能分工的企业组织结构
现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化 模式。企业所实行的按职能专业化处理企业业务流 程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家 亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。
程的比较分析 案 例：伊梅申公司
学习目标
学习完本章后，你将能够：
1．区分传统的企业组织结构和基于BRP概念的组织结构； 2．描述供应链管理下的企业组织结构和业务流程特征； 3．掌握供应链管理下企业业务流程再造的原则和方法； 4．比较分析供应链管理下和传统模式的企业业务流程再造的不同。
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造