战略规划为导向的内外部环境分析

战略规划为导向的内外部环境分析

2013年5月

目录

⏹战略视野

⏹内外部环境分析的目的

⏹内外部环境分析方法

以战略规划为目的的内外部环境分析，需要具备具备面向未来、面向全局、面向竞争的战略视野

⏹面向未来：把握趋势，洞悉发展先机

⏹面向全局：突破现状，统揽业务全局

⏹面向竞争：知己知彼，决胜千里之外

经过30年的快速发展，中国强势崛起的动力依旧，会有波折，但必将是奇迹依旧的10年…

11.7

5.2

9.1

10.9

15.2

13.5

8.8

11.3

3.8

9.2

13.5

12.6

10.5

9.6

8.87.5

8.3

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11.9

10.4

9.2

7.6

7.8

11.6

4.1

14.2

7.8

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8.0

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9.6

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2

4

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19761978

198019821984198619881990199219941996199820002002200420062008201020122014

⏹9年

⏹9年

⏹10年

⏹1980年代以来，美国经济周期为8.67年，我国为9年。当前处于经济调整期，预计未来仍将有2-3年的调整，但总体增速大概会维持在8%左右的增速，仍属高速增长

⏹？

在中国崛起的大背景下，内外部环境分析既要立足现有业务，更要放眼潜在的市场蓝海。我们今天的视野，或许会决定企业明天的版图…

⏹在中国崛起的大背景下，中国企业的战略使命依然应当是开疆拓土；基本战略目

标应当在当前的经营规模基础上，提升一个量级

⏹在开疆拓土的战略选择上，企业要解放思想、突破自我、抓住两个宏观机遇：

–国家层面：要抓住业务结构调整的机遇，例如低碳业务、信息业务、生产型服务业务等，都必将是未来国家经济大盘中的主旋律

–业务层面：要抓住业务结构升级的机遇，集中表现在：

•产品技术的高端化（从中低端向高端的升级）；

•技术应用的集成化（从提供产品向提供解决方案的升级）；

•经营模式的软化（从提供硬件向提供软件和生产性服务的升级）

目录

⏹战略视野

⏹内外部环境分析的目的

⏹内外部环境分析方法

A 产品

B 产品

C 产品

甲行业 乙行业

丙行业

丁行业

业务战略规划需要以市场为导向，以翔实的内外部信息和数据为支撑。内外部的分析要满足服务于集团战略规划这一基本目的

企业未来应该达到的位置

路径 1

路径 5

路径 4

路径 2

路径 3

企业

当前

位置

企业战略规划原理图 1：业务边界界定 2：业务布局规划

3：业务目标与 成长路经规划 4：核心竞争力 与竞争策略规划

5：战略举措与

实施计划

1.首先需要界定企业的业务经营边界，包括行业/客户边界和产品/业务边界，以决定行业研究范围

A 产品

B 产品

C 产品

甲行业

乙行业

丙行业

丁行业

⏹ 可以从行业/客户和产品/业务两个维度界定我们的业务边界；

⏹ 行业/客户维度界定我们为哪些行业提供产品或服务，例如工矿企业、实验室、市政、电网运营商等等；

⏹ 产品/业务边界从产品、技术、业务模式等角度界定我们提供哪些产品/服务，例如液位计、集散控制系统、系统运维服务等；

业务边界的定义以产品谱系的方式进行表述。行业和产品共同构成基本业务经营单元。产品谱系是业务规划的基础

行业产品系工矿医疗航天石化市政

…

自控与仪表

温度仪表

红外测温仪

热电偶测温仪

…基本业务经营单元

2. 业务布局规划，本质上是业务的选择与组合，在产品谱系中选择产品经营单元

行业产品系化工农业房地产石化市政

…

塑料管

模具

塑料薄膜√

水织布

…

业务布局规划通常通过吸引力-竞争力矩阵（GE矩阵）模型进行选择

为此，需要对经营单元进行市场吸引力和业务竞争力的评估。

其中，市场吸引力评估举例

指标权重评估构面评估说明牵引车自卸车载货车专用车

市场空间0.2 市场规模市场容量/GDP，市场规模大则吸引力大 5 3 3 2 0.2 市场成长性

市场增长率/GDP增长率，市场成长性高则吸引力

大

5 3 3 5

竞争结构0.1 竞争强度

盈利水平/行业平均盈利水平，高则竞争强度弱，则

吸引力大

5 3 1 5 0.1 竞争集中度Cr5，集中度高则吸引力弱 5 3 2 5

竞争壁垒0.1 准入壁垒

经济规模和资金与技术壁垒高，则准入壁垒高，市

场吸引力大

4 4 2 4 0.1 退出壁垒资产专用性高，则退出壁垒高，则市场吸引力小

5 5 4 5

业务链竞争0.1 上下游议价能力上下游集中度低，议价能力弱，则吸引力大 4 4 4 4 0.1 替代竞争威胁替代性威胁大则吸引力小 5 5 2 5

汇总 4.8 3.6 2.7 4.2